在中國的民營教育市場上，俞敏洪和他的新東方教育集團，就像一面旗幟，廣為大眾所知，但在這片萬億級的教育市場里，還有一批鮮為人知的神秘大佬，他們低調(diào)務實，多年默默在細分領域埋頭深耕，直到融資消息傳出后，人們才恍然發(fā)現(xiàn)：原來他們的公司早已跨入進了億級營收俱樂部。

　　最近，總部位于深圳的貝爾科教集團對外宣布，公司已完成新一輪融資，融資額高達數(shù)億元，此輪投資者包括國中創(chuàng)投等投資機構(gòu)。在此之前，它曾獲高通等知名公司注資。

　　貝爾科教涵蓋的業(yè)務包括線下兒童學院、機器人大賽、線上教育平臺、智能教具硬件等，如今它已在中國開辦了400多所線下學院，致力于為3到13歲的孩子上好每一堂科教實踐課，而它自主研發(fā)的智能教育機器人，更已銷往全球30多個國家和地區(qū)，集團每年營收高達4億元。

　　融資消息發(fā)布后，貝爾科教集團掌舵人逐漸為媒體所注目，王作冰這個名字，開始頻繁地被大家提起。這位貝爾科教集團創(chuàng)始人兼董事長，身兼技術(shù)極客和知識分子的雙重氣質(zhì)，他是《人工智能時代的教育革命》作者，是黑馬會教育分會秘書長，也是兒童成長聯(lián)盟發(fā)起人和行知會會長。

(資料圖：貝爾科教創(chuàng)始人王作冰)

　　從小就是孩子頭的王作冰，小學到大學一路都擔任著班長角色，這樣的成長環(huán)境很容易將他推向管理者、創(chuàng)業(yè)者的行當。他的骨子里，也總期待自己可以引領伙伴，干番大事，走出一條與眾不同的人生道路。

　　作為創(chuàng)業(yè)者，王作冰有著自己的篤定和堅持，他不是那種賺一分利就要花一分錢的急功近利者，通常他會把賺來的錢優(yōu)先投入到研發(fā)上，為了讓團隊信服這種決定，他往往拿著比其他高管都要低的薪酬。你很容易把他歸結(jié)為那類為了實現(xiàn)宏大目標而一再延遲滿足感的創(chuàng)業(yè)者，這讓他在急躁的市場中活得沉穩(wěn)，也得以自如地把控公司的發(fā)展節(jié)奏。

　　最近，王作冰首次深度揭秘了他做教育的緣起，他眼中的教育和教育市場，以及他如何將公司從零做到營收4億的奧秘等。在王作冰的教育拼圖中，他給當下的自己定了兩個小目標：一是要在中國鋪設5萬間教室，二是要把業(yè)務擴展到全球150個國家和地區(qū)。“這將是我最后一份工作，做完就退休。”訪談中，39歲的王作冰斬釘截鐵地說。在他的人生規(guī)劃中，貝爾科教已然是他為之奮斗終生的事業(yè)。

　　1.世界上比創(chuàng)新更高遠的使命是育人

　　大學時期的王作冰，偶然迷上了一本叫《貝爾實驗室——現(xiàn)代高科技的搖籃》的書，那個時候他正在上大學。 “他們做的事真是太酷了，是改變?nèi)祟惖臇|西。”王作冰眼中的“他們”，指的是貝爾實驗室里的一群科學家和工程師。

　　在全球科技史上，貝爾實驗室曾是一個輝煌而神奇的存在，就連世界首富比爾·蓋茨都曾感嘆道：“如果能穿越探險，我的第一站將是1947年12月的貝爾實驗室。”

　　那個令比爾·蓋茨著迷的12月，正是世界上第一只晶體管誕生的時節(jié)，這種小巧、消耗功率低的半導體器件，與印刷術(shù)、汽車、電話等發(fā)明齊名，它是現(xiàn)代集成電路的基礎，支撐著現(xiàn)代電器的有效運轉(zhuǎn)。

