2017年5月26日(周五)晚上，阿里入股聯華超市(百聯集團旗下上市公司)，成為第二大股東。注意兩個關鍵詞：“周五晚上”與“百聯集團”，可能與股市有關。

　　“周五晚上”發(fā)布重要信息，接著是休市日，這似乎是遵循每逢周五證監(jiān)會與央媽放大招的路徑。零售版塊周一可能開門紅。

　　“百聯集團”，2017年2月阿里與百聯集團進行了高規(guī)格的新零售戰(zhàn)略發(fā)布會，這次阿里入股百聯集團旗下上市公司聯華超市，是進一步推動新零售的落地實施，這對百聯集團旗下的另外幾個控股上市公司都是利好。

　　歸納而言，資本市場看好新零售，很有想象空間。阿里入股聯華超市，從零售業(yè)的宏觀層面來看意義重大，其一是推動了國企混改，其二是加速商超三大業(yè)態(tài)擁抱新零售。

　　一、阿里打響國企混改第一炮

　　2017年2月20日，百聯與阿里簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。令人詫異的是，一個戰(zhàn)略框架合作協(xié)議，沒有涉及資本層面，居然馬云也出席了?能讓馬云出席的核心原因就是：阿里準備打響國企混改第一炮。

　　阿里之前入股蘇寧、銀泰、三江等實體零售，都是民營企業(yè);而2017年5月26日入股百聯集團旗下公司聯華超市，是典型的國有企業(yè)。阿里正式打響國企混改第一炮，準備做好零售業(yè)的混改樣板。

　　零售業(yè)的國企混改，云陽子嘗試用簡潔方式闡述，有三大關鍵詞：“落地之年”，“50%國資背景”，“經營理念重塑”。

　　落地之年

　　2016年12月中央經濟工作會議為混改發(fā)出積極信號，會議明確要深化國企改革，混合所有制改革是國企改革的重要突破口。2017年被認為是國企改革落地實施關鍵一年，零售業(yè)也正在國企混改探索。云南白藥集團混改引入新華都，成為地方混改的標桿;重慶百貨、王府井2016年國企改革方案中分別實現了引入步步高、三胞集團參與混改方案。

　　50%國資背景

　　據招商證券研究，零售類企業(yè)有一半以上具備國資背景，地域分布廣泛。即使是國資優(yōu)秀零售企業(yè)王府井、天虹等，也是面臨著極大變革挑戰(zhàn)。聯商零售研究中心主任周勇教授，以前擔任過上海農工商集團的副總裁，對國有零售企業(yè)很熟悉。曾經說過，上海國有零售企業(yè)的競爭力很差，大部分都應該退出市場，讓更有活力的企業(yè)來接管或合作經營。50%國資背景的零售企業(yè)，在邁向新零售時代，都面臨著經營理念的重塑。

　　經營理念重塑

　　零售業(yè)的國企混改，引入民營資本做二股東，國有資產證券化建立退出機制，對員工進行股權激勵提高經營效率等等舉措。最重要的一點，國企混改要做到所有權與經營權分離，經營理念才會真正重塑，國有零售企業(yè)才有可能邁向新零售。

　　阿里入股聯華超市，能否打響國企混改第一炮，從組織架構上可能會逐漸看到端倪，比如：1、第二大股東阿里在董事會上有幾席?2、聯華超市總經理是否是阿里認可的?3、聯華超市的首席運營官COO是否具有新零售思維?

　　國企混改，參股容易，動人不易;可是往往屁股決定了腦袋，決定成敗的核心還是幾個企業(yè)領導人。

　　二、阿里將如何賦能聯華超市？

　　阿里踐行新零售，一定是賦能實體零售，而不是干掉實體零售。但這個問題，很多實體零售從業(yè)者想不通，也是一個有意思的現象，聯商新零售顧問團內部也有分歧，以后詳細寫。

　　阿里入股聯華超市，做二股東，打響國企混改第一炮，當然不是玩虛的，僅僅從資本市場獲得利益。從務實的業(yè)務層面，也必須有所幫助，阿里稱之“賦能”。

　　生鮮供應鏈賦能：易果生鮮

　　聯華超市二大業(yè)態(tài)：大型綜合超市與超級市場，對生鮮水果是強需，是經營抓手。易果生鮮從源頭對生鮮產品進行標準化，有水果、糧油、禽蛋、肉類、水產、蔬菜、食品飲料和甜點等八大品類，旗下安鮮達已在全國10地建倉11座，覆蓋9億人口。

