你是否也曾好奇：淘寶是如何做項(xiàng)目管理的？如何實(shí)現(xiàn)跨部門聯(lián)動一群人共同做一個(gè)項(xiàng)目？看完本文作者的分享，相信你定能找到答案。

今天要分享一下，為什么用戶增長對于淘寶、阿里巴巴集團(tuán)有至關(guān)重要的戰(zhàn)略意義，以及為什么淘寶會把用戶增長設(shè)定成重點(diǎn)戰(zhàn)役，我們是如何用一個(gè)體系的方式去管理十幾個(gè)項(xiàng)目，幫助大家達(dá)成目標(biāo)。

具體分為用戶增長日常的全鏈路項(xiàng)目管理，以及在用戶增長雙11大促項(xiàng)目管理方法。

一、用戶增長為什么重要？

1. 增長亮眼的成績

淘寶是一個(gè)電商屬性的APP，光看DAU（日活躍用戶數(shù)量）是不夠的，通過MAU（月活躍用戶人數(shù)）才可以更客觀地衡量整體電商用戶體量。

看今年財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，從2018年6月底到9月底，淘寶MAU的增長非?？捎^，一共是3200多萬的增長。以及今年的雙11GMV（成交金額）是2135億，在這個(gè)亮眼的增長背后，依靠著整個(gè)用戶增長項(xiàng)目，最終才完成這個(gè)亮眼的目標(biāo)。

2. 用戶增長的挑戰(zhàn)與價(jià)值

① 創(chuàng)造增量

淘寶今年把用戶增長單提出來，這個(gè)戰(zhàn)略有著很大的挑戰(zhàn)和價(jià)值。挑戰(zhàn)是什么？

淘寶、支付寶已經(jīng)是整個(gè)中國互聯(lián)網(wǎng)市場當(dāng)中數(shù)一數(shù)二的APP，如何超越自己，還有要如何再去創(chuàng)造一個(gè)更大幅的增量？

② 提升留存

當(dāng)我們把大量的用戶拉到手淘之后，要如何提升他們的留存？不能花了巨額的預(yù)算和紅包，最后讓用戶薅了羊毛之后又走掉。

③ 提升效率、控制成本

我們每一年發(fā)了這么多紅包，應(yīng)該如何更大幅地提升它的效益跟效率，成本如何去控制？比如說究竟發(fā)10元的紅包好？還是發(fā)5元的紅包好？都需要精細(xì)化運(yùn)營。

④ 堅(jiān)持用戶至上

用戶增長本質(zhì)應(yīng)該從用戶體驗(yàn)、用戶至上出發(fā)，最終目的在于能不能給用戶帶來更高的價(jià)值，所以我們很多項(xiàng)目都需要從用戶體驗(yàn)提升出發(fā)。

⑤ 促進(jìn)手淘經(jīng)濟(jì)繁榮

手淘承載了整個(gè)阿里巴巴的流量入口，包含天貓、淘票票、聚劃算，這些都是透過手淘用戶增長做一個(gè)經(jīng)濟(jì)體的繁榮，淘寶用戶整體的增長，可以支撐到整個(gè)集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展，進(jìn)而幫助提升財(cái)報(bào)。

3. 淘寶用戶增長項(xiàng)目管理的挑戰(zhàn)

為什么用戶增長需要重點(diǎn)項(xiàng)目管理來推進(jìn)？核心原因是部門多、需求多、角色多。

① 部門多

有些公司逐漸知道增長客戶或者要重視用戶運(yùn)營這一塊之后，是讓各個(gè)部門各自去做增長或各自做運(yùn)營；而有一些公司專門成立一個(gè)用戶增長的部門。

淘寶是介于這兩者之間，我們設(shè)立統(tǒng)一的用戶增長部門，同時(shí)各個(gè)部門又有各自的增長任務(wù)。

大家都有各自有不同KPI，我們要如何拉通大家完成統(tǒng)一的目標(biāo)、一起協(xié)作呢？

② 需求零碎

有人在做雙11，有人在做雙12，有人在做游戲，這零碎的業(yè)務(wù)需求，我們該如何更有效的拉通，然后一起去打通一個(gè)目標(biāo)？

③ 職能復(fù)雜

接下來還要去幫他們分析，KPI這么分散，各個(gè)KPI的目標(biāo)歸因不一，有些人在做GMV、有些人在做拉新、有些人在做流失、有些人在做技術(shù)提升，不同的人不同的事情，如何形成合力？