　　晶體管的誕生正式拉開了世界電子工業(yè)革命的序幕，也引領人們踏入了電子信息社會。自那之后，從傳真機到按鍵電話，從數(shù)字調(diào)制解調(diào)器到蜂窩電話，從通信衛(wèi)星到高速無線數(shù)據(jù)系統(tǒng)，從太陽能電池到有聲電影……數(shù)不勝數(shù)的創(chuàng)新技術(shù)和產(chǎn)品，不斷從貝爾實驗室涌出，創(chuàng)意工廠里的科學天才們，孜孜不倦地設計著他們眼中的“未來世界”。

(資料圖：貝爾實驗室研發(fā)出的世界第一個晶體管)

　　2000年初，王作冰就已經(jīng)成為了貝爾實驗室的超級粉絲。畢業(yè)幾近六年，當已經(jīng)積累起互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)服務、社交和O2O等領域的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗后，這位進入不惑之年的互聯(lián)網(wǎng)老兵開始籌謀更大的事業(yè)冒險。在思索著該選取哪個新賽道挑戰(zhàn)時，王作冰的腦海中突然竄出了這么一個問題：“貝爾實驗室已推動了人類這么多進步，到底還有沒有哪種方式還能更有力地推動人類的進步?”

　　很多人找創(chuàng)業(yè)賽道，往往最先思索的是市場“剛需”，王作冰此時優(yōu)先考慮的，是使命感的高遠與否。小時候，奶奶常常告誡王作冰，做人做事，要有大格局，他自己也堅信，這是企業(yè)能做大走遠的關鍵所在。

　　“貝爾實驗室可以有一個實驗室，但教育可以產(chǎn)生N個實驗室，育人的力量是無窮的”，在反復探索后，王作冰終于找到了答案，“如果從貝爾實驗室到貝爾教育，這件事做成了就可以惠及更多人，在貝爾的培育下，就可以誕生N多創(chuàng)新人才及互聯(lián)網(wǎng)精英，沒有比這件事再高遠的了。”

　　說干就干。2011年，王作冰果斷地以“貝爾”為基因，成立了貝爾科教，他瞄準3-13歲這個年齡層，希冀將貝爾實驗室里的優(yōu)秀基因帶進科教實踐課堂，讓孩子們從小培養(yǎng)起創(chuàng)新意識和動手能力。

　　他分析過新東方的成功經(jīng)驗，一大感悟是新東方前瞻性地布局了青少兒英語市場，由此成了抓住時代機遇的企業(yè)之一。“花了十年時間，兒童英語里出現(xiàn)了航母級企業(yè)，如果我從現(xiàn)在開始做創(chuàng)意科教，往后推十年，市場里一定也會誕生航母級企業(yè)”，王作冰當時這樣預估市場前景，他對未來走勢看得樂觀，“會不會是貝爾，不知道，但我們是有機會的。”

　　篤定創(chuàng)意科教將會是個大市場后，王作冰還意識到，傳統(tǒng)教育仍有其弊端，創(chuàng)意科教有其存在的土壤，貝爾科教理應做傳統(tǒng)教育的補充者角色。

　　早在開辦軟件技術(shù)公司那會，王作冰在招募新人時，發(fā)現(xiàn)到了一個痛點——傳統(tǒng)教育培養(yǎng)出來的人，在創(chuàng)造力方面普遍偏弱，單位要花很多時間去培養(yǎng)新人，而這些新人往往又缺乏主動探索的欲望，通常是帶隊人在后面推一步，他們就往前走一步。

　　“傳統(tǒng)教育對工作的實踐應用，不能很好地滿足這種創(chuàng)造力要求。如果再過30年，AI人工智能時代真的來臨了，整個社會對創(chuàng)造力的要求只會越來越高。”王作冰這樣總結(jié)他在選擇賽道時對市場痛點的思考。