　　簡單說，易果生鮮可以賦能聯華超市做好生鮮供應鏈，聯華超市做好前端門店經營與用戶經營。生鮮品類，是聯華超市的戰(zhàn)略品類，尤為重要。

　　網上渠道賦能：天貓超市　

　　聯華超市的主要銷售地區(qū)為上海，大型綜合超市與超級市場兩大業(yè)態(tài)有1381家門店;網上渠道由阿里負責提供，聯華超市供貨天貓超市上海站。

　　聯華超市在網上多了一個強大盟友：天貓超市。也必須和京東超市與一號店競爭，這就要看聯華超市的快消品供應鏈優(yōu)勢。

　　門店重構賦能：盒馬B模式　

　　聯華超市152家大型綜合超市，平均1個億的銷售額。大賣場必須重構，盒馬B模式可能會啟動。盒馬B模式是輕改造方案，無需千萬級別的重構費用，重點可能是盒馬餐飲與盒馬模式IT系統(tǒng)(包括門店數字化)的輸出。

　　門店重構，數字化只是過程，結果是效率提高，包括人效、坪效、銷售額等。聯華大型綜合超市如果徹底改造，借用盒馬模式的玩法，做為社區(qū)MALL的主力店，筆者相信這是未來幾年的重要趨勢。

　　會員賦能：電子會員卡　

　　聯華超市所有門店，都可以使用支付寶的電子會員卡，讓傳統(tǒng)支付與移動支付融合，可以識別消費者。有幾個好處：消費者可以跨店積分通用，消費者在實體門店支付可以直接在手機上查看電子小票和電子發(fā)票。

　　阿里賦能聯華超市，經營業(yè)績一定要提高，應在2107年財報得到體現。再次重述一遍：國企混改要一炮打響，經營業(yè)績是硬道理。

　　三、三大業(yè)態(tài)加速擁抱新零售　

　　聯華超市三大業(yè)態(tài)：1、大型綜合超市業(yè)態(tài)，品牌名“世紀華聯”，俗稱“大賣場”;2、超級市場業(yè)態(tài)，品牌名“華聯超市”和“聯華超市”，俗稱“食品超市”;3、便利店業(yè)態(tài)，品牌名“快客便利店”，俗稱“便利店”。

　　阿里入股聯華超市，3618家門店都會數字化，擁抱新零售;從零售行業(yè)角度看，“大賣場”、“食品超市”、“便利店”三大業(yè)態(tài)會加速重構，擁抱新零售。

　　大賣場業(yè)態(tài)　

　　從聯華近5年財報數字看，大賣場業(yè)態(tài)的銷售額是持續(xù)4年下降，從182億下降到2016財年的162億。2016財年同店銷售也比上一年度下滑2.79%。

　　大賣場業(yè)態(tài)的其它零售公司，也大多是類似情況，而且有一個特征：關閉大店，開新小店。比如：家樂福中國，今年計劃主力開發(fā)6000~9000平方的新店。永輝新簽約的店基本都在4000~8000平方。

　　筆者去年撰文發(fā)表過觀點：上萬平方的大賣場，未來幾年90%會被干掉(10%活著是因為各種特殊原因)!自己干掉自己，或者被別人干掉!核心原因是，網上超市和大賣場，完全對標。都是一站式綜合購物賣場，消費者大多是計劃性購物。一站式綜合購物，大賣場讓位網上超市，這是趨勢，因為網上超市的綜合效率要更高。

　　一句話劃重點：大賣場業(yè)態(tài)，必須重構，勢在必行!從當下業(yè)內發(fā)展情況看，有2個案例值得跟蹤研究。

　　其一是盒馬。以盒馬集市為參考，面積上萬平方。線下門店，由傳統(tǒng)大賣場轉型為綜合超市(4000~6000平方以生鮮為主)+生活服務(餐飲、娛樂等50%占比)。線上網店，做半小時即時購物。

