圖為《商業(yè)周刊》雜志封面

　　導(dǎo)讀：《商業(yè)周刊》封面文章稱，亞馬遜希望印度人適應(yīng)電子商務(wù)，正與沃爾瑪爭雄，獲勝者將贏得13億消費者。

　　Sri Lakshmi Venkateshwara Kirana和印度很多小賣部一樣又小又?jǐn)D。一盧比的袋裝洗發(fā)水和一包包薯片掛在天花板的掛鉤上，柜臺上的罐子里裝滿了五顏六色的糖果和芝麻脆餅。大米和扁豆堆到半人高，地上幾乎沒地方下腳。也許這家位于印度南部村莊的Kirana看上去沒多少東西可賣，但其實幾乎什么都賣。

　　去年，27歲的店主Gangadhar N.和成千上萬印度小店主一樣選擇與亞馬遜合作。奶牛和公雞在塵土飛揚的小巷漫步，婦女頭頂一捆捆干草進(jìn)過，Gangadhar用智能手機(jī)向村民展示亞馬遜的精選商品，向他們演示如何搜索商品和得到最大的優(yōu)惠。Gangadhar只用一個字母作為自己的姓，這在印度很普遍。他自豪地說：“我是亞馬遜和網(wǎng)上購物者的中間人。”

　　招聘當(dāng)?shù)氐曛鞒洚?dāng)網(wǎng)購大使是亞馬遜打入印度市場的部分策略。印度是電子商務(wù)的最后處女地，全國人口13億，現(xiàn)有數(shù)億人使用智能手機(jī)，剛剛體驗到網(wǎng)上購物的豐富。在另一個巨大的市場中國失利之后，占領(lǐng)印度市場成為亞馬遜的頭等大事。

　　在印度獲取客戶很不容易。沒有哪個國家像印度這樣多姿多彩又不合時宜地雜亂無章。鄉(xiāng)間公路坑坑洼洼，摩托車、機(jī)動黃包車、流浪狗來來往往。在這樣的情況下，送貨需要高超的駕駛技術(shù)。80%的印度人賺的是現(xiàn)錢，信用卡十分罕見，在線交易的信任有待建立。四分之一的人口生活貧困，差不多同樣比例的人口是文盲。不過，印度的中產(chǎn)階級隊伍正在擴(kuò)大，所以愿意承受風(fēng)險的零售巨頭希望進(jìn)入該市場。

　　亞馬遜進(jìn)軍印度市場的宣言稱，其目標(biāo)是改變印度買賣商品的方式。這是一個大事業(yè)，而且和貝佐斯的早期項目一樣無利可圖。據(jù)估計去年亞馬遜國際業(yè)務(wù)虧損30億美元，分析師認(rèn)為絕大部分虧損發(fā)生在印度。

　　沃爾瑪迫不及待地希望在印度市場追趕亞馬遜，5月份斥資160億美元收購亞馬遜在印度的主要競爭對手、本土電商Flipkart Online Services Pvt。阿里巴巴進(jìn)入了印度市場，投資了人氣電商Paytm E-commerce Pvt，在印度最大網(wǎng)絡(luò)超市BigBasket持有股份。亞馬遜的行動幾乎足以使其創(chuàng)始人貝佐斯成為印度偏僻地區(qū)家喻戶曉的人物。

　　每月月初，Gangadhar在村子周圍發(fā)傳單，傳單上印滿了幫寶適、吉列剃須刀、歐萊雅潤膚膏等新奇的國際品牌商品，并有“不要害怕網(wǎng)購，和網(wǎng)購交朋友”的宣傳語。

　　顧客在中午前下單，亞馬遜便通過物流公司StoreKing在次日將商品送到Gangadhar的小賣部，然后Gangadhar留下妻子看店，自己徒步送貨上門。他在村里長大，幾乎叫得出每一個人的名字。Gangadhar的送貨之旅很像游行，一些村民在他送貨時跟在他身后。

　　亞馬遜2013年6月開通印度網(wǎng)站，網(wǎng)站由被說服回到祖國的曾在西雅圖亞馬遜總部工作的一群印度籍工程師運營，從孟買郊區(qū)一萬多平方米的倉庫發(fā)貨。亞馬遜印度運營總監(jiān)Amit Agarwal稱，貝佐斯告訴他們要像狂放不羈的牛仔而不要像計算機(jī)科學(xué)家那樣思考。也就是說，犯錯誤沒有問題，重要的是掌控命運和迅速行動。

　　亞馬遜印度網(wǎng)站推出約一年之后，貝佐斯訪問印度，大張旗鼓地公開一項投資計劃。他堅持要求在騎乘大象時向Agarwal展示20億美元的巨額支票——大象在印度象征智慧和力量。然而當(dāng)時所有大象都被一個地區(qū)性宗教節(jié)日占用，同事們只好勸他在一輛盛裝的卡車上進(jìn)行支票交接儀式。

　　亞馬遜目前在印度有逾50家履約中心。總部位于班加羅爾一棟現(xiàn)代化辦公大樓。除了一塊小小的藍(lán)色標(biāo)志和前臺的3部Fire平板電腦，大堂沒有多少展示亞馬遜的形象。