　　如今，就在王作冰在這個市場深耕六七年后，在人工智能創(chuàng)業(yè)熱潮的帶動下，創(chuàng)意科教領域也開始冒出了越來越多的創(chuàng)業(yè)者。當其它公司還徘徊在幾千萬的營收規(guī)模時，提早入場的貝爾科教，已將年營業(yè)規(guī)模做到了4億元，躋身成了這一輪創(chuàng)意科教競爭潮里的領頭羊。

　　2.讓教育自然而然發(fā)生

　　在貝爾科教集團，王作冰擔負的不僅是掌控全局的董事長，他還同時是首席產(chǎn)品經(jīng)理。在他的觀念里，教育的本質(zhì)就是一個靈魂點亮另一個靈魂，教學需要的是把孩子們潛藏的探索欲望給激發(fā)出來。

　　做線下學院時，王作冰一改灌輸式方式，引進了美國的創(chuàng)意科教理念和課程體系，開展起實踐教學。他還請來香港中文大學的校長、中國工程院院士徐揚生和大連理工大學的教授裘楊等教育專家，一起探討設計全新的教學案例——所有這一切準備，都是為了力求實現(xiàn)一個核心目標，那就是“上好一堂課”。

　　傳統(tǒng)課堂教小朋友學習各種原理時，通常是老師拿個粉筆在黑板上寫知識點，學生坐在座位上背，然后通過習題練習來加深印象。王作冰并不希望貝爾重復傳統(tǒng)套路，他倡導“讓教育自然而然發(fā)生”的教學理念，比如同樣是教孩子們學習三角形原理，貝爾的老師會讓孩子制作一座橋，使得他們在實踐過程中，體會四邊形和三角形的具體差異。

　　“最開始這座橋孩子會用平行四邊形做，發(fā)現(xiàn)它是不穩(wěn)固的，但在平行四邊形中疊加一道梁，就變成了兩個三角形，這時這座橋反而就穩(wěn)固了。”王作冰分析，通過這樣的作品演示和拆裝實踐，孩子們可以在玩樂中感知探索，何為三角形原理，何為平行四邊形原理。

　　“人性當中最愿意做的事情，一定是玩的事情、不累的事情。” 王作冰如此詮釋“自然而然”背后的邏輯。在他眼中，學習這件事情，在貝爾通常是家長才感受到的，孩子們感受到的是玩，是一起做一個項目，比如設計一個機器人，組隊完成某項任務，這樣反而更能激發(fā)起孩子們的學習興趣。

(資料圖：貝爾產(chǎn)品Mabot)

　　小時候，學霸王作冰時常會領著小孩們一起玩冰雪游戲，以給課外時光注入些許樂趣。每到冬季下雪天，一等到大院里的河道結(jié)了冰，他便會和孩子們在冰河里建冰屋、堆雪人、造冰道、開展冰雪比賽，玩得不亦樂乎。場地搭建是一個不小的“工程”，在小作冰的統(tǒng)籌下，大伙們彼此協(xié)作，共同鉆研，才及時搭建好玩樂道具和玩樂場地。有時部分道具沒做完，孩子們還會自發(fā)“加班加點”，琢磨各種制作方法和造型方案，全然沒有疲憊感。在王作冰眼里，那已經(jīng)不單單只是簡單的玩樂游戲，更是一次鍛煉團隊合作的絕佳機會。

　　后來，他把這種玩樂精髓注入進了他的貝爾教育體系里，為此尤為強調(diào)教學要激發(fā)學習者的主動性、有趣性和熱愛感，比如會給孩子們設計類似機器人任務課或舉辦機器人大賽等。在這種設計體系中，孩子們?nèi)粝胍?qū)動機器運轉(zhuǎn)，他們就必須要掌握相應的學科，去弄清楚輪子怎么轉(zhuǎn)、行走路徑怎么走等，這些答案書本上都沒有，參與的成員須反復策劃和調(diào)試。“你做這些東西，完全不是為了考試，是因為熱愛，因為有趣。”王作冰總結(jié)說。

