存量時(shí)代，會員體系還是要做服務(wù)型會員權(quán)益，提升核心競爭力，回歸效率的提升。

流量枯竭，存量用戶運(yùn)營

拼多多或許是流量紅利時(shí)代的最后一個(gè)電商機(jī)會，往后的電商就是存量用戶時(shí)代。

在存量時(shí)代電商不僅面臨傳統(tǒng)電商平臺的競爭，更在新零售線上線上融合的趨勢下臨多元競爭。各個(gè)平臺在營銷玩法相互借鑒、大投入換來的物流優(yōu)勢差異在消退、品牌商戶在進(jìn)行全網(wǎng)全渠道滲透。

例如：

1. 天貓首創(chuàng)的雙十一已成為所有電商平臺都積極參與的購物節(jié)。
2. 京東有東東果園，淘寶有金幣莊園，拼多多有多多果園。
3. 而在物流領(lǐng)域，高效的物流和退換貨曾經(jīng)是京東的王牌優(yōu)勢，而在阿里對菜鳥物流的持續(xù)投入，物流效率也已大有提升。第三方物流效率的提升也間接推動(dòng)了拼多多的物流時(shí)效。
4. 在品牌入駐上，后來者拼多多也在積極吸引品牌入駐，這事是天貓和京東早就在做的事。

投資界知名問題，假如騰訊入局，怎么辦？反應(yīng)了互聯(lián)網(wǎng)模式借鑒的門檻極低。

在電商領(lǐng)域，基于互聯(lián)網(wǎng)貨架的邊際成本無限接近于0，品牌產(chǎn)品的全平臺入駐進(jìn)一步消弭了電商平臺之間的產(chǎn)品差異。各電商平臺在廣告變現(xiàn)流量的商業(yè)模式下，逐步接近“天貓化”。基于此電商在存量時(shí)代的一個(gè)重要特征就是同質(zhì)化現(xiàn)象，電商C端玩法最容易相互借鑒，也最容易在用戶面前失去新鮮感。

如果最后大家都一樣，你讓用戶怎么選？韓國網(wǎng)紅找不同？

用戶廣告感知、消費(fèi)渠道的多元化，促使電商爭奪用戶和使用時(shí)長的難度進(jìn)一步加大，維系老用戶成為存量時(shí)代的重要任務(wù)。

會員體系的本質(zhì)是流量層面的運(yùn)營策略

運(yùn)營的工具里關(guān)于有效維系老用戶的選項(xiàng)并不多，會員體系是其一，但說到底，會員體系的本質(zhì)依舊是：

“會員體系的本質(zhì)是基于流量層面的運(yùn)營策略”。

市面上依據(jù)會員體系的構(gòu)建邏輯，可以劃分為以下三種：

1）積分制，典型代表如Sephora，通過消費(fèi)獲得積分，根據(jù)你的積分量劃分等級，也就是消費(fèi)量=等級；

2）獨(dú)享制，典型代表如Costco、小黑魚，你只有成為會員后才能進(jìn)行消費(fèi)；

3）全家桶型，典型代表如天貓88VIP、亞馬遜的Prime。全家桶式不但讓用戶享受主營業(yè)務(wù)帶來的直接權(quán)益，更因?yàn)槠髽I(yè)生態(tài)的特點(diǎn)，用戶可以享受到很多附帶權(quán)益。

例如天貓88VIP開通后還能同步享有優(yōu)酷VIP和餓了么超級會員權(quán)益。這點(diǎn)對企業(yè)來說，全家桶式會員體系在加強(qiáng)零售主業(yè)的用戶粘性外，也可以進(jìn)一步培育體系內(nèi)相對弱勢業(yè)務(wù)。亞馬遜每推出一項(xiàng)新業(yè)務(wù)，都會將權(quán)限加入Prime全家桶進(jìn)行導(dǎo)流。

其實(shí)無論付費(fèi)與否，會員的權(quán)益差異特點(diǎn)決定了會員本身是一種用戶篩選機(jī)制，通過給與相對普通用戶更多的權(quán)益，讓會員用戶支付更多溢價(jià)，挖掘更多收益。

會員權(quán)益的構(gòu)建邏輯是，現(xiàn)有服務(wù)已經(jīng)得到用戶認(rèn)可，而針對有會員身份的會員還需要增加服務(wù)的力度，對其提供更有價(jià)值的服務(wù)。也就是會員權(quán)益是建立在已有服務(wù)的基礎(chǔ)之上，是對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的“錦上添花”，而非“雪中送炭”。

資源調(diào)動(dòng)能力決定會員權(quán)益

已知會員權(quán)益的構(gòu)建邏輯，再看各家的會員權(quán)益就會發(fā)現(xiàn)：

“資源調(diào)動(dòng)能力決定會員權(quán)益”

以下通過列舉天貓、京東、拼多多(月卡)的會員體系可以很明顯的發(fā)現(xiàn)這點(diǎn)。

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(從上到下依次是天貓、京東、拼多多)