　　亞馬遜在印度采取與其他國家類似的業(yè)務(wù)方式。2016年開始推出Prime會員服務(wù)，提供全國兩日達(dá)配送服務(wù)，會員費每年999盧比（約合14美元）。會員可免費瀏覽電視劇《Comicstaan》之類的視頻。和在其他國家一樣，亞馬遜推出精選零售、酒水和家居用品的Pantry。如今在一小部分城市Prime會員可享受生鮮兩小時達(dá)服務(wù)。

　　但在印度什么事都更加困難。亞馬遜早就認(rèn)識到不能單靠印度郵政之類的物流合作伙伴，于是創(chuàng)建由廂式貨車、摩托車、自行車乃至小船組成的自己的快遞網(wǎng)絡(luò)向偏僻地區(qū)配送商品——比如阿薩姆邦東部河中的島嶼。和競爭對手Flipkart一樣，亞馬遜也接受現(xiàn)金收貨，因為很少有顧客能用信用卡。顧客可以選擇把現(xiàn)金交易的零錢存在亞馬遜賬戶中，這是亞馬遜讓顧客進(jìn)一步熟悉數(shù)字支付的眾多舉措之一。

　　讓印度商家適應(yīng)網(wǎng)上銷售一直是亞馬遜的一大挑戰(zhàn)。印度法律禁止銷售多個品牌的外國零售商直接向顧客銷售除食品之外的商品，這意味著亞馬遜印度官網(wǎng)Amazon.in售賣的所有商品都是獨立賣家銷售。亞馬遜規(guī)避這一法規(guī)的一個辦法是與印度企業(yè)一起投資合資公司，另一種辦法是派員工到人流量大的市場向商戶介紹電子郵件、app、電子商務(wù)等概念，勸說他們在亞馬遜網(wǎng)站上賣東西?；旧蟻嗰R遜必須教會所有印度人如何在網(wǎng)上銷售和購買商品，這意味著亞馬遜要在電視和戶外廣告牌上大打廣告宣傳，還意味著要物色和招聘中間人而不是向在其他國家的慣常做法那樣消滅中間環(huán)節(jié)。

　　亞馬遜的一項行動使1.4萬家地方貨運處轉(zhuǎn)變?yōu)槊麨镋asy Stores的電商培訓(xùn)中心，購物顧問在這里全程陪護(hù)買家網(wǎng)上購物。訂單一兩天后送到店里，買家取貨時可支付現(xiàn)金。

　　距離亞馬遜印度低調(diào)的辦公大樓45分鐘車程是Flipkart總部，小米公司、WeWork印度總部也在這一園區(qū)落戶。在近期一個全國性節(jié)日這里熱鬧非凡，員工紛紛為網(wǎng)上購物節(jié)Big Billion Days做準(zhǔn)備，這是印度創(chuàng)辦的類似阿里巴巴雙11和亞馬遜會員促銷日“Prime Day”的購物節(jié)。Big Billion Days開始，印度排燈節(jié)（Diwali）也就開始了。Flipkart大堂有一塊巨大的標(biāo)語，上面寫著“祝賀Flipkart創(chuàng)下新的世界紀(jì)錄”，即近日在一個Flipkart牌床架上堆放45張床墊以展現(xiàn)其耐用的世界紀(jì)錄。

　　要是問亞馬遜和Flipkart的高管兩家公司誰的市場份額領(lǐng)先，得到的答案互相沖突。雙方都表示不擔(dān)心對方的競爭，同時又堅持認(rèn)為自己正在取勝。不過可以肯定的是，F(xiàn)lipkart率先將現(xiàn)代電子商務(wù)引入印度，而且規(guī)模仍然比亞馬遜稍大，貝佐斯認(rèn)識到了這一事實，并一度決心收購Flipkart。

　　Flipkart由兩位亞馬遜前員工創(chuàng)辦。2006年亞馬遜在班加羅爾首次創(chuàng)建工程中心時，兩名創(chuàng)始人之一、印度名校印度理工學(xué)院（Indian Institute of Technology）畢業(yè)生班薩爾（Sachin Bansal）在此工作。一年后班薩爾推薦高中朋友Binny Bansal（二人無親戚關(guān)系）加入亞馬遜，幾個月后兩人辭職，試圖在印度復(fù)制貝佐斯賣書的神奇創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗。

　　甚至在與前雇主競爭之前，兩人就難逃亞馬遜的陰影。“你們就是山寨，你們的做法與亞馬遜有何不同？” Amar Nagaram回憶起2011年在Flipkart面試時對班薩爾說的話。令人驚訝的是，Nagaram得到了這份工作，現(xiàn)任Flipkart副總裁。

　　最初Flipkart接受顧客現(xiàn)金支付，并開始對印度商戶進(jìn)行電子商務(wù)方面的培訓(xùn)。為了方便在孟買配送商品，公司招聘外賣送餐人員。與此同時Flipkart從老虎全球基金、南非投資基金Naspers和硅谷風(fēng)投Accel等投資者獲得數(shù)十億美元融資。截至2015年底，F(xiàn)lipkart估值達(dá)155億美元，成為全球估值最高的創(chuàng)業(yè)企業(yè)之一。

