微軟將以262億美元現(xiàn)金收購LinkedIn的重磅新聞一出，中國的科技觀察者們就像打上了一劑強(qiáng)心針。話說，也不知道他們的另一半是如何看其像打了雞血一樣從沙發(fā)上爬起來，并且這個(gè)晚上就此陷入工作，不再理睬老婆孩子的。

　　一輪文章很快在消息發(fā)布1小時(shí)之內(nèi)出爐。新鮮熱乎，但說實(shí)在的——實(shí)在是帶著很多趕工的痕跡。午夜時(shí)分，我看了一下目前為止已經(jīng)出現(xiàn)的這些文章。大多數(shù)是基于現(xiàn)有的一些事實(shí)和資料，包括雙方CEO給出的公開信為基礎(chǔ)進(jìn)行分析。

　　例外極少——比如我看到，一篇發(fā)布在LinkedIn自家平臺(tái)Pulse上的文章，是作者本人見證了公司成長的過程，指出了LinkedIn與眾不同的顯著特點(diǎn)，就是“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”的寶貴文化。但除此之外，絕大多數(shù)人的分析是重合的。他們都認(rèn)同微軟收購LinkedIn是為了趕上社交的晚集，同時(shí)覬覦職場社交背后的數(shù)據(jù)。

　　而對(duì)于LinkedIn被收購以后的前途，又可以說各執(zhí)一詞。微軟宣布，交易完成后將繼續(xù)保留LinkedIn品牌、文化和獨(dú)立性，而Jeff Weiner將繼續(xù)擔(dān)任CEO，向微軟CEO納德拉匯報(bào)工作。樂觀派認(rèn)為微軟確實(shí)可以信守諾言，悲觀派一定會(huì)證明微軟之前的幾次巨大收購都不是特別成功。不知道LinkedIn被收購之后的下場會(huì)不會(huì)比諾基亞的手機(jī)業(yè)務(wù)好一些?

　　恰好，就是針對(duì)這個(gè)“獨(dú)立性”我覺得可以稍微說點(diǎn)什么。

　　微軟和LinkedIn雙方的小算盤

　　在知乎上一個(gè)很有意思的問題說：“微軟 262 億美元收購 LinkedIn，這錢能用來買下哪些其他公司，并對(duì)微軟生態(tài)有明顯幫助?”就連提問者本人也認(rèn)同這個(gè)問題是為了比較優(yōu)雅的嘲諷微軟燒錢。但是在回答當(dāng)中并沒有給出我看來非常有說服力的選項(xiàng)，也是諷刺居多。很多人說值得買Slack，但是除去Slack不賣這一點(diǎn)之外，既然已經(jīng)有了Yammer怎么還需要收購一家職業(yè)社交網(wǎng)絡(luò)?而實(shí)際上，微軟更看重的表面是企業(yè)社交，實(shí)際上是成型和有粘性的數(shù)據(jù)。

　　如果數(shù)據(jù)只是堆疊沒有經(jīng)過整理，不能夠直接應(yīng)用的話，購買這些數(shù)據(jù)的預(yù)期收益會(huì)打折扣——這要求數(shù)據(jù)的“成型”。而如果數(shù)據(jù)不能夠自我增長，只是買過來了一些沉淀的數(shù)據(jù)，而并不是數(shù)據(jù)背后的用戶，這些用戶就不能通過其操作源源不斷地創(chuàng)造新的數(shù)據(jù)。所以收益也會(huì)打折扣——這要求數(shù)據(jù)“有粘性”也就是產(chǎn)品有用戶粘性。而通俗地說，LinkedIn就是聚集了很多“行走著的”數(shù)據(jù)。更難得的是，每個(gè)用戶都是實(shí)名關(guān)系(或大多數(shù)用戶如此)，資料翔實(shí)，分門別類而且不斷的在成長。

　　正如很多分析當(dāng)中所提到的，LinkedIn的數(shù)據(jù)質(zhì)量很好，可以被微軟直接拿來利用，不僅是將這家被承諾保持獨(dú)立運(yùn)營的公司安放在企業(yè)級(jí)產(chǎn)品大入口Office 365里，而且其信息能夠和微軟自帶產(chǎn)品打通。至少已經(jīng)有人在LinkedIn CEO Weiner的公開信下留言，迫不及待的要看到把自己的職場信息和Xbox平臺(tái)的征戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)結(jié)合在一起，造成一種反差萌。

　　而更實(shí)用的方面，我們可以期待LinkedIn全站支持微軟帳號(hào)登陸，Lynda推出更多微軟認(rèn)證課程，Slideshare被無縫整合到Office組件，Bing接管LinkedIn站內(nèi)搜索，Cortana也可以多一些智能判斷，增加了新的判定用戶的條件。也許，結(jié)合Hololens識(shí)別眼前人，能夠直接看到對(duì)方的LinkedIn職務(wù)信息，并添加為Skype好友……