先看拼多多的月卡權(quán)益，集中在商品優(yōu)惠權(quán)益，在電商平臺的會員權(quán)益構(gòu)建中，商品的優(yōu)惠權(quán)益幾乎已成必選。但只是通過商品折扣帶動(dòng)消費(fèi)，一但其它渠道有更低的折扣，這部分月卡用戶就會轉(zhuǎn)移，既影響月卡的續(xù)費(fèi)率，也不能持續(xù)帶動(dòng)平臺消費(fèi)。

單獨(dú)的商品折扣權(quán)益并不是長久之計(jì)。

京東的權(quán)益圍繞自身服務(wù)和購物體驗(yàn)的自信，除了商品折扣還有快遞運(yùn)費(fèi)優(yōu)惠、京豆、退換貨、專屬客服等服務(wù)，更與攜程超級會員合作退出聯(lián)名卡。忠實(shí)PLUS會員用戶可享受的權(quán)益遠(yuǎn)超會員費(fèi)，并保持著近80%的續(xù)費(fèi)率。

天貓的88VIP會員權(quán)益豐富多樣，具有明顯優(yōu)勢，淘氣值滿1000會員費(fèi)88，權(quán)益除了各業(yè)務(wù)平臺直接的商品折扣還有優(yōu)酷VIP、餓了么超級會員、飛豬環(huán)球卡蝦米超級VIP淘票票全國卡等。凸顯了阿里企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的強(qiáng)大。

88VIP權(quán)益的豐富來源于阿里生態(tài)企業(yè)所賦予的資源調(diào)動(dòng)能力。

基于此可見：會員體系向上發(fā)展的壁壘在于每家公司的資源調(diào)動(dòng)能力。

目前拼多多依舊在拉新階段，還有龐大的一二線城市用戶需要征服，但要在長遠(yuǎn)運(yùn)營過程中具備相對優(yōu)勢，拼多多要走的路就還很長遠(yuǎn)。

如果把市面上的會員體系權(quán)益做一個(gè)總結(jié)可以分為以下三類：

1. 價(jià)格折扣型會員權(quán)益

1. 商品折扣
2. 積分返利
3. 優(yōu)惠券
4. 會員日活動(dòng)特價(jià)
5. 會員價(jià)商品

2. 服務(wù)型會員權(quán)益

1. 物流服務(wù)
2. 售后服務(wù)
3. 客服服務(wù)

3. 擴(kuò)展型會員權(quán)益

1. 電子閱讀器
2. 視頻網(wǎng)站
3. 線下優(yōu)惠

做價(jià)格折扣型會員權(quán)益是最沒門檻的，所有電商平臺做會員權(quán)益時(shí)最先想到的就是這點(diǎn)。據(jù)QM的數(shù)據(jù)，高達(dá)56.0%的用戶手機(jī)中裝有3個(gè)及以上的電商APP，一味的折扣不但影響盈利，更有損品牌。

價(jià)格策略的最后一定是得不償失。

關(guān)于擴(kuò)展型會員權(quán)益在亞馬遜和阿里的會員權(quán)益庫里是最全的，為什么其它平臺沒有？不是不想做，企業(yè)整體實(shí)力并不允許。特別是拼多多這種快速成長起來的企業(yè)，做好主營業(yè)務(wù)還嫌精力不夠，哪有實(shí)力去和老牌比生態(tài)呢。

那么在最終又要如何做呢？做服務(wù)型會員權(quán)益，提升核心競爭力。

回歸本質(zhì)：效率的提升

服務(wù)型會員權(quán)益考驗(yàn)的是企業(yè)服務(wù)效率提升。

其中Costco的做法很有參考價(jià)值，Costco的成功得益于供應(yīng)鏈持續(xù)優(yōu)化，成本費(fèi)用結(jié)構(gòu)穩(wěn)定低于競爭對手。Costco利用付費(fèi)會員制篩選出注重品質(zhì)和性價(jià)比的中產(chǎn)階級，配合SKU精簡+倉儲超市模式，費(fèi)用率（常年10%）大幅低于沃爾瑪（20%左右），存貨周轉(zhuǎn)速度（30.5天）亦快于沃爾瑪（41.9天），構(gòu)建起低費(fèi)用、高周轉(zhuǎn)的堅(jiān)固壁壘。

會員模式在消費(fèi)前是篩選用戶的手段，在消費(fèi)后又因?yàn)橛谙M(fèi)者建立起來的粘性，反推供應(yīng)鏈的優(yōu)化。

會員體系只是Costco運(yùn)營用戶的手段，真正讓Costco形成對競爭對手優(yōu)勢的還是對自身供應(yīng)鏈的持續(xù)優(yōu)化打造的效率壁壘。

在國內(nèi)的電商平臺中京東也有著高效的物流效率和供應(yīng)鏈效率，維持著近80%的續(xù)費(fèi)率和高達(dá)千萬的會員用戶。

在產(chǎn)品參與構(gòu)建會員體系的過程中，個(gè)人的力量是無法達(dá)成效率提升的，自上而下的推動(dòng)是必須，需要整個(gè)企業(yè)的協(xié)作。從企業(yè)戰(zhàn)略層面看，有利于盤活企業(yè)內(nèi)部資源，將現(xiàn)有業(yè)務(wù)價(jià)值最大化，形成協(xié)同效應(yīng)。