（原標題：滴滴商業(yè)模式之問）

崔桂林

2019年的春節(jié)，網(wǎng)約車又是新聞。

去年底，滴滴宣布了又一次的組織調整。在各項調整中，最值得注意的其實是分別成立了網(wǎng)約車平臺公司和車主服務公司，又將出租車業(yè)務獨立出來，交由CTO直接負責。這次調整，既出人意料又在情理之中。出人意料，是因為，這是這個一家獨大的獨角獸在短短一年內的第二次重要組織調整，被動之態(tài)盡顯。情理之中，是因為，此時距政府出臺監(jiān)管政策已過兩年，技術儲備充分、資本油箱滿格的跑車恐怕也得看行車線與信號燈。

盡管政府要求在去年底前全面清退不合規(guī)車輛和司機，但在全國超過2000萬網(wǎng)約車司機、超千萬注冊網(wǎng)約車輛中，近期日均接10單以上的司機仍有80多萬人，而迄今全國獲得牌照的只有68萬人、45萬輛車而已，滴滴實際運營的城市數(shù)量則是其獲得許可的2.6倍。

令行禁不止，著實尷尬。

當“打車難”、“打車貴”的怨言響起的時候，滴滴的經(jīng)營數(shù)據(jù)與海外拓展的信息也同期傳出。一方面虧損總額令人驚愕，另一方面補貼和對外投資也叫人乍舌；一方面將在“優(yōu)化調整”中大幅裁員，另一方面也要在重要方向上大幅增員。

一言以蔽之，燒錢是事實，擴張也是事實，利潤不是重點，現(xiàn)金流也非問題，面對市場變化和內外壓力，滴滴這輛跑車換了擋位。

與此同時，行業(yè)波濤涌動。哈羅出行在推出網(wǎng)約車不久后，又上線了順風車；曹操專車升級為“出行”，又推出了“曹操走唄”；幾個月前，吉利與戴姆勒宣布將組建網(wǎng)約車合資公司，不約而同的還有上汽、江淮等一眾廠商；美團獲得了北京的牌照，主動權攥在了手中；作為業(yè)內合規(guī)率最高的老兵，首汽約車則宣布將在所有自營車輛里接入與AI監(jiān)控和輔助系統(tǒng)，并對加盟車輛開放，用服務強化品牌的意圖一目了然。然而，行業(yè)奠基者易到用車的大股東公開表示以精疲力竭，易到再次因為錢而前途未卜……

一家獨大的行業(yè)領軍者不能憑市場和資本優(yōu)勢阻止新人涌入，持續(xù)巨虧也未妨礙“友商”們的投入和加碼，這樣的“疑似壟斷”是脆弱的。何至于此？若在GMV過250億美元、提成率過20%、資本充盈的情況下尚不能盈利，面對市場巨變又將如何扭虧為盈并可持續(xù)發(fā)展呢？這也是行業(yè)的必答題。

前面究竟是“凜冬將至”還是“病樹前頭”，本文試圖跳出瑣碎、從產業(yè)發(fā)展節(jié)奏里找到一些答案。

根系和土壤

出租車是個性需求、個體服務、局部高效但整體低效的交通方式，在保障交通樞紐的良性運轉以及特殊場合交通供給等方面，具有一定的公共屬性，是公共交通的補充。在此前提下，2016年7月，政府承認了網(wǎng)約車的合法地位，明確將出租車區(qū)分為巡游、網(wǎng)約兩種方式，公交優(yōu)先，支持兩類出租車統(tǒng)籌、錯位、差異化發(fā)展。

在全世界范圍內，出租車普遍受到牌照特許、準入資質和價格等多方面的管制。上世紀90年代以來，中國實行了嚴格的巡游車牌照管制。2009-2016年，全國出租車數(shù)量復合增長率僅為2.35%，京滬兩市在過去15年里出租車總量幾乎沒有增長。根據(jù)20年前制定的《城市道路交通規(guī)劃設計規(guī)范》，大城市出租車與常住人口配比標準是不少于20輛/萬人?？紤]到生活水平的提升、經(jīng)濟活動以及人口流動對出行的需求，相比國外主要城市，這個標準已經(jīng)偏低，但實際上國內省會以上城市中達到這個標準的也寥寥無幾。出租車的供給不足是明顯的。

雖然供不應求，近年來出租車運營效率卻不升反降。以單班車為例，與2008年相比，2012年月均運營里程減少了近520公里，載客減少了約50次，出租車的職業(yè)吸引力在下降，企業(yè)經(jīng)營壓力也在增加。