所以面對這么復(fù)雜的場景，是需要有體系化的項(xiàng)目管理方式，才能確保業(yè)務(wù)成功。但并不是說每一個(gè)公司都跟淘寶一樣有PMO（項(xiàng)目管理部）或者有專職的項(xiàng)目經(jīng)理投入用戶增長。

但是每一個(gè)產(chǎn)品負(fù)責(zé)人或者運(yùn)營，大家都應(yīng)該具有項(xiàng)目管理意識、管理好自己的子項(xiàng)目，這樣才能高效達(dá)成目標(biāo)。

4. 用戶增長地圖

用戶增長地圖整體我們分為拉新、留存轉(zhuǎn)化、促活、流失召回四大域。

① 拉新召回

我們分析拉新跟流失召回的渠道和手段類似，這個(gè)業(yè)務(wù)是同一組人去完成的。

拉新很關(guān)鍵的是渠道，我們的渠道包含了阿里媽媽以及第三方廣告合作；此外我們有一個(gè)很大的二方產(chǎn)品矩陣軍團(tuán)，包含了支付寶、手機(jī)天貓，還有各式各樣線上線下，包含現(xiàn)在的大潤發(fā)、盒馬鮮生。

這些渠道都是很核心的資源，可以形成整體的拉新矩陣。

② 留存轉(zhuǎn)化

當(dāng)用戶進(jìn)來之后，我們必須要做一個(gè)全生命周期的運(yùn)營。

手機(jī)淘寶的首頁是千人千面，每個(gè)人看到的不一樣，針對新人或者不同階段的用戶，首頁的利益刺激點(diǎn)都是不一樣的，做到了用戶精細(xì)化運(yùn)營。

③ 促活

手機(jī)淘寶現(xiàn)在可以點(diǎn)星巴克、餓了么，也可以買電影票，整個(gè)場景權(quán)益拓寬了。

淘寶不是只有在雙11、雙12做一個(gè)網(wǎng)上購物活動，許多線上線下新零售場景都已經(jīng)變成我們促活的重要陣地和矩陣。

此外淘寶也探索了很多互動跟游戲化，例如金幣莊園、去年雙11的合伙人集能量，這都是很好的互動促活方法。

④ 橫向支持

大促活動、分享傳播玩法、平臺技術(shù)等，都是橫向支撐串連各場景，以矩陣的方式支持整個(gè)用戶增長各階段項(xiàng)目。

二、用戶增長全鏈路項(xiàng)目管理

1. 日常全鏈路項(xiàng)目管理

各個(gè)部門、各個(gè)BU都是獨(dú)立的，如何管理好呢？

我們就用一個(gè)最簡單的體系進(jìn)行管理：目標(biāo)管理、計(jì)劃管理、過程監(jiān)控、反饋調(diào)整。

一開始需要從目標(biāo)管理抓起來、明確KPI，再幫助他們梳理大戰(zhàn)役整體的計(jì)劃。接下來很重要的就是過程監(jiān)控，去識別過程中的風(fēng)險(xiǎn)以及資源調(diào)配，透過會議橫向拉通，把過程信息透明出來。

最后形成一個(gè)閉環(huán)，從數(shù)據(jù)反饋來不斷的調(diào)整目標(biāo)。我們的核心抓手在重點(diǎn)專項(xiàng)保障以及溝通機(jī)制建立上。

重點(diǎn)專項(xiàng)：人的精力有限，所以重點(diǎn)項(xiàng)目我們會投主要資源去保障，例如今年的雙11用戶增長、新人首頁精細(xì)化運(yùn)營、手淘用戶體驗(yàn)提升。

