當(dāng)年春天，張近東在北京參加兩會，抽空考察蘇寧門店時(shí)發(fā)現(xiàn)，很多大品牌的產(chǎn)品竟然缺貨。作為零售老兵，他敏銳意識到，傳統(tǒng)的線下連鎖模式即將觸頂，蘇寧必須提前變革。

　　時(shí)不我待，朝夕必爭。他立即和南京團(tuán)隊(duì)召開視頻會議，討論的是蘇寧是繼續(xù)走粗放式發(fā)展的道路，還是利用新技術(shù)進(jìn)行精細(xì)化運(yùn)營和服務(wù)?是繼續(xù)復(fù)制原來的線下連鎖，還是走線上線下融合發(fā)展的路徑?這次電話會在蘇寧歷史上具有決定性作用，經(jīng)過10多個(gè)小時(shí)的激烈討論，最終確立了一個(gè)十年目標(biāo)：蘇寧必須轉(zhuǎn)型，但兩手都要抓。從此，蘇寧全員走出舒適區(qū)，蘇寧走上了線上線下融合發(fā)展的路徑。

　　2012年，張近東又提出新目標(biāo)：蘇寧要做中國的“沃爾瑪+亞馬遜”。彼時(shí)，阿里、京東為首的純電商企業(yè)強(qiáng)勢崛起，鮮有人理解張近東提出的雙線融合戰(zhàn)略的含義，在嘲諷和質(zhì)疑中，蘇寧孤膽前行。

　　7年后的今天，電商巨頭增長乏力，紛紛擁抱實(shí)體，人們終于理解了“沃爾瑪+亞馬遜”的重要。

　　蘇寧業(yè)績逆勢增長，并相繼收購萬達(dá)百貨、家樂福中國，坐擁13000家線下互聯(lián)網(wǎng)門店，6億多用戶，成為中國僅有的線上線下零售巨頭，張近東的“目標(biāo)”實(shí)現(xiàn)了。

　　這讓人好奇，從一家200平米的小店，到影響中國乃至世界零售的龐大生態(tài)體，張近東掌舵下的蘇寧，隱藏著怎樣的生存法則?

　　壹

　　企業(yè)家的決策，包括方向的判斷、趨勢的前瞻決定了企業(yè)的發(fā)展。作為蘇寧的創(chuàng)始人，張近東身上有一些非常重要的品質(zhì)?？偸沁@山望著那山高，總是有不滿足。你問他說，是不是覺得現(xiàn)在做的不錯(cuò)了，成功了?他從來沒有這個(gè)感覺。因?yàn)樗冀K知道更好的是什么，始終有野心、有抱負(fù)、有追求、有夢想，他總是想怎么樣能把事情做的更大一些、更好一些。

　　縱觀蘇寧30年變遷，張近東極強(qiáng)的危機(jī)意識，至關(guān)重要。他一直強(qiáng)調(diào)，企業(yè)謀求更大的發(fā)展，競爭是不可回避的，但真正的敵人是自己，心安理得地待在舒適區(qū)才是最危險(xiǎn)的。

　　因?yàn)椴话病⑶笞?，蘇寧這艘巨輪，曾兩次轉(zhuǎn)舵，徹底自我革命。

　　第一次是在1999年，那時(shí)蘇寧已做到全國空調(diào)批發(fā)商第一。張近東卻預(yù)感到危機(jī)：1995年后，中國家電市場開始供大于求。一方面，制造商開始滲透到零售終端市場，另一方面，隨著人民生活水平和消費(fèi)需求提升，單一的空調(diào)批發(fā)即將和消費(fèi)市場脫節(jié)。

　　他知道，空調(diào)批發(fā)總有玩不轉(zhuǎn)的一天，于是拉著團(tuán)隊(duì)開了10天的封閉會議。最終，蘇寧砍掉50%批發(fā)業(yè)務(wù)，放棄單純的空調(diào)批發(fā)，全面轉(zhuǎn)型綜合連鎖零售。

　　在那個(gè)年代，放棄唾手可得的利潤，重新創(chuàng)業(yè)，90%的人都不敢想象，蘇寧眾多高管也無法理解。張近東非常堅(jiān)決：不愿轉(zhuǎn)型的就離開，誰再提批發(fā)我就開掉誰。

　　這種堅(jiān)決并非一意孤行，而是源自戰(zhàn)略遠(yuǎn)見和格局，他看到的不是當(dāng)下，而是整個(gè)零售業(yè)的未來。

　　蘇寧連鎖模式的最大特色是標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化，有了標(biāo)準(zhǔn)，再加上執(zhí)行力和信息化建設(shè)，蘇寧的家電連鎖一炮而紅，順利從南京走向全國。

　　到了2005年，蘇寧連鎖店遍布全國，“買電器，上蘇寧”深入人心。結(jié)果證明，張近東的預(yù)判是對的，蘇寧成功完成自我顛覆，這為其第二次轉(zhuǎn)舵打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