造成供給不足又效率低下的原因是多方面的。城市規(guī)劃和路網(wǎng)結構不合理、公交基礎設施滯后、小汽車使用占比過高等造成的擁堵是主要原因之一，僵化的出租車經(jīng)營體制也是改革的對象。據(jù)統(tǒng)計，北京小汽車的交通分擔率高達30%以上，在保有量低于東京的情況下，分擔率卻是東京的3倍；出租車分擔率達7%（2015），也大大高于國外的4%左右。北京的目標是在數(shù)年內將小客車占比降到24%以內，出租車占比消減一半。在這種情況下，大幅增加出租車供給的想法并不現(xiàn)實。

網(wǎng)約車的出現(xiàn)改善了出租車供需失衡的局面。目前，全國巡游車約140萬輛，以單雙班比例6：4、單班25單/日、雙班40單/日估算，巡游車每天約提供4300萬次服務。網(wǎng)約車方面，2017年滴滴日均完成了2000萬次服務，接近全國巡游車服務量的一半。

但是，必須看到，僅滴滴一個平臺在北京的注冊司機人數(shù)就曾高達110萬，活躍車輛20萬，而北京的巡游車只有6.6萬輛而已。出租車效率并不高于私家車，作為營運增量，網(wǎng)約車在一定程度上加重了巡游車的運營壓力，增加了社會和交通治理難度，也與公交優(yōu)先、綠色出行的政策方向相悖。

2016年7月以后，各地在平臺、車輛、司機資格三個方面對網(wǎng)約車進行了準入監(jiān)管，網(wǎng)約車的瘋漲受到了遏制。按照最新的數(shù)據(jù)，全國共發(fā)放了約45萬輛車的牌照，相當于在巡游車外增加了32%的出租車供給。具體到個別城市，南京、杭州等交通壓力相對較輕的城市釋放牌照較多，而上海和北京則進行了嚴格控制。

可以預料，在京滬這樣的特大城市，網(wǎng)約車市場將發(fā)生根本性的變化；而在全國范圍內，運營車輛總數(shù)的塌落將改變行業(yè)的走勢。即便是順風車，盡管因共享經(jīng)濟屬性而受到期待，但長遠來看，小客車通勤不符合政策方向，單一業(yè)務的天花板也不高。

理性的說，依靠營運車輛冗余而形成的“秒接單”“秒接客”的體驗、補貼或成本扭曲之下的“便宜”并不可持續(xù)，從長期看，“打車難”與“打車貴”的解決方案也許恰恰是二選其一。

我們認為，新技術只有嵌于產業(yè)運行之中才能發(fā)揮價值，而新產業(yè)需要融于社會進程之中才能推動社會進步。無論是否“網(wǎng)約”,“黑車”都不是應有的解決方案。歸根到底，解決城市交通問題只能依靠公共交通的發(fā)展。作為公交補充，無論是網(wǎng)約車還是巡游車，在技術支持下，在合適的體量下，朝著營運效率和服務質量提升的方向發(fā)展，恐怕是唯一正確的道路。

童年

社會土壤不同，網(wǎng)約車在美國和中國的基因并不相同。

全球網(wǎng)約車的奠基者、Uber的源頭是電召車與公益性合乘。美國很早就已經(jīng)區(qū)分了巡游車和電召車兩種出租業(yè)態(tài)，U－ber最初是利用互聯(lián)網(wǎng)技術把電召車鏈接到了移動端打車平臺上；隨后，在私家車高度普及、公益性合乘文化悠久的美國，他們把公益性合乘轉變成營利性的租車模式，推出了撮合交易的軟件平臺。

在中國，網(wǎng)約車的源頭是租賃。

與美國不同，中國沒有專業(yè)電召車，也沒有公益合乘傳統(tǒng)。易到最早提供的是商務車預約租賃，搖搖招車最初也是租賃。在經(jīng)營模式上，平臺與租賃公司和勞務派遣公司形成多方協(xié)議，平臺撮合交易，用戶向平臺支付費用，平臺再與另外兩方結算。這就是中國網(wǎng)約車的最早階段。

當搖搖招車因使用私家車而遭受嚴查之際，以巡游車為服務對象的滴滴和快的分別在北京與杭州上線。前文說過，中國沒有電召車，彼時有的是出租車電話預約服務。在2013年的聽證會上，代表們專門討論了發(fā)展電召服務、提高服務效率的問題，結論是適度提高電話預約服務費價格；網(wǎng)約車當時還是一項完全陌生的業(yè)務，只字未獲提及。