　　在形容理想的教育場景時，王作冰這樣描述道：小孩在課堂上玩了一個半小時，出來之后，知識能力就掌握了。但他也坦然，現(xiàn)在受限于人類的思維局限，總還需要給課堂擬定一個“實踐”形式，也許日后隨著科技的發(fā)展，以及沉浸式設備的成熟，未來可能真的可以完全做到讓教育自然而然地發(fā)生。

　　教育的神圣在于，老師的每一次教學，其實都在創(chuàng)造一種無限的可能性，這也促使王作冰對教育本身心存敬畏，正如他所剖析的那樣：“一堂課，對老師來說可能只是一堂課，但對孩子來說，是他人生的一個構(gòu)成部分，而且是不可逆的構(gòu)成部分，這個歷史過去了就過去了。”

　　王作冰時常會聽到家長們帶給他的一些教學反饋，比如貝爾設計過一些讓小朋友蓋房子的課程，這種房子的結(jié)構(gòu)跟真實的房屋結(jié)構(gòu)完全是一樣的，平時小朋友每每走到墻底下，都是熟視無睹的，但小朋友上了實踐課后，反應慢慢就敏銳起來了。“走到樓底時，他會和我講，說這個樓是怎么蓋起來的，用什么原理蓋的”，小朋友的母親聽到這些后，顯得很是興奮，她認為孩子通過課堂打開了一顆洞察現(xiàn)實生活的心。

　　“我們就是要給孩子訓練出一種思維方式，讓他去探究事情背后的原理和邏輯，當這些思維一旦形成后，他就會觸類旁通。”王作冰如此闡釋創(chuàng)意科教的某種獨特價值。

　　3.從0走向4億

　　在創(chuàng)意科教這個領域，大部分企業(yè)目前只能做到三四千萬的年營收，貝爾已經(jīng)做到了四個多億。除了入場早，王作冰自己總結(jié)了三大關鍵因素：第一，公司有互聯(lián)網(wǎng)基因，有標準化的IT系統(tǒng);第二，公司有一波穩(wěn)定的中層骨干員工;第三，公司有成熟的文化愿景驅(qū)動，而且在擴張兼并時，能快速地實現(xiàn)團隊和文化融合。

　　熟悉王作冰的朋友，沒有人會對他的“謙讓風格”表示吃驚。無論收購公司，還是招募員工，王作冰始終堅守“先讓對方滿意”的“謙讓”原則。

　　談并購時，王作冰很少砍價，除非意在收購對方的資源。他的邏輯是：“你提價格，我能承受，我就收購。我要評估的，是我能不能做到，我若能做到，我就讓你爽，讓你舒服。”

　　招募員工時，王作冰則會問對方看中什么。“你告訴我你最在乎的點，如果貝爾能滿足，又符合商業(yè)利益，那這事就OK，如果滿足不了，這事就不往下繼續(xù)了。” 他壓根不去跟對方討價還價。

　　一旦涉及到經(jīng)營目標，王作冰也會有極為嚴肅的一面。“你可以說你今年能完成一個億的業(yè)績，也可以說能完成1.5個億的，甚至可以說完成8000萬的，可一旦說定目標后，你就一定要完成的，你要完不成，在我這里，信任度就沒了。”

　　王作冰的經(jīng)營作風，與小時候奶奶的耳濡目染密不可分。出身名門閨秀的奶奶，經(jīng)常會教小作冰很多樸素的道理，比如要能吃虧，要重諾，要大氣，要講和氣。而他可以吸引到一群骨干追隨他多年，與他“孩子頭”的經(jīng)歷又密不可分。