　　經(jīng)過前20年發(fā)展，2009年，蘇寧已經(jīng)坐穩(wěn)全國家電連鎖老大的位置，門店數(shù)量接近1000家。

　　也是在這一年，肇始于美國兩房集團(tuán)的金融危機(jī)席卷全球，調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)成為中國的熱點(diǎn)，與此同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)科技正在中國飛速發(fā)展，國內(nèi)零售業(yè)同樣受到了巨大的沖擊。

　　當(dāng)時(shí)整個(gè)行業(yè)都在熱議，中國零售的未來，到底是線上還是線下。

　　此時(shí)的蘇寧，已是中國連鎖零售之王，轉(zhuǎn)型之難遠(yuǎn)超1999年。張近東深知貿(mào)然求變是找死，不變卻只能慢慢等死。為避免撞上冰山，他再次力排眾議，帶領(lǐng)蘇寧艱難轉(zhuǎn)航。

　　貳

　　想做出正確的決定，必須有危機(jī)感、對市場的敏銳、重視長期發(fā)展戰(zhàn)略，缺一不可。

　　這次，張近東為蘇寧制定了一盤10年大旗：電商再新穎，也是零售，不過利用了互聯(lián)網(wǎng)新科技，這是蘇寧的機(jī)會，線上線下大融合是未來。沒人懂不重要，時(shí)間會給出答案。

　　決定線上線下兩手抓后，蘇寧“變”得很快：7月網(wǎng)上商城上線，8月更名蘇寧易購;1年后，蘇寧易購正式上線;2年后，張近東發(fā)布10年戰(zhàn)略目標(biāo)，蘇寧開始探索全品類、全渠道、全客群，互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型全面開啟。

　　這是張近東的一貫作風(fēng)，對外低調(diào)隱秘，對內(nèi)嚴(yán)苛務(wù)實(shí)，不能有半點(diǎn)遲疑。

　　轉(zhuǎn)型10年來，蘇寧一度陷入低谷，被誤解、質(zhì)疑。作為掌舵者，張近東扼住了這些危機(jī)，他說：轉(zhuǎn)型必定面臨陣痛，我也不需要那么多人懂我!

　　2016年，大家開始懂了。

　　獲客成本上升、用戶停留時(shí)間停滯、物流成本上升一系列問題頻現(xiàn)，電商走到了增長的瓶頸期。阿里提出新零售，京東無界零售隨之而出。一夜之間，線上線下融合開始成為整個(gè)行業(yè)的新賽道。

　　而這條賽道上，蘇寧早已領(lǐng)跑。

　　2017年，張近東更進(jìn)一步，在全國兩會上提出“未來零售就是智慧零售”。蘇寧將運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)和人工智能等技術(shù)，構(gòu)建商品、用戶、支付等零售要素的數(shù)字化，采購、銷售、服務(wù)等零售運(yùn)營的智能化，以更高的效率、更好的體驗(yàn)為用戶提供商品和服務(wù)。

　　一旦傳統(tǒng)零售業(yè)插上了互聯(lián)網(wǎng)的翅膀，曾經(jīng)被認(rèn)為是巨大包袱的線下資源轉(zhuǎn)瞬之間就能點(diǎn)石成金。

　　到2018年，蘇寧打造出兩大(蘇寧廣場、蘇寧易購廣場)、兩小(蘇寧小店、零售云店)、多專(蘇寧極物、蘇寧體育、蘇鮮生等)的多業(yè)態(tài)智慧零售格局。

　　2019年無疑更是蘇寧發(fā)展史上濃墨重彩的一年。蘇寧相繼收購萬達(dá)百貨、家樂福中國，進(jìn)一步完善了全場景、全業(yè)態(tài)的布局。

　　叁

　　如今，全場景已成為行業(yè)共識，這種線上線下融合的零售業(yè)態(tài)正爆發(fā)驚人能量。事實(shí)再次證明，10年前張近東制定的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，準(zhǔn)確且極富前瞻性。

　　在這場驚心動魄的轉(zhuǎn)型中，張近東不僅率先提出并探索出智慧零售模式，影響了中國零售業(yè)發(fā)展趨勢，還把蘇寧做到世界500強(qiáng)、中國民營企業(yè)前三甲。

　　為什么能屢次轉(zhuǎn)型成功?張近東曾提到“順勢”的重要性：“趨勢取代優(yōu)勢，是任何一個(gè)企業(yè)都逃脫不了的宿命。唯有順應(yīng)潮流，才能活下來。”

　　為緊隨時(shí)代，準(zhǔn)確控制蘇寧航向，張近東總結(jié)了“變與不變”的經(jīng)營哲學(xué)。

　　所謂“變與不變”，即“無論外部環(huán)境如何變化，不變的是要始終把握行業(yè)的本質(zhì)，堅(jiān)守企業(yè)的核心能力建設(shè)，為用戶創(chuàng)造價(jià)值;變的是一定要掌握時(shí)代的前沿技術(shù)，才能最終服務(wù)好消費(fèi)者、贏得市場。”

　　不變：堅(jiān)守主業(yè)。過去30年，蘇寧屢次成功轉(zhuǎn)型，如今又開創(chuàng)智慧零售引領(lǐng)行業(yè)風(fēng)向。在張近東看來，蘇寧核心優(yōu)勢在于“不忘初心，堅(jiān)守零售本質(zhì)，堅(jiān)持更高效更優(yōu)質(zhì)地服務(wù)消費(fèi)者”。