網(wǎng)約平臺的推出，讓出租車電召服務變得無關緊要。

盡管上線初期經(jīng)歷了種種艱難，隨著技術進步和市場教育的普及，巡游車的網(wǎng)約業(yè)務實現(xiàn)了快速增長。此后的故事如今已家喻戶曉，技術自建、融資擴張、補貼大戰(zhàn)，到2015年2月兩強合并之后，網(wǎng)約打車已成為常識。

創(chuàng)業(yè)公司將新技術與大眾化的巡游車出行場景相結合，在資本的支持下，用激進的方式促成了業(yè)態(tài)從小眾到大眾的飛躍。不止于此，在此過程中，騰訊、阿里的移動支付也得到了迅速的普及和強化。盡管燒錢催熟產業(yè)的方式存在爭議，但移動支付的發(fā)展也證明了技術與產業(yè)高度融合的巨大價值，騰訊、阿里以及中國非現(xiàn)金交易事業(yè)都是贏家。

成長和煩惱

滴滴與快的合并后的新公司更名為“出行”，開始在多個領域發(fā)力，成為一站式出行解決方案平臺。此時滴滴經(jīng)營的已不再是一條業(yè)務曲線。

巡游車網(wǎng)約服務貢獻用戶而不貢獻營收，作為一個基礎性“爆款”，在流量思維下具有戰(zhàn)略價值。2014年春，滴滴用戶已超過了1億，司機人數(shù)接近全國出租司機總數(shù)的一半。滴滴的成功為行業(yè)樹立了榜樣。

專（快）車即狹義的網(wǎng)約車，是典型的租賃業(yè)務。與易到相比，滴滴此時已在三個方面笑傲江湖。第一是人氣，在推出網(wǎng)約車之前，平臺用戶已經(jīng)過億。第二是財源，滴滴背后的資本和資源支持可謂氣勢磅礴，揮斥方遒的底氣來自于此。第三是時機，若以微信紀元，易到誕生在公元前，而此時微信用戶已過5億、4G用戶已近6億，平臺有了接入海量車輛、服務上億用戶的能力和經(jīng)驗。換句話說，滴滴在產品、資源和資本三個市場上都已是巨人。

順風車是符合共享經(jīng)濟特征的合乘業(yè)務，也是最接近早期Uber的商業(yè)模式。在滴滴之前，市場上已經(jīng)有嘀嗒等平臺投入運營；相比之下，此時加入的滴滴，其綜合優(yōu)勢可謂“摧枯拉朽”。

至此，以巡游車業(yè)務的積累為基礎，在網(wǎng)約車、順風車兩類業(yè)務上，滴滴的加入使得全行業(yè)的業(yè)務曲線在供需兩端都實現(xiàn)了火箭般的攀升。

此外，滴滴還陸續(xù)涉足了巴士、代駕、單車等業(yè)務，圍繞上下游開展了汽車服務和金融業(yè)務延伸，進行了海外投資和市場拓展?？偟恼f來，滴滴圍繞主業(yè)做了大范圍、深層次的產業(yè)布局，是當之無愧的行業(yè)領袖。

不過，風光的背后，隱憂也如影隨形。

一方面，面對Uber來襲，滴滴在贏得又一輪補貼大戰(zhàn)、完成合并后，市場份額已近九成，以至于引起了“涉嫌壟斷”的討論。在這樣一個門檻不高、進退自由、供需兩端用戶忠誠度不足的行業(yè)，樹大招風，登峰造極意味著眼前只剩下山的路。

另一方面，因巡游車實現(xiàn)爆發(fā)，卻又因沖擊了巡游車行業(yè)秩序而引發(fā)了沖突和指責，可謂“成也出租，敗也出租”。更嚴重的是，違規(guī)車輛的大規(guī)模運營，風險持續(xù)累積，責任事故則成必然。樓高百尺而根基不牢，用內憂外患來形容亦并不為過。

家規(guī)與成年

平臺模式被視為互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟中最重要的商業(yè)模式。然而，如果俯視產品、產業(yè)和資本三個市場的互動，就可以發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)約車的平臺邏輯在擴張的路上有壑難填。

平臺模式的基本邏輯是市場機制下的跨邊網(wǎng)絡效應、正反饋機制、同邊網(wǎng)絡效應等。理想中，用戶的聚集會吸引車輛和司機的聚集，反之更多的供給也會吸引更多用戶涌入；正反饋意味著車輛、司機、用戶三者在互動過程中會不斷強化增長；同邊網(wǎng)絡效應是說用戶會吸引用戶、車輛會吸引車輛，而轉換平臺則需要承擔轉換成本。

