前陣子，我?guī)ьI(lǐng)我的領(lǐng)教工坊私董會(huì)小組參訪了騰訊公司。在此之前，我們參訪過小米、參訪過盒馬鮮生，都受益匪淺，這次參訪騰訊，更是深受震撼。

　　我的私董會(huì)小組有15位企業(yè)家組員，每次參訪這些著名企業(yè)，都是一邊感嘆太牛逼，一邊感嘆學(xué)不來。

　　這次參訪的騰訊公司，可以說是一家國(guó)民級(jí)企業(yè)，它所涉足的業(yè)務(wù)之廣、數(shù)據(jù)之多，幾乎涵蓋了生活的方方面面，毫不夸張地說，我們每一個(gè)人，天天都在使用騰訊系的產(chǎn)品或者服務(wù)。

　　那么，騰訊是如何做到不斷產(chǎn)生有競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品、不斷擴(kuò)展業(yè)務(wù)的新邊疆呢?

　　今天，我想跟大家分享一下我們這次參訪騰訊，給大家印象最深的“賽馬制”。

　　關(guān)于騰訊的賽馬制，可能大家聽說過最多的例子就是微信，微信在騰訊的發(fā)展史上，可以說是“起死回生”之作。

　　2010年，是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)元年，這一年，蘋果推出了iPhone4和iPad，前者至今被認(rèn)為是經(jīng)典，后者則開啟了全新的瀏覽、視頻、游戲模式，在之后數(shù)年，智能手機(jī)和平板電腦銷售爆炸式增長(zhǎng)，用戶快速地從PC遷移到了手機(jī)上;新浪推出了微博，當(dāng)年用戶數(shù)就超過1億;反應(yīng)迅速的雷軍，帶領(lǐng)小米率先推出了移動(dòng)社交工具米聊。

　　此時(shí)，深陷在“3Q大戰(zhàn)”之中的騰訊，居然同時(shí)有三個(gè)團(tuán)隊(duì)分別在做同一款叫做“微信”的產(chǎn)品，其中一個(gè)是原QQ團(tuán)隊(duì)，一個(gè)是成都團(tuán)隊(duì)，最后，來自廣州研究院的張小龍團(tuán)隊(duì)做出的產(chǎn)品，贏得了PK，用和菜頭的話來說“比它炫的沒它簡(jiǎn)單，比它簡(jiǎn)單的沒它快，沒有誰(shuí)比它更快，哪怕在GPRS下，微信也能把進(jìn)度條輕易推到底。”。

　　最終，騰訊發(fā)布了張小龍版本的微信，并迅速獲得了成功，成為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的壟斷型應(yīng)用。這直接讓小米放棄米聊，轉(zhuǎn)型成為一家智能硬件制造公司。

　　這就是騰訊的賽馬制，它不是自上而下的頂層設(shè)計(jì)，而是自下而上基層獨(dú)立創(chuàng)新，幾個(gè)團(tuán)隊(duì)都做同一款產(chǎn)品，相互競(jìng)爭(zhēng)，最后PK出那個(gè)最好的投入市場(chǎng)。

　　勝出的團(tuán)隊(duì)，自然是走上人生巔峰，迎娶白富美。而失敗的團(tuán)隊(duì)，則就地解散，內(nèi)部應(yīng)聘，如果內(nèi)部找不到工作，則可能被解雇。

　　所以，這是一個(gè)聽上去很殘酷，實(shí)際上更殘酷的競(jìng)爭(zhēng)方式。

　　殘酷，但是很有效。騰訊的很多產(chǎn)品，從早期的QQ秀，到現(xiàn)在游戲界扛把子的“王者榮耀”，都是賽馬跑出來的產(chǎn)品。

　　如果當(dāng)初騰訊不賽馬，那么微信最理所當(dāng)然的開發(fā)團(tuán)隊(duì)是QQ團(tuán)隊(duì)，屬于SNG(Social Network Group)社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群，而騰訊的移動(dòng)業(yè)務(wù)歸MIG(Mobile Internet Group)移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群，微信這樣的產(chǎn)品，勢(shì)必在兩個(gè)事業(yè)群之間來回溝通，時(shí)間一長(zhǎng)，等米聊、陌陌長(zhǎng)成氣候，騰訊可能就永遠(yuǎn)失去了“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的站臺(tái)票”，失去了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會(huì)。

　　所以說，是賽馬制救了騰訊一命。

　　其實(shí)，在很多大公司，都有類似的機(jī)制。我服務(wù)了14年的微軟公司，有一套制度也很類似，叫做“內(nèi)部達(dá)爾文主義”。

　　有一幅圖曾經(jīng)非常有名，它是由設(shè)計(jì)家馬努·科內(nèi)特繪制的科技巨頭公司組織架構(gòu)的圖：

　　很多人用這幅圖嘲笑微軟，認(rèn)為微軟公司部門和部門之間兵戎相見、內(nèi)耗嚴(yán)重。其實(shí)這是一個(gè)故意的設(shè)計(jì)，我們稱之為“內(nèi)部達(dá)爾文主義”。

　　什么叫內(nèi)部達(dá)爾文主義呢?