　　30年來，零售業(yè)發(fā)生翻天覆地變化，蘇寧商業(yè)模式亦幾經(jīng)變革。而張近東的堅(jiān)守，體現(xiàn)在智慧零售的每一個(gè)環(huán)節(jié)。從采購、銷售、服務(wù)、渠道和業(yè)態(tài)，都經(jīng)過大數(shù)據(jù)積累分析，完成商品、用戶、支付的數(shù)字化，最終為用戶提供高品質(zhì)服務(wù)。

　　比如在物流層面，蘇寧投入大量人力財(cái)力，自主研發(fā)了智能機(jī)器人、無人機(jī)、無人車等高科技產(chǎn)品，將AI技術(shù)廣泛應(yīng)用于倉儲、運(yùn)輸、配送在內(nèi)的物流全產(chǎn)業(yè)鏈，既降低人力成本，又提升了用戶體驗(yàn)。

　　所以，即便如今的蘇寧已實(shí)現(xiàn)全場景、全業(yè)態(tài)全面發(fā)展，核心卻依然是高效、優(yōu)質(zhì)地服務(wù)消費(fèi)者。

　　變：堅(jiān)持創(chuàng)新。上世紀(jì)90年代開始，蘇寧就將信息和科技作為企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，并逐步積累信息化能力。

　　1993年，互聯(lián)網(wǎng)還是稀奇的概念，計(jì)算機(jī)是奢侈的物品。但蘇寧漸漸感知到信息技術(shù)對經(jīng)營效率的極大提升，于是購入一批電腦，自建單機(jī)應(yīng)用，率先建立業(yè)內(nèi)第一套完整的售后服務(wù)管理系統(tǒng)，將送貨、安裝、維修等記錄存入數(shù)據(jù)庫，實(shí)現(xiàn)了信息化管理。

　　歷經(jīng)10多年信息化積累，到2009年，蘇寧已具備強(qiáng)大的IT組織體系：4000多名信息技術(shù)人員，建成一套集數(shù)據(jù)、語音、視頻、監(jiān)控為一體的實(shí)時(shí)智能網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，自主開發(fā)了涵蓋運(yùn)營、管理、服務(wù)的10大類120多個(gè)應(yīng)用模塊和子系統(tǒng)。這一切，都為蘇寧互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型打下基礎(chǔ)。

　　2009年轉(zhuǎn)型以來，蘇寧繼續(xù)加大科技研發(fā)投入，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、AI、區(qū)塊鏈等技術(shù)，讓零售走向數(shù)字化、智能化，效率顯著提升;在物流層面，打造了智慧物流蘇寧云倉。得益于蘇寧技術(shù)創(chuàng)新，蘇寧云倉配備SCS智能揀選系統(tǒng)，分揀速度是人類10倍以上。

　　“要借助科技的手段、信息技術(shù)的平臺實(shí)現(xiàn)蘇寧的精益管理。未來十年，蘇寧處于全球市場一體化、知識經(jīng)濟(jì)實(shí)體化的時(shí)代，沒有科技的轉(zhuǎn)型，沒有智慧再造，就沒有蘇寧大企業(yè)的未來。”2011年，站在中國商業(yè)連鎖第一、中國民營企業(yè)第二、中國企業(yè)前50強(qiáng)的位置上，張近東為蘇寧描繪了下一個(gè)十年的發(fā)展藍(lán)圖。如今，科技已成為蘇寧零售發(fā)展的核心驅(qū)動力。

　　改革開放40年來，中國商場風(fēng)云激蕩，明星企業(yè)起起落落，像蘇寧這般歷經(jīng)變遷仍堅(jiān)守主業(yè)“不跑偏”的并不多，因?yàn)檫@需要掌舵者的足夠定力，和超凡格局、視野。

　　放眼未來，零售將全面邁入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，而且會回歸商品經(jīng)營和用戶服務(wù)的本質(zhì)，這是時(shí)代的必然選擇，更是蘇寧的優(yōu)勢!

　　結(jié)語

　　回首來路，蘇寧完成了一次又一次轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。

　　作為視野超前、極具大局觀的企業(yè)家，張近東保障了蘇寧行駛在正確航道。沒有他極強(qiáng)的危機(jī)意識、創(chuàng)新精神，蘇寧早已倒在互聯(lián)網(wǎng)大潮中;沒有他對零售主業(yè)的堅(jiān)守，蘇寧或已迷失方向。

　　張近東常說：“沒有前瞻性和大格局的企業(yè)，往往會在大變局中迷失方向，遭遇潰敗。很多企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗了，不是沒看到趨勢，而是無法承受短期的誘惑和壓力，不能用創(chuàng)業(yè)的決心去轉(zhuǎn)型。”這些企業(yè)管理上的成功經(jīng)驗(yàn)，正是當(dāng)下創(chuàng)業(yè)者的珍貴寶藏，值得借鑒和學(xué)習(xí)。

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