滴滴的跨邊網(wǎng)絡效應和正反饋機制曾被人們津津樂道，盡管同邊網(wǎng)絡效應不足，無礙資本對龐大出行產業(yè)生態(tài)的期待。但是，人們忽視了討論“市場機制”這個前提。只要承認網(wǎng)約車關乎城市治理和公共安全、承認市場瞬變而社會治理進程只能漸進、承認載客營運不應脫離責任和監(jiān)管，就會發(fā)現(xiàn)正反饋的邏輯鏈條存在斷點：供給另有規(guī)則，并不隨補貼出來的需求同步增長，更不存在“指數(shù)級”。

新舊動能轉換是政府和社會的期望，但公共治理規(guī)則向資本補貼出來的市場規(guī)模一味妥協(xié)的可能性不大，供給牌照化將促使市場回歸秩序，新一輪的競爭會圍繞合規(guī)供給展開。觀察近期滴滴的補貼會發(fā)現(xiàn)，一類是以承擔違規(guī)車罰款的形式給司機的補償，另一類則是對車輛持續(xù)服務的獎勵，總之，供給側的競爭已經(jīng)是主戰(zhàn)場。

游戲規(guī)則的明晰，標志著這個源自技術創(chuàng)新的產業(yè)走向成熟。可以推演，能夠獲得最大規(guī)模合規(guī)供給的企業(yè)，也將最有可能在新一輪競爭中獲得最大的勝果。

殊途同歸

網(wǎng)約車產業(yè)鏈的上游是汽車、軟硬件配套設備、網(wǎng)絡和移動終端、地圖、支付、保險、維修保養(yǎng)、安防等基礎設施提供方，中游是資產經(jīng)營管理者（如出租車公司、租賃公司）和技術平臺提供方，下游是直接面向消費者提供實體服務的車主、司機等。此外，與出行場景相關的旅游服務公司、同樣經(jīng)營出行業(yè)務的單車等也是生態(tài)中的利益相關方，交通和監(jiān)管部門則是生態(tài)健康的維護者。

在這條產業(yè)鏈中，核心技術是大數(shù)據(jù)算法平臺。

沿著供給側，我們可以清晰的看到一條技術創(chuàng)新在產業(yè)鏈中擴散的曲線。

早期從事這項業(yè)務的都是互聯(lián)網(wǎng)公司，易到、滴滴等都是在軟件技術基礎上進行的商業(yè)模式創(chuàng)新，采用輕資產模式，整合上下游資源，實現(xiàn)了起步。

隨后，技術開始向產業(yè)鏈上游擴散，持有營運車輛的租賃企業(yè)開始引入技術、提供服務。神州、首約是其中的代表，他們擁有豐富的運營經(jīng)驗，與純互聯(lián)網(wǎng)公司相比資產較重、運營較為穩(wěn)健，神州專車甚至成為全行業(yè)唯一宣稱盈利的企業(yè)。

此后，上游汽車廠商中開始有企業(yè)涉足這項業(yè)務。第一個嘗試的是吉利，依靠自有品牌車輛，曹操專車在多個城市上線；隨后，上汽、一汽、寶馬、大眾等十多個汽車品牌也加入了賽道。對汽車、特別是新能源汽車企業(yè)來說，該業(yè)務的戰(zhàn)略協(xié)同效應明顯，通過以租代售，既擴大了市場，又增加了面向用戶的展示通道，不失為一個不錯的模式創(chuàng)新。不過，運營畢竟并非車企所長，車廠的下游滲透對網(wǎng)約車平臺來說也是加深產業(yè)鏈合作的機會。

攜程擁有精準的出行場景，圍繞需求延伸業(yè)務十分自然；美團擁有龐大用戶和涉及出行的消費場景；哈羅單車從單車租賃升級到網(wǎng)約車，與滴滴正好相反。這三類企業(yè)的共同特點是擁有用戶基礎和出行場景，新業(yè)務與原有業(yè)務構成協(xié)同。

與眾不同的是高德地圖。在出行相關產業(yè)中，地圖有兩點引人注目：第一，技術密集、不可替代，集中度高（百度和高德雙寡頭）；第二，本身就是擁有最多用戶的移動應用之一，滲透率甚至高于網(wǎng)約車。