溝通機(jī)制：溝通機(jī)制上我們也建立了體系規(guī)范，從用戶增長年度規(guī)劃、月度需求評審、總裁雙周會等層面切入。

2. 年度戰(zhàn)略規(guī)劃

傳統(tǒng)做年度規(guī)劃的方式是，各部門中間管理層輸出規(guī)劃方案，合在一起發(fā)給部門老大，形成今年的規(guī)劃，然后部門一線員工執(zhí)行。但這樣的方式整體效率很差，產(chǎn)品、技術(shù)、商務(wù)、運(yùn)營團(tuán)隊(duì)都是割裂開來的，各做各的規(guī)劃。

今年我們用戶增長采取新模式，成立了幾個(gè)虛擬組把產(chǎn)品、運(yùn)營、技術(shù)職能全部打破，依照用戶階段分成拉新、活躍、流失用戶等等幾個(gè)虛擬項(xiàng)目組的維度，讓團(tuán)隊(duì)自己去規(guī)劃明年做什么、目標(biāo)是什么。

接著我們組織兩次評審會，請了內(nèi)外部專家評審各小組的方案，給予反饋并評比打分。

雖然大家都覺得挑戰(zhàn)壓力很大，但虛擬組的方式促進(jìn)整個(gè)團(tuán)隊(duì)更有積極性，大家會想出來一些主管之前沒想到的方向、亮點(diǎn)，當(dāng)然也有些不靠譜、不完整的部分，專家評審會幫忙提意見做修正。

這樣團(tuán)隊(duì)就不會覺得自己只是一個(gè)小螺絲釘，只是負(fù)責(zé)執(zhí)行，每個(gè)人會有主人意識，幫助整個(gè)用戶增長團(tuán)隊(duì)走得更快、更好。

3.?月度需求管控

以前用戶增長各自分散的部門、活動，產(chǎn)品需求都很零散，都是想到一個(gè)需求才推動團(tuán)隊(duì)來評估資源。

技術(shù)團(tuán)隊(duì)很懊惱，每次需求活動都來得很突然，開發(fā)資源很難協(xié)調(diào)優(yōu)先級。為了解決這問題，我們跟整個(gè)團(tuán)隊(duì)訂立好一個(gè)明確的計(jì)劃跟評審機(jī)制。

需求收集與MRD撰寫：每月從1號到15號要求所有的PD產(chǎn)品經(jīng)理，撰寫好他們產(chǎn)品或項(xiàng)目MRD（市場需求文檔）、PRD（產(chǎn)品需求文檔），講清楚業(yè)務(wù)價(jià)值和需求。

需求評審：接下來會有兩輪評審會，第一階段拉上所有的產(chǎn)品經(jīng)理跟產(chǎn)品主管一起做產(chǎn)品內(nèi)審，確保所有的需求都想清楚了、對齊優(yōu)先級跟戰(zhàn)略方向。

第二次評審，會把用戶增長的老大、產(chǎn)品、運(yùn)營、技術(shù)跨團(tuán)隊(duì)成員一起拉起來，共同確定要做的事情與資源是否匹配。

這個(gè)過程我們給技術(shù)一個(gè)開放的討論空間，大家一起對齊，一起決定什么東西該做、什么不該做。

有了這樣的迭代模式之后，就會發(fā)現(xiàn)整個(gè)淘寶的用戶增長需求節(jié)奏變得非?？煽兀總€(gè)月的需求就可以按照固定節(jié)奏、快速的落地輸出價(jià)值，達(dá)成效益最大化。

4. 總裁雙周會

規(guī)劃完后項(xiàng)目就開始落地執(zhí)行，過程中還要做好向上管理。淘寶總裁很關(guān)注用戶增長項(xiàng)目進(jìn)展，我們?nèi)绾螏椭麃砀M(jìn)這些項(xiàng)目呢？

最關(guān)鍵的我們組織了雙周會信息同步的機(jī)制，定期跟總裁對焦進(jìn)展，看這雙周數(shù)據(jù)如何、哪些事情做的好、哪些是需要加強(qiáng)的，深入分析為什么這個(gè)指標(biāo)低了，或者為什么這個(gè)用戶不來了。過程中我們很重視數(shù)據(jù)，每項(xiàng)決策都依賴AB測試的數(shù)據(jù)。

