幾年前，軟件服務(wù)的創(chuàng)業(yè)者都會(huì)記得那句“如果騰訊做了，你怎么辦?”。在當(dāng)時(shí)看來(lái)，被BAT盯上是一件令人緊張的事情。巨頭們生態(tài)中肆意搜索新的idea，再利用他們巨大的資源擠壓創(chuàng)業(yè)者。

　　而2012年后，騰訊開發(fā)生態(tài)的建立，阿里巴巴、百度在軟件服務(wù)上大肆收購(gòu)造就了另一番景象：電商、地圖、打車等新鮮領(lǐng)域的頭幾名，都成了BAT快速瓜分、搶奪的對(duì)象。這種“分食性”的戰(zhàn)局已經(jīng)形成了創(chuàng)業(yè)者、投資者和BAT三者參與，規(guī)則也非常固定的的游戲——一旦某個(gè)領(lǐng)域有了BAT的參與，這個(gè)曾經(jīng)名不見經(jīng)傳，創(chuàng)業(yè)者大多看不到曙光的地盤，就成了惹人矚目的焦點(diǎn)。

　　例如，2014年5月，騰訊發(fā)布了一款OBD硬件騰訊路寶。之后的2-3個(gè)月的時(shí)間中，中國(guó)就涌現(xiàn)出了2000家做OBD產(chǎn)品的公司，而1年前就已經(jīng)在美國(guó)出現(xiàn)，并獲得大量融資的同類產(chǎn)品Automatic卻不太被人關(guān)注。那段時(shí)期，幾乎每個(gè)我所遇到的OBD創(chuàng)業(yè)者，都會(huì)對(duì)騰訊路寶做出這樣的評(píng)價(jià)——巨頭對(duì)這個(gè)領(lǐng)域的布局，意味著更多的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。顯然這個(gè)“機(jī)會(huì)”包含兩層含義：市場(chǎng)機(jī)會(huì)和“被收購(gòu)”的機(jī)會(huì)。但直至今天，這2000個(gè)OBD產(chǎn)品，以及騰訊路寶，都未得到用戶的認(rèn)可?？梢哉f，現(xiàn)在形態(tài)下的大部分OBD設(shè)備，都是失敗的作品。

　　對(duì)于騰訊而言，這種“生態(tài)布局”不會(huì)讓它有多大損失——每進(jìn)入一個(gè)領(lǐng)域，就有整個(gè)市場(chǎng)的創(chuàng)業(yè)者幫他快速試錯(cuò)，自己的做不好，也可以通過兼并的形式來(lái)填補(bǔ)空缺。但對(duì)創(chuàng)業(yè)者而言，太在意巨頭的玩法，被BAT“出手”的恐慌或誘惑控制，喪失對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的主觀判斷，浪費(fèi)時(shí)間和精力，是件不能再糟糕的事。

　　最近的例子是一股新的肅殺之氣正在侵襲租車行業(yè)——騰訊系旗下的滴滴打車剛剛新推出了商務(wù)租車服務(wù)。而上個(gè)月阿里巴巴也上線了同類業(yè)務(wù)“一號(hào)專車”，再加上百度與易道用車的合作……一時(shí)間，BAT再次進(jìn)入了一個(gè)尚未被驗(yàn)證，概念卻足夠新鮮，也一定會(huì)引發(fā)一場(chǎng)燒錢血拼的市場(chǎng)。

　　這個(gè)景象是不是有點(diǎn)眼熟?

　　2013年，叫車軟件市場(chǎng)上涌現(xiàn)的10幾家創(chuàng)業(yè)公司均處于產(chǎn)品的開發(fā)早期，都在探索這類產(chǎn)品的交互設(shè)計(jì)、功能、服務(wù)方式，并對(duì)這個(gè)并不成熟的市場(chǎng)進(jìn)行驗(yàn)證。這個(gè)行業(yè)本可以經(jīng)過幾輪的自我更迭后，拿出更有趣、有用的產(chǎn)品。但BAT的插足，瞬間讓整個(gè)市場(chǎng)經(jīng)歷了一場(chǎng)流血式洗牌——除了被分別入股的滴滴和快的外，其他的創(chuàng)業(yè)公司紛紛倒下。而剩下的這兩家公司，則成了24億元燒錢大戰(zhàn)的主角。PingWest已經(jīng)在《被玩“壞了”的打車軟件》中對(duì)這一現(xiàn)象進(jìn)行過描述——在滴滴打車和快的打車都取消了乘客端和司機(jī)端的補(bǔ)貼后，用這兩款軟件打到出租車越來(lái)越難了。而除了燒錢推廣運(yùn)營(yíng)外，打車軟件的產(chǎn)品體驗(yàn)卻停滯不前。

　　其實(shí)造就這個(gè)局面的原因很簡(jiǎn)單。

　　對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司而言，找到用戶、驗(yàn)證需求、迭代產(chǎn)品、建立商業(yè)模式，是創(chuàng)建新產(chǎn)品和新模式時(shí)的必經(jīng)之路。就像騰訊的QQ、微信，阿里巴巴的支付寶和在線金融業(yè)務(wù)，以及百度的搜索……這些BAT的核心產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，沒有任何一個(gè)是通過大肆并購(gòu)之后，最終成長(zhǎng)為今日霸主的。

　　而對(duì)于BAT而言，由于他們?cè)谶M(jìn)入某一個(gè)新領(lǐng)域的進(jìn)行布局時(shí)，往往是抱有另一些“戰(zhàn)略目的”，例如滴滴和快遞的叫車大戰(zhàn)背后，是騰訊和阿里巴巴對(duì)移動(dòng)支付場(chǎng)景的爭(zhēng)奪。所以他們優(yōu)先考慮的并非產(chǎn)品和用戶需求，而是如何在短期內(nèi)搶奪市場(chǎng)份額。這導(dǎo)致一旦創(chuàng)業(yè)者被BAT牽著鼻子走，那么只能獲得被拔苗助長(zhǎng)的結(jié)果。

　　對(duì)創(chuàng)業(yè)者而言，也許Uber是個(gè)很好的學(xué)習(xí)案例。這家估值達(dá)到180億美元的硅谷新貴雖然接受了大量的投資，但它依舊保持著自己的發(fā)展節(jié)奏——通過試運(yùn)營(yíng)、正式運(yùn)營(yíng)等分步走的方法，它先進(jìn)入一個(gè)街道，再進(jìn)入一個(gè)小區(qū)，最后擴(kuò)展到一個(gè)城市。與此同時(shí)，它也更注重怎么讓自己的產(chǎn)品變的有趣——時(shí)不時(shí)讓自己的司機(jī)們“變身”搬家工、快遞員和超市服務(wù)員……它沒有蠻橫、粗暴的“資金補(bǔ)貼”，但從不缺少關(guān)注和用戶。

　　所以，作為創(chuàng)業(yè)者，當(dāng)BAT又要重復(fù)那場(chǎng)血雨腥風(fēng)、粗暴蠻橫的布局大戰(zhàn)時(shí)，你是在狂歡、恐慌，還是繼續(xù)做你自己?