秦失其鹿，群英并逐?？梢韵胂?，在產業(yè)生態(tài)日益復雜的情況下，接下來行業(yè)的演化將更加劇烈，全行業(yè)的盈利也許仍需時日。

反思

長期以來，巡游車都是一項高度本地化的業(yè)務，不存在全國性市場與企業(yè)。140萬輛巡游車分布在近萬家公司和少量個體經(jīng)營者之中，最大的兩家公司規(guī)模都不足全行業(yè)的1%。

企業(yè)的收入是為人詬病的“份子錢”。按照2013年的數(shù)據(jù)，運營車月均為企業(yè)貢獻收入6172元，形成537元利潤，人、車和管理費三項成本合計約5280元。不考慮財務費用，無論是按營業(yè)利潤計算的8.7%還是按投資回報統(tǒng)計的15.9%，巡游車公司都談不上“暴利”。站在司機角度看，工時長、強度大、收入低，行業(yè)吸引力不大。

網(wǎng)約車有不同的規(guī)模、成本和盈利邏輯。在規(guī)模上，輕資產的滴滴實現(xiàn)了覆蓋316個城市的龐大體量，重資產并發(fā)展加盟的首汽約車，活躍車輛也已超過8萬，實現(xiàn)了全國性經(jīng)營。不過，大規(guī)模經(jīng)營意味著大規(guī)模的責任與風險，面對跨地域運營挑戰(zhàn)，網(wǎng)約車企業(yè)的準備還不充分。

在成本上，巡游車專業(yè)專營，設備折舊時限短、維保費用高，成本具有剛性；至于人工，盡管“羊毛出在羊身上”，但企業(yè)也需要承擔社保等相關責任。輕資產的網(wǎng)約車公司沒有這兩項成本，首約等重資產公司介于前兩者之間，而曹操等汽車廠商的創(chuàng)新部門似乎更適合置于集團的整體戰(zhàn)略中去考慮。

在收入上，以GMV作為基數(shù)，剔除人車成本，巡游車公司的分成率約為13.5%（以每月16300元計算），而網(wǎng)約車的分成率在20%-30%。巡游車公司規(guī)模小、收入穩(wěn)定，若控制好周轉率和風險，正常情況下是盈利的。網(wǎng)約車的GMV看似龐大，但由于持續(xù)處在規(guī)模擴張、激烈競爭的狀態(tài)，市場、人員、運營成本高，虧損是普遍的。

網(wǎng)約車發(fā)展的根本動力是旺盛的多層次需求與供給不足的勢差，不盈利卻能飛速擴張到今天的規(guī)模，離不開風險資本的崛起與追逐流量生態(tài)的互聯(lián)網(wǎng)思維。不過，商業(yè)有其內在的規(guī)律，在規(guī)模增長的同時，其責任、風險和治理成本也在增長，在探索規(guī)模與治理平衡邊界的同時，應該認真思考自身的節(jié)奏之道。

合規(guī)化后，市場供給將大幅收縮，若仍抱著一路走過來的規(guī)模擴張思維，那么“凜冬將至”恐怕在所難免。

規(guī)模受限，那么價格呢？

中國的巡游車定價不高，作為一個接受財政補貼的行業(yè)，公交補充的屬性和居民的承受能力是定價的考慮因素。在此邏輯下，即便網(wǎng)約車具有市場化的定價機制，作為一項牌照管理、成本提高、與巡游車統(tǒng)籌發(fā)展的競爭性業(yè)務，如果僅提供基本客運功能，本身也不具備成為高盈利業(yè)務的條件。

歸根到底，網(wǎng)約車的本質是差異化的服務。

在處理與巡游車關系方面，從生態(tài)協(xié)同的思維出發(fā)，在錯位發(fā)展的前提下，利用技術幫助巡游車提高匹配效率、減少空駛和道路無效占用，促進類似物流領域菜鳥網(wǎng)絡那樣的開放性、標準化的全國巡游車預約和監(jiān)督服務網(wǎng)的形成，對行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展大有裨益。

回到網(wǎng)約車自身，相比同質化的巡游車，通過在服務設施、標準、質量以及安全、監(jiān)督等多方面的努力，通過精細化的服務和業(yè)務創(chuàng)新，網(wǎng)約車有機會確立自己的競爭優(yōu)勢。規(guī)模重要，但一定規(guī)模之上的質量更重要；優(yōu)質的網(wǎng)約車提供優(yōu)質的品牌服務，這才回到錯位、差異化、可持續(xù)的本意。

誠如此，專業(yè)、豐富、多樣化的網(wǎng)約車生態(tài)將會形成，“病樹前頭萬木春”的日子也就并不遠了。