這個(gè)會議我們設(shè)計(jì)好議程，包含各重要項(xiàng)目的進(jìn)展匯報(bào)、計(jì)劃與風(fēng)險(xiǎn)。

這樣就給大家一種節(jié)奏感，為了跟總裁定期匯報(bào)，一定要持續(xù)輸出進(jìn)展，或者是總裁強(qiáng)調(diào)的一些事情，就可以快速的跟進(jìn)。此外有了這種方式，就幫助原本獨(dú)立分割的部門，彼此溝通、合作。

三、用戶增長大促項(xiàng)目管理

今年的雙11GMV（成交金額）是2135億，在這個(gè)亮眼的增長背后，依靠著我們用戶增長整個(gè)大項(xiàng)目做拉新、用戶留存提升等用戶增長項(xiàng)目，最終才完成這個(gè)亮眼的目標(biāo)。

手淘是最主要的流量陣地，今年雙11用戶增長我們拉動天貓、支付寶、廣告聯(lián)盟各部門，一起推動了大大小小的項(xiàng)目，以下就來分享我們的大促項(xiàng)目管理方法。

1. 啟動階段

我們?nèi)绾伟堰@個(gè)最重要的蓄水工作，業(yè)務(wù)方眾多的二十幾個(gè)項(xiàng)目管好呢？

最主要我們運(yùn)用了全鏈路項(xiàng)目管理流程：目標(biāo)、立項(xiàng)、需求、評審方案、設(shè)計(jì)、計(jì)劃、開發(fā)、提測、上線，最后運(yùn)營以及事后的復(fù)盤。

這個(gè)就是我們雙11抽象出來的一個(gè)簡單的項(xiàng)目管理模型。

① 目標(biāo)管理

首先來講目標(biāo)，比如今年我們要做多少的增長。從GMV目標(biāo)開始我們?nèi)プ鼍?xì)化的拆解，包含了那一天的DAU（日活）要定成多少；

MAU（月活）在十一月要做到多少；以及最后購買UV（訪問人數(shù)）在這一段蓄水期間要做多少，都是一步步拆解、估算，并精細(xì)化的運(yùn)營，這樣才是科學(xué)化的管理目標(biāo)。

② 立項(xiàng)

整體的用戶增長是一個(gè)大型的戰(zhàn)役，根據(jù)需求、階段，我們區(qū)分十多個(gè)子項(xiàng)目，每個(gè)子項(xiàng)目痘會指定產(chǎn)品經(jīng)理、運(yùn)營或技術(shù)擔(dān)任子PM（項(xiàng)目管理），形成軍團(tuán)式作戰(zhàn)。

③ 溝通機(jī)制

立項(xiàng)完成后，我們還需要召開啟動會，把所有相關(guān)的成員聚集起來，建立整個(gè)溝通機(jī)制：溝通頻率是什么？

郵件同步的模式是什么？協(xié)作的平臺是什么？經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)很多PM完全不知道項(xiàng)目進(jìn)展、風(fēng)險(xiǎn)有哪些，其實(shí)都是溝通機(jī)制一開始沒有定好。

雙11涉及集團(tuán)十幾個(gè)大部門一起協(xié)作，大家工作的范疇是什么？大家的邊界在哪里？一定要在開始的時(shí)候溝通清楚，要不然項(xiàng)目過程中會發(fā)現(xiàn)一些人可能很難使上力、為了工作職責(zé)爭執(zhí)等問題。

2. 執(zhí)行階段

① 需求管理

一個(gè)健康的需求評審，一定要喊上所有相關(guān)成員參與（產(chǎn)品、運(yùn)營、開發(fā)、測試等），確保每一個(gè)人的信息同步。

此外評審不能是形式化走過場，一定要精細(xì)化討論所有細(xì)節(jié)。所有需求一開始都溝通好，后續(xù)就可以避免很多bug與風(fēng)險(xiǎn)。