　　嗯，挺美的。

　　如果微軟看重的是數(shù)據(jù)，那么LinkedIn看重的是什么?Weiner公開信里的答案，是“穩(wěn)定”。他的一串排比句顯露出管理層對(duì)陷入瓶頸的公司未來的不確定：

　　“我們不再仰視蘋果、谷歌、微軟、亞馬遜和Facebook等科技巨頭，而是獲得像它們一樣的規(guī)模，因?yàn)槲覀兂蔀榱怂鼈兊囊粏T;我們不再需要疲于應(yīng)對(duì)日趨激烈的競爭……我們不需要受到壓力，就長期投資而妥協(xié)，猶豫是否要自我變革，或是因?yàn)楣蓛r(jià)壓力而被迫改變獎(jiǎng)勵(lì)及獲得新人才的方式……全球經(jīng)濟(jì)滑坡不再限制我們的執(zhí)行力。”

　　正話要反說。之所以這么講，很顯然是LinkedIn感受到股東壓力，同時(shí)企業(yè)發(fā)展遲緩，決策已經(jīng)開始受到了一些影響。鑒于沒有誰現(xiàn)在能采訪Weiner，我們難以透過文字讀出他的真實(shí)心聲，但就字面上來看，LinkedIn員工問出的問題真的會(huì)如此輕松地解答么——“在被收購后，我們?cè)趺纯赡芨玫乜刂谱约旱拿\(yùn)?”

　　“獨(dú)立運(yùn)營”在微軟的黑歷史

　　LinkedIn是一個(gè)職場社交網(wǎng)絡(luò)。微軟本身就做過很多次社交的嘗試，多到已經(jīng)無法數(shù)清。2005年Wallop希望以終端應(yīng)用形式構(gòu)建社交網(wǎng)絡(luò)。2008年Wallop關(guān)閉。2012年，微軟研究院開發(fā)的社交網(wǎng)絡(luò)Socl上線，隨后同樣悄無聲息的死去。

　　由MSN升級(jí)到Start.com，再轉(zhuǎn)變?yōu)閃indows Live，微軟最有希望轉(zhuǎn)型社交的門戶網(wǎng)站業(yè)務(wù)十幾年來就這么一點(diǎn)點(diǎn)被搞黃了，最終并入Windows部門之下——順便還為微軟在民間開辟了一個(gè)名叫“改名部”的部門。

　　在即時(shí)通信方面，MSN Messenger、Skype和Yammer都做得不是很成功。這三者的歷史回顧起來，我們能看到非常濃厚的大公司病癥兆。如果微軟寄希望于自己做不好的業(yè)務(wù)，就找一個(gè)成熟項(xiàng)目取而代之，多數(shù)情況下會(huì)把原來的好項(xiàng)目一同拖死。

　　MSN的崛起是出乎微軟預(yù)料的，因此其中間衰落就是因?yàn)橘Y源和精力沒有及時(shí)的跟上投入。而收購Skype為了拯救自身貧弱的IM業(yè)務(wù)的目的也是顯而易見，結(jié)果Skype的第一個(gè)戰(zhàn)役，是做了壓死MSN的最后一根稻草。扶正之后，Skype自己同樣沒有被足夠重視。2012年Skype聯(lián)合創(chuàng)始人塔林表示，微軟的大公司官僚化作風(fēng)耽誤了Skype的發(fā)展：“若我們當(dāng)初追隨的是谷歌，前景會(huì)更好。”

　　Yammer的生涯更加諷刺，其最高閃光點(diǎn)恰好就是被微軟收購的當(dāng)時(shí)。很多評(píng)論就這一事件認(rèn)為企業(yè)社交的春天來到了，然而所謂Yammer模式在被收購的那一刻就開始瓦解。不到一年，微軟就開始對(duì)Yammer裁員，連聯(lián)合創(chuàng)始人都被擠走;作為服務(wù)的Yammer現(xiàn)在確實(shí)是在“獨(dú)立運(yùn)營”——這話今天聽起來尤其諷刺——但只是在日常維護(hù)，在大版本更新方面再難起色。

　　更值得注意的是，Yammer沉淀下來的用戶資源，正在努力的被整(fen)合(chai)進(jìn)微軟的Office 365產(chǎn)品線當(dāng)中。這一步對(duì)于雙方的用戶群來說，都是比較痛苦的過程。Office 365的用戶之前并沒有使用Yammer的習(xí)慣。對(duì)于他們來說，只是增加了一個(gè)新的工具而已，沒有迫切使用和轉(zhuǎn)換的必要。就像是那個(gè)后來改名叫Skype for Business的Lync一般。