　　家鄉(xiāng)黑龍江伊春時常下雪，小時候一到寒假，王作冰便會領著伊春林業(yè)局大院的小孩一起玩，大家自制滑冰鞋，在結(jié)冰的池塘上建滑雪跑道、用雪蓋房子，零下二三十度的大冷天，二三十個小孩干得熱火朝天。那時冰場上所有的事務分配權(quán)，都由王作冰說了算，比如房子建多大、造多少個屋。

　　他并不是靠拳頭獲得權(quán)威，而是靠能干和義氣。修雪道蓋房子往往會用到工具，這時的王作冰會非常大方地把家里的合適工具全拿出去分享，盡管有些工具是他父親的心頭肉。

　　王作冰的父親是做木工出身的，得知自己心愛的工具被兒子拿去玩耍還用壞了時，往往會勃然大怒、暴跳如雷。即便這樣，王作冰下一次還是會冒險，照舊會將父親的工具拿去給伙伴們用。類似“挺身而出”的經(jīng)歷，很早就造就了王作冰在伙伴們心中講義氣的口碑。

　　講義氣的人往往能贏得同伴的信賴，比如學校發(fā)生幫派爭斗時，兩派都會把“情報”透給王作冰，甚至請他來主持“公道”。生活中，每每有小伙伴拿不定主意時，也總愛向王作冰尋求建議。這樣的人選，很容易被師生相中做 “班長”，于是從小學到大學，甚至創(chuàng)業(yè)后參加黑馬營時，王作冰一路都是“班長”。

　　這些“班長”積淀，使得王作冰具備起逐步操盤更大產(chǎn)業(yè)的基石，他由早期領著二三十個孩子建造雪道的孩子頭，已逐步蛻變成了今日得以掌控1600多號人的集團董事長。“作為一個leader(領導者)，你既要去保護你的伙伴，又要去化解爭端，使大家向一個目標行，逐漸逐漸，你就會越來越具備處理復雜問題的能力。”他總結(jié)說。

　　4.從伊春走向全球

　　王作冰出生于1979年，他成長的年代，正值中國對外開放初期，那時港澳臺華僑經(jīng)常會坐著專列火車去伊春考察內(nèi)地的風俗民情。

　　在小作冰的記憶中，華僑們總是穿得干凈而洋氣，家鄉(xiāng)人當時穿的都是手工做的棉鞋、棉襖、棉帽，華僑賓客則已穿戴起雪地鞋、羽絨服和耳包。

　　那個時候，小作冰對外面的這群人和他們的生活充滿好奇，他期望自己某一天可以走出小鎮(zhèn)，看看外面的世界到底是怎樣的。

　　大學時，他考到了哈爾濱念大學。畢業(yè)后，他的足跡踏入到了更廣的疆域，從大連到北京，從日本到臺灣地區(qū)，從成都到深圳，他從北往南，一路在探索“外面的世界”，一路也在探索更大的商業(yè)可能性。

　　而今年對王作冰來說，將是“認知”繼續(xù)擴大的一年。他計劃在美國開辦第一家貝爾分校，正式邁開公司全球化的第一步。

(資料圖：貝爾CES展)

　　十余年前剛開始創(chuàng)業(yè)那會，王作冰安撫自己當時的女朋友說：“失敗了大不了就再回來寫代碼。”而在他內(nèi)心，他其實對創(chuàng)業(yè)這件事已經(jīng)非常篤定，他狠狠地對自己說：“要么成，要么蹬三輪車賣煎餅，只能選一條。”

　　初中做生意時的啟蒙事件，某種程度上激發(fā)了他在創(chuàng)業(yè)上的冒險膽量和信心。那個時候，當父輩們還守著計劃經(jīng)濟拿著固定工資時，王作冰就開始和班上同學合伙做起木頭生意，寒暑假時他們會把木頭從伊春運到哈爾濱賣，然后從中賺取差價，當時一個月做生意賺到的錢，往往比他父母加起來的月薪還要高。