　　2016年Flipkart遭遇困難。隨著貝佐斯繼續(xù)向亞馬遜印度公司投資，F(xiàn)lipkart銷售放緩，公司被迫裁員。2017年4月，F(xiàn)lipkart從騰訊、eBay和微軟等企業(yè)獲得了14億美元融資，并接受116億美元的較低估值。而且由于Flipkart現(xiàn)由外國基金持有多數(shù)股權(quán)，它不再能直接銷售產(chǎn)品，只好采用市場平臺模式，由獨立商戶列出產(chǎn)品并銷售。與亞馬遜一樣，F(xiàn)lipkart投資關(guān)聯(lián)公司以銷售最受歡迎的存貨。但公司高管表示，這種轉(zhuǎn)變埋下了內(nèi)部混亂的種子，損害了買賣雙方的體驗。

　　到2017年底，F(xiàn)lipkart的業(yè)務(wù)有所改善。Flipkart收購出售全球品牌和印度民族服裝的成功時尚電商Myntra。班薩爾還召回前首席財務(wù)官Kalyan Krishnamurthy。10年前 Krishnamurthy在EBay公司的亞洲分部工作。Krishnamurthy說：“在印度不能只準(zhǔn)備一種戰(zhàn)略。必須準(zhǔn)備一二十種甚至更多。”

　　這時“追求者們”來了。2018年上半年，印度媒體密集報道了Flipkart與沃爾瑪之間的談判傳聞。據(jù)兩位知情人士透露，當(dāng)時不為人知的是，F(xiàn)lipkart的高管們也開始與貝佐斯接觸，甚至還前往西雅圖貝佐斯家中。

　　在首席并購副總裁Peter Krawiec的推動下，貝佐斯開始考慮收購Flipkart。當(dāng)時沃爾瑪管理團(tuán)隊的成員正好在印度參加哈佛商學(xué)院的培訓(xùn)課程，他們得到了風(fēng)聲。

　　這兩家零售業(yè)巨頭對印度電子商務(wù)市場的潛力欣喜不已，競相收購Flipkart，將其估值從116億美元推升至200億美元。知情人士稱，亞馬遜最終提出更高報價，對此至少Flipkart的主要投資者之一——軟銀集團(tuán)孫正義表示支持。不過，雖然貝佐斯自信交易能獲得印度監(jiān)管部門批準(zhǔn)，但Flipkart部分投資者擔(dān)心反壟斷審批前途難料。Flipkart是一家成立10年的創(chuàng)業(yè)公司，投資者急于套現(xiàn)，于是董事會同意賣給沃爾瑪。沃爾瑪CEO麥克米倫（Doug McMillon）在收購交易宣布后訪問印度，向Flipkart員工表示：“壯大Flipkart是我們的愿望，重在速度和果斷?！?/p>

　　亞馬遜和Flipkart的買家通常有錢，會說英語，住在印度最國際化的城市，讓他們注冊網(wǎng)購并不困難。亞馬遜和Flipkart的高管認(rèn)為，兩家公司以及印度電子商務(wù)未來的真正挑戰(zhàn)是繼這批人之后的1億用戶——他們受教育程度較低，只會說印度22種主要語言中的一種。

　　為此今年秋天亞馬遜推出了一個印地語網(wǎng)站和移動應(yīng)用。公司高管表示，該網(wǎng)站并非英文網(wǎng)站粗糙的機(jī)器翻譯。Flipkart還強(qiáng)調(diào)物色下一批用戶的緊迫性，已派人前往城鎮(zhèn)和鄉(xiāng)村了解人們想買什么及如何使用智能手機(jī)，同時準(zhǔn)備推出五種當(dāng)?shù)卣Z言服務(wù)版本。該公司最近還推出面向低收入買家的移動網(wǎng)站2Gud，出售各種二手和翻新消費電子產(chǎn)品和電器。

　　占印度零售市場半壁江山的雜貨店是雙方爭奪顧客的又一主戰(zhàn)場。即使從印度的標(biāo)準(zhǔn)來看，這也是一個高度分散的市場。兩家公司都在嘗試。除了在幾座大城市配送雜貨，亞馬遜最近還收購印度第四大雜貨連鎖店More部分股權(quán)。More擁有約600家超市。Flipkart已經(jīng)開始在班加羅爾提供雜貨配送服務(wù)，并認(rèn)為可以從世界上最大的雜貨商沃爾瑪吸取經(jīng)驗。

　　亞馬遜和Flipkart印度之戰(zhàn)的決定因素可能是政治而非商業(yè)策略。印度政府每隔幾年就會審查電子商務(wù)方針政策，其中包括禁止外資企業(yè)持有和向消費者銷售產(chǎn)品的規(guī)定。今年夏天泄露的一份新規(guī)草案顯示，這些方針政策在未來一年里可能會更加嚴(yán)格。他們將限制亞馬遜、Flipkart或其關(guān)聯(lián)公司持有任何庫存。新規(guī)或?qū)⒔o信實工業(yè)集團(tuán)（Reliance Industries）等真正