　　我舉個(gè)例子，2001年發(fā)布的Windows XP，是一個(gè)大工程，由很多部門通力合作完成。其中有一個(gè)小部分，是界面設(shè)計(jì)，當(dāng)時(shí)微軟內(nèi)部有幾個(gè)小團(tuán)隊(duì)，都是專門做界面的，他們做出方案之后，拿到PUM(Product Unit Manager)單元產(chǎn)品經(jīng)理那里去展示，最后只有下面這個(gè)方案獲得了采用。其他的方案就被斃掉了，被斃掉方案的小組解散，成員只好重新找工作。

　　聽起來是不是跟賽馬制很像?

　　內(nèi)部達(dá)爾文主義還有一種形式：微軟在2000年的時(shí)候，曾經(jīng)想做一個(gè)產(chǎn)品，叫做“NetDoc”，可以讓用戶在網(wǎng)上操作Office軟件，類似于今天的Office365，但是因?yàn)樘?，互?lián)網(wǎng)還不發(fā)達(dá)，網(wǎng)速也太慢，項(xiàng)目沒有成功，當(dāng)時(shí)整個(gè)團(tuán)隊(duì)大約2000人，就地解散找工作。

　　內(nèi)部達(dá)爾文主義能夠讓一個(gè)公司具有極大的競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)是必然的，只不過是來自于外部，或者來自于內(nèi)部。

　　當(dāng)一家公司外部競(jìng)爭(zhēng)不大的時(shí)候，內(nèi)部容易因?yàn)榉潘啥腊?，失去活力，甚至失去?yīng)付突如其來風(fēng)險(xiǎn)的能力。而充分快速的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，能夠推動(dòng)企業(yè)的變革，適應(yīng)外部競(jìng)爭(zhēng)。

　　好比一個(gè)人，如果一直從事體力勞動(dòng)，身體會(huì)比較強(qiáng)壯，另一個(gè)人，如果沒有從事體力勞動(dòng)，也可以通過不斷健身的方式，讓自己的身體變強(qiáng)壯一樣。

　　無(wú)論是騰訊的賽馬制，還是微軟的內(nèi)部達(dá)爾文主義，都是企業(yè)保持活力的鍛煉方式。

　　既然這個(gè)方法這么好，而且大公司都在用，那我能不能學(xué)回去使用呢?

　　這里我要提醒你，任何一個(gè)方法，都有使用的邊界。賽馬制的方法，有一個(gè)明顯的弊端，就是資源的極大浪費(fèi)，通常需要幾個(gè)團(tuán)隊(duì)來做，意味著做一個(gè)項(xiàng)目，花了幾倍的資源投入，這是非常奢侈的做法。

　　這種浪費(fèi)到底值得不值得，取決于你所處的競(jìng)爭(zhēng)位置，像騰訊和微軟這樣的頭部企業(yè)，產(chǎn)品面臨的競(jìng)爭(zhēng)層面很高，贏家通吃，牽一發(fā)動(dòng)全身，一些細(xì)微的差別就可以定勝敗，所以對(duì)產(chǎn)品的要求精益求精，賽馬是為了提高勝算，這種程度的浪費(fèi)是可以接受的。

　　從另一個(gè)角度看，賽馬中所浪費(fèi)的資源，等于對(duì)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)進(jìn)行的風(fēng)險(xiǎn)投資，目的是選出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。

　　除了這些大公司之外，還有一個(gè)行業(yè)，也賽馬，那就是風(fēng)險(xiǎn)投資，有很多風(fēng)險(xiǎn)投資，比如紅杉資本，甚至一投就是投一整個(gè)賽道，它們的目的，也是賽馬。

　　相對(duì)賽馬制，還有一個(gè)邏輯，就是選馬的邏輯。就是由公司來選擇、指派某一個(gè)團(tuán)隊(duì)來完成產(chǎn)品開發(fā)的任務(wù)。選馬極大地依賴伯樂的眼光，看過賽馬的人都知道，一匹馬能不能夠贏得勝利，只有在跑的過程中才能看出來。

　　所以，到底能不能把賽馬制這個(gè)邏輯用在創(chuàng)業(yè)公司呢?創(chuàng)業(yè)公司因?yàn)橐?guī)模不大，類比于騰訊的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，他們就是那些馬，他們不可能是馬場(chǎng)主。如果他們開始賽馬，那么這么大的資源開銷，是沒法走下去的。

　　作為創(chuàng)業(yè)公司，只能拼命奔跑，等有一天，變成伯樂的時(shí)候，可以去相馬，或者更大了以后，可以去開馬場(chǎng)。作為一匹馬，責(zé)任是拼勁全力，縱情奔跑，跑出來，才有未來。

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