　　時至今日，王作冰坦言自己創(chuàng)業(yè)并不只是想單純賺錢。他稱自己的成就感始終來源，可以帶著一群人，一起做成比較大的事。在他的價值觀念里，他如此詮釋“成功”：“你自己有了多少錢，是坐私人飛機還是干嘛，這都不叫成功。你能夠給更多人的生活帶來好的改變，能影響更多人，那叫成功。你是一個老師，你教了20個孩子，這20個孩子因為你，人生發(fā)生了改變，這也是成功。”

　　未來，他期待把公司做上市，做成教育行業(yè)中的變革者和龍頭企業(yè)，也期望自己在財富聚集的過程，首先是跟客戶的關系處好，其次是把員工照顧好，讓員工隨著企業(yè)的發(fā)展，可以共享利益，然后是把股東的利益照顧好，剩下的就是把社會的責任做到。這位講求“取勢明道合眾共贏 ”的貝爾科教掌舵者和貝爾實驗室的超級粉絲最后說：“現(xiàn)在所有的方向都是清晰的，路徑也是清晰的，剩下就是帶隊伍把這些東西執(zhí)行出來。”

　　對話王作冰：AIQ過低的人將成為智能時代的貧困人口

　　問：為什么你從小似乎就顯得比同齡人要早熟?

　　王作冰：這和我奶奶對我的教育影響有關。奶奶經(jīng)常告訴我說，做人要大度，要分享，要學會吃虧，要看得長遠。我奶奶深受傳統(tǒng)儒家思想的影響，傳統(tǒng)儒家的那套東西，當時的小朋友接觸的并不多。那個時候，我奶奶常常會把她認為對的東西，不停地教給我，比如他告訴我說要處理好鄰里關系，要在小朋友中形成威望，怎么形成威望，可能就是要對人好，就是讓大家玩得高興，甚至有沖突的時候，要去能化解。

　　問：你看上去很謙和，骨子里會有狼性的一面嗎?

　　王作冰：做事上我們還是講究狼性的團隊，比如說我要優(yōu)秀，我要贏，要贏得優(yōu)雅，輸?shù)闷?，贏如果吃相不好，手段很惡劣，我也不要。沒底線的，都是看短期盈利，這太急功近利了，如果你的團隊一旦這樣，你的商業(yè)文明就建設不起來，你的根基就不穩(wěn)，團隊就是一批雇傭兵。

　　這和我媽媽對我的教育影響又很相關。我媽媽是典型的東北人，性格特急。小時候如果我在外邊打架打輸了，我媽媽對我的教育是說，打輸了你就不要回來，很丟臉，如果打贏了，我表揚你。而奶奶的教育是說，要以德服人，你跟人打什么，你要跟人去溝通，要有能力去化解這些危機。這兩個東西在我身上都有。

　　問：小時候家人對你的期望是什么?

　　王作冰：你要優(yōu)秀。我自己的期望是，做點別人做不了的事。

　　問：讀大學時為何選了計算機專業(yè)?

　　王作冰：我1998年念的大一，大學期間正是門戶崛起之時，當時我看報紙上鼓吹說，互聯(lián)網(wǎng)要來了，計算機熱了。那個時候我也挺務實的，一開始并沒有想著說就要改變世界，當時感覺互聯(lián)網(wǎng)浪潮離自己還很遠，所以選專業(yè)更多是考慮它吃不香，是不是好就業(yè)，加上自己對新東西也還比較好奇。

　　問：你什么時候開始涌起了創(chuàng)業(yè)沖動?

　　王作冰：其實初中那會，我就有了創(chuàng)業(yè)沖動，那個時候開始跟人合伙做起了木頭生意。后來家人覺得，還是要讀書。所以直到大學畢業(yè)后，我才開始開辦正式創(chuàng)業(yè)，一開始是做技術(shù)服務公司。

　　問：創(chuàng)業(yè)十年下來，有哪些思維上的拓展?