② 計(jì)劃管理

雙11我們并不是只忙那一個(gè)月，其實(shí)早在6月底公司就已經(jīng)開始做目標(biāo)的設(shè)定以及PRD（產(chǎn)品需求文檔）的評審，把所有今年要玩的玩法，要做的產(chǎn)品做好設(shè)計(jì)。

7月的時(shí)候運(yùn)營執(zhí)行的計(jì)劃就會排出來，大團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目就正式啟動。8月份有各式各樣的大促活動，一路就一直忙到雙11結(jié)束。所以在項(xiàng)目開始時(shí)，我們就會定好這些大的里程碑節(jié)點(diǎn)。

接著要把每一個(gè)子項(xiàng)目的計(jì)劃都梳理出來，很重要的是每個(gè)計(jì)劃一定要拆的很細(xì)去估算，最好精準(zhǔn)到2到3天，具體分配到一個(gè)人身上，才能避免延期。

而排計(jì)劃最實(shí)用的就是倒推法，比如說1月31號要上線，然后需要多少時(shí)間做一個(gè)聯(lián)調(diào)，多少時(shí)間做一個(gè)測試，這樣倒推時(shí)間來定計(jì)劃。如果哪塊時(shí)間不夠了，我們再去簡化需求。

③ 日常同步

我們在做雙11的時(shí)候，核心的項(xiàng)目每天都會組織核心成員一起碰頭，確保大家每一天都有10分鐘做進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn)的同步，有助于大家快速排解問題、掌握風(fēng)險(xiǎn)。

此外，阿里巴巴有有很完整的項(xiàng)目管理平臺做管理，我們把所有的項(xiàng)目、子項(xiàng)目全部標(biāo)示出來，風(fēng)險(xiǎn)、進(jìn)展全部可視化展示。

項(xiàng)目經(jīng)理站在全局就可以知道要關(guān)注哪些風(fēng)險(xiǎn)、哪一些任務(wù)可以放一放。每周我們對著系統(tǒng)一起對齊進(jìn)展，看項(xiàng)目是否按進(jìn)度推進(jìn)，有風(fēng)險(xiǎn)的就可以找到具體的子PM一起重點(diǎn)跟進(jìn)。

④ 需求管控

我們經(jīng)常會說要擁抱變化，但是如果你不斷的提一些新需求或需求不斷有變化，都會造成整體項(xiàng)目延期或一些不確定的穩(wěn)定性風(fēng)險(xiǎn)。

所以在大促的時(shí)候一定要嚴(yán)格要求紀(jì)律，我們才能確保雙11當(dāng)天大家的體驗(yàn)是最好的。

我們會要求產(chǎn)品經(jīng)理把需求、價(jià)值、PRD（產(chǎn)品需求文檔）改動點(diǎn)全部描述清楚，然后對應(yīng)的業(yè)務(wù)主管審批完之后，還要上升到總裁做審核；審核完對應(yīng)的產(chǎn)品、測試、大隊(duì)長整個(gè)鏈路審批一步一步的走完。

大家可能會覺得這樣成本不是很高，或者這樣是不是很沒有效率。但是它解決了一個(gè)很重要的信息透明，可以確保核心鏈路上每一個(gè)角色都被通知到，以及快速達(dá)成共識。

我們還要強(qiáng)調(diào)的是投入產(chǎn)出比，這個(gè)變更對于整體的價(jià)值到底有多大的貢獻(xiàn)。

3. 風(fēng)險(xiǎn)管理

今年我們跟支付寶聯(lián)合，做了一個(gè)“碼上雙11”的活動玩法，用戶在支付寶收集不同的圖案碼，在11月10日當(dāng)天可以去開獎瓜分11.11億。

這是一個(gè)很好的增長玩法，但是這個(gè)背后其實(shí)有很大的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)大量的用戶都在晚上8點(diǎn)一起涌入支付寶和手淘的時(shí)候，很有可能導(dǎo)致整個(gè)系統(tǒng)掛掉，用戶就分不到錢、分錯錢，或是頁面刷新不出來。

一方面會有大量用戶投訴，另一方面這些流量就流失浪費(fèi)了。

為了應(yīng)對這次大流量，技術(shù)團(tuán)隊(duì)很快就把所有的風(fēng)險(xiǎn)識別出來，展開了很詳細(xì)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對。