　　其二是大潤發(fā)。以大潤發(fā)+飛牛網為參考。線下門店，傳統(tǒng)大賣場沒有大的重構，或者是在漸變;線上網店，做計劃性購物+1小時即時購物。

　　兩者共同點是：最大程度搶占3公里半徑的用戶。以大潤發(fā)的最新觀點，3公里半徑的用戶，10萬家庭，20億快消品規(guī)模，大潤發(fā)3個億，市場份額15%，希望能搶占更多份額。

　　聯華超市的大賣場業(yè)態(tài)，一直占營業(yè)額6成左右，是第一主力。阿里入股，大賣場業(yè)態(tài)的重構，最值得關注，最值得探索。

　　食品超市業(yè)態(tài)　

　　在中國的食品超市業(yè)態(tài)，最熱門的關鍵詞有2個：其一是“生鮮超市”，高頻的生鮮食品+廚房食品+休閑零食，典型代表有生鮮傳奇。其二是“小業(yè)態(tài)”，靈獸傳媒創(chuàng)始人陳岳峰是積極推動者，連續(xù)3年開展千人規(guī)模小業(yè)態(tài)發(fā)展大會。

　　聯華超市的食品市場業(yè)態(tài)，在上海地區(qū)占據領先地位。目前有1953家門店，單店面積大多在小幾百平方，占營業(yè)額3成多一點，是第二主力。

　　食品超市，小幾百平方，主營生鮮，開在小區(qū)門口，這是業(yè)內標配。但也有小部分人不認為小業(yè)態(tài)是食品超市的未來。

　　新江廈超市總經理王朝紅，在一次行業(yè)會議上我們閑聊，他覺得社區(qū)超市的經營面積更大(比如：上千平方)，才更有效益。從寧波新江廈的實踐數據看，1000~1500平方社區(qū)超市人效的80萬~100萬，坪效大概在2萬~3萬;300~500平方社區(qū)超市人效在60萬左右，坪效大概在1萬~2萬。

　　盒馬總經理侯毅，在一次干貨交流中，對生鮮傳奇的王衛(wèi)說了一個很形象的比喻：相同條件下，一個幾千平方的店，一個幾百平方的店，放在一起，消費者愿意進哪個店?

　　在新零售時代，我們不能再用實體零售這個單一緯度考量經營問題，因為有了互聯網和電商，必須用線上線下融合的思維考量經營問題，這是傳統(tǒng)零售人與新零售人，重要區(qū)別之一。

　　聯華超市有近2000家食品超市門店，這種存量市場的改造，是非常值得業(yè)內關注的，不僅僅是門店數字化。

　　便利店業(yè)態(tài)

　　最近便利店行業(yè)大熱，投資領域也看重。

　　日系便利店，注重鮮食品類的研發(fā)與自營商品，銷售占比高達50%以上，這是重資產模式。本土便利店，注重加盟店的擴張，上千家門店甚至美宜佳剛剛突破1萬家門店，這是輕資產模式。

　　兩種模式，賺錢都不易。

　　便利店大熱，根本原因并非來自業(yè)內人士，而是來自互聯網和投資領域;便利店+互聯網，可能會玩出一個不同的大市場。

　　有兩個案例，值得跟蹤研究：

　　其一、便利蜂。可能的方向是：全數字化門店+無人超市。

　　其二、全家?？赡艿姆较蚴牵盒氯?線上好市多，計劃性購物為增量。

　　聯華超市的便利店業(yè)態(tài)：快客便利店，有1513家門店，直營店805家，一個門店40~50平方，占營業(yè)額6%-7%之間。值得注意的是，同店增長6.31%。

　　快客便利店的新零售，如何玩?在上海市場值得深入挖掘。也期待上海，成為中國新零售的典型樣板市場。

　　阿里參謀總長曾鳴在5月份，001號知識發(fā)布會上講到一個觀點：今年觀察到一個前所未有的現象，所有市場參與者，都很困惑。他認為的核心原因是：我們真的是在一個大變革的時代，而且當下正是這個大變革最關鍵的核聚變的時刻。

　　新零售，是對傳統(tǒng)實體零售和電商的一場大變革。道法自然，洞察未來的總是少數派，當下的困惑者是正?，F象。我們要有勇氣去探索，為創(chuàng)新而承擔失敗的勇氣，是人類進步的源動力。

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