　　王作冰：一開始，我認為要技術(shù)最牛，所以第一個公司是技術(shù)導向型公司;等到第二個，覺得光有技術(shù)是不行的，還得對市場很敏銳，因為搞技術(shù)出身的，總想把這個產(chǎn)品做得非常完美再推到市場，市場思維就是，你做得差不多了，先賣著。到了第三階段，發(fā)現(xiàn)人員和組織架構(gòu)又是最重要的了，HR的力量應該是公司最重要的一股力量，因為人才很重要;到了第四個階段，技術(shù)和市場還是那個技術(shù)和市場，人還是很重要的事，實際上你的規(guī)范和財務性和資本層面的東西，就很重要了。

　　問：創(chuàng)業(yè)這一路，你在不停更換城市，是從商業(yè)成功性的可能性來考慮的嗎?

　　王作冰：從最小的山區(qū)出來，擴大到在全球都可以經(jīng)營，是有這么一個思想認知，想在商業(yè)上逐步往前走。

　　問：當時你為什么能這么堅決?

　　王作冰：把它當成一個長遠的事業(yè)，如果你不去投入，可能你現(xiàn)在過得很好，但兩年之后就過得不好了，你現(xiàn)在投了后，可能兩年之后會過得更好。

　　問：延遲滿足感需要很有定力，而且會面對很多質(zhì)疑，對此你是怎么去說服自己和說服他人?

　　王作冰：很簡單，給大伙的，比給我的多，你們還能說啥?我作為老大，我拿的更少，我想這么干，行嗎?

　　問：取舍時，有些人能舍，有些人舍不了，你怎么平衡?

　　王作冰：根據(jù)企業(yè)的情況，我會去平衡這件事情，誰應該多給一點，誰暫時就延遲一下滿足感。延遲滿足感的人，我會記在心里，將來一定會讓你拿得更多。爭的不足，讓的有余，短期來說，爭的賺錢了，但從長期來說，是讓的拿得更多，這是格局上的不同。

　　問：現(xiàn)在都說中國已經(jīng)步入了人工智能元年，但AI應用還并不是很廣，你怎么看待AI產(chǎn)業(yè)當前的發(fā)展態(tài)勢?

　　王作冰：AI會起來，AI最好的進入場景，可能是在教育，現(xiàn)在技術(shù)本身還沒有大的突破，用戶體驗也沒那么好，相信會有技術(shù)公司做起來。

　　問：你為什么會提出AIQ理論，你怎么理解它的內(nèi)涵?

　　王作冰：工業(yè)社會中，人要跟機器打交道，IQ顯得很重要;到了信息時代呢，EQ就變得比較重要的，因為很多信息溝通交流;而下一個時代人工智能時代，人要跟AI打交道，人類利用人工智能的能力，也是一個商數(shù)，叫AIQ人工智能商數(shù)。將來人和機器將是競合關系，既競爭又合作，所以我們要提早布局，訓練人跟機器相處的能力，哪些東西是機器人做不了的，人類就要重點發(fā)展這種能力，機器人特別擅長的，我們就要把它利用好。

(資料圖：《人工智能時代的教育革命》)

　　對于這些，教育要有預判，但現(xiàn)在的教育，還是在為工業(yè)時代做服務的，如果20年后，現(xiàn)在的教育辛苦培養(yǎng)出的這些能力，最后被機器取代了，那就白費功夫了。所以我們要提前意識，早些培養(yǎng)小孩的AIQ，貝爾的課程也在圍繞著小孩如何跟跟機器人打交道在進行。

　　問：如果AIQ過低會造成什么后果?

　　王作冰：隨著社會的發(fā)展，現(xiàn)在這個時代理解的物質(zhì)貧困，逐漸會消失。20年后，最底層的人，不一定是說生活不好的人，而是不能給社會創(chuàng)造有效價值，沒什么作為，平平庸庸過完一生，AIQ過低的人將會是智能時代的貧困人口。

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