例如詳細(xì)的流量模型、系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)review，我們還做了多次的全鏈路流量模擬測試。

當(dāng)天也上百位同事在現(xiàn)場值班，確保整個(gè)活動圓滿進(jìn)行。活動結(jié)束之后我們還做了復(fù)盤，針對每一個(gè)流量模型、每一個(gè)環(huán)節(jié)，去思考這個(gè)東西哪里設(shè)計(jì)錯了、哪些可以改進(jìn)。

所以一個(gè)增長方案除了考慮業(yè)務(wù)玩法之外，風(fēng)險(xiǎn)評估也是相當(dāng)重要，并在結(jié)束后仔細(xì)的復(fù)盤，確保同樣的問題不再發(fā)生、持續(xù)進(jìn)步。

4. 平臺沉淀

我們除了完成今年用戶增長雙11項(xiàng)目外，這些過程的方法與經(jīng)驗(yàn)也把它沉淀成產(chǎn)品平臺上，將來這些數(shù)據(jù)與能力是可以不斷復(fù)用與橫向擴(kuò)展賦能集團(tuán)其他部門。

所以淘寶有個(gè)自研的用戶增長平臺，基于數(shù)據(jù)可以自動識別、根據(jù)不同的人群畫像打標(biāo)簽，根據(jù)這個(gè)標(biāo)簽更進(jìn)一步做匹配策略池。

比如說一群女性同胞可能用十塊錢的紅包轉(zhuǎn)化效果很好、另一群人可能用五塊錢的餓了么紅包效果很好。這些策略完全是用算法自動去動態(tài)調(diào)配，達(dá)到一個(gè)完全自動化的境界。

四、結(jié)語

我們做好了整個(gè)用戶增長之后，整體的目標(biāo)是用軍團(tuán)作戰(zhàn)的方式，我們拉通整個(gè)淘寶、天貓、支付寶、共享業(yè)務(wù)等，一起去完成整個(gè)軍團(tuán)式作戰(zhàn)雙11。

但是我們每一個(gè)業(yè)務(wù)都有很精細(xì)化的項(xiàng)目管理跟用戶需求評審，可以完成小步快跑的實(shí)現(xiàn)。

我們每一個(gè)部分都依賴數(shù)據(jù)去做決策，并且沉淀在平臺、產(chǎn)品上，這樣才能永續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)解放人力。用戶增長不能只是拍腦袋，這樣無法提效、成長。

下面說的是CEO逍遙子分享的一句話：做自我驅(qū)動的造夢者。

我們做一個(gè)產(chǎn)品、運(yùn)營或項(xiàng)目管理，我們不只是公司的一個(gè)小執(zhí)行者，每一個(gè)人應(yīng)該把自己當(dāng)做是公司合伙人，我們應(yīng)該去思考做用戶增長的意義是什么？我們的愿景使命是什么？怎樣才能讓用戶更快樂？

賺錢并不是最主要的目的，我們的愿景是讓6億人口一起在手淘生態(tài)上，有一個(gè)快樂的購物體驗(yàn)。

我們不是用流程或用紀(jì)律來鞭策，而是要讓團(tuán)隊(duì)達(dá)到自組織、自驅(qū)動，激發(fā)團(tuán)隊(duì)去找到自己的愿景使命，這樣效率跟執(zhí)行力自然能提升上去，這才是一個(gè)理想的團(tuán)隊(duì)。

*文章為講者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場。

內(nèi)容來源：2019年1月12-13日，在人人都是產(chǎn)品經(jīng)理、起點(diǎn)學(xué)院、騰訊大講堂主辦的“2019運(yùn)營增長大會 創(chuàng)新·增長·連接”中，阿里巴巴項(xiàng)目管理專家張孫恩進(jìn)行了““雙十一”！六億人的狂歡”主題分享。 筆記俠作為合作方，經(jīng)主辦方與講者審閱授權(quán)發(fā)布。

來源：https://mp.weixin.qq.com/s/qCel1f1t3SF5bkXFnonpPQ