　　只見新人笑，不見舊人哭。按照Lync改名的尿性，是否Yammer也要改名叫LinkedIn for 什么什么呢?然而，換了牌子和皮膚的Lync并沒有基于Skype進(jìn)行重構(gòu)。對(duì)于強(qiáng)迫整合的其他所有產(chǎn)品也都是如此。此時(shí)說產(chǎn)品保持“獨(dú)立運(yùn)營”，也可以賣一個(gè)順?biāo)饲榘伞?/p>

　　還有，被收歸微軟的諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)也“獨(dú)立運(yùn)營”了很久，而這個(gè)久經(jīng)考驗(yàn)的老梗我并不想多提。

　　微軟真是LinkedIn最好的歸宿嗎？

　　有些公司收購了競爭對(duì)手之后，會(huì)即刻解散他的團(tuán)隊(duì)，下架他的產(chǎn)品，只是為了不給自己的發(fā)展擋路。有些公司收購小公司之后會(huì)完全放養(yǎng)，跟自己的產(chǎn)品甚至都不會(huì)發(fā)生任何關(guān)聯(lián)。不過這些狀況都不能準(zhǔn)確的形容微軟。微軟的話，必然是那種收購了一家公司，就希望它成為自身一部分的企業(yè)。

　　從上面的總結(jié)以及CEO公開信中可以看到，LinkedIn的主營業(yè)務(wù)與微軟現(xiàn)有業(yè)務(wù)的重合度很高，很容易從各個(gè)角度被直接吸收，融合進(jìn)微軟的產(chǎn)品線當(dāng)中，而這就將會(huì)使公司的獨(dú)立性遭遇越來越嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。即使果真可以保持獨(dú)立，也可以參考Flickr跟雅虎之間的恩怨來看一看。如果公司資源的分配并不側(cè)重于你，產(chǎn)品的發(fā)展就會(huì)遭遇瓶頸。

　　LinkedIn與微軟高層的洽談基本保持著良好的氣氛，但是這無法預(yù)言日后的實(shí)際融合當(dāng)中不出問題。但是也許就像Weiner所說的那樣，相比起自己獨(dú)立發(fā)展時(shí)面對(duì)巨頭的內(nèi)心不安定，安全感可能高過了其他任何訴求。

　　LinkedIn有自己的企業(yè)文化。它是實(shí)踐“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”理念最徹底的一家公司，驅(qū)動(dòng)了一直以來的高增長和高轉(zhuǎn)化，帶來了華爾街的高估值。要想保持LinkedIn團(tuán)隊(duì)活力，就需要微軟真正維持團(tuán)隊(duì)成員穩(wěn)定，保證包括CEO在內(nèi)的高管團(tuán)隊(duì)自主決策，但這殊為不易。

　　說句不好聽的，像騰訊戰(zhàn)略投資京東、大眾點(diǎn)評(píng)、滴滴那樣做，可以實(shí)現(xiàn)一樣的融合目的——也就是雙方產(chǎn)品整合打通。而微軟非得收購進(jìn)來，更多的意圖也可以由此凸顯。

　　LinkedIn的基本價(jià)值主張是“連接人與機(jī)會(huì)”，拆細(xì)一點(diǎn)來說即是“個(gè)人身份、知識(shí)洞察與商業(yè)機(jī)會(huì)”。但微軟是以企業(yè)為服務(wù)主體的，可以說這兩家公司的客戶，一個(gè)代表了雇員，一個(gè)代表了雇主。難怪Weiner在公開信中只能用“LinkedIn專注于職業(yè)網(wǎng)絡(luò)，而微軟則是職業(yè)云”來強(qiáng)行找補(bǔ)。

　　Weiner公開信說：“無論是工作被取代，技能出現(xiàn)差距，年輕人失業(yè)，還是社會(huì)經(jīng)濟(jì)的層級(jí)化，社會(huì)受到的影響都令人震驚。我曾在許多場合談到過這點(diǎn)，而每一天我的這種看法都在加強(qiáng)：創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)機(jī)會(huì)將是我們時(shí)代的決定性問題。”

　　——醒醒，在替代工人工作的所有機(jī)器里，微軟怎么也得占很大一部分?，F(xiàn)在我只希望LinkedIn及時(shí)把握由職業(yè)教育轉(zhuǎn)向通識(shí)教育的機(jī)會(huì)，爭取在人類都不用上班的美好未來，把自己的目標(biāo)從對(duì)人的職場培訓(xùn)，轉(zhuǎn)向幫助人們走向自我實(shí)現(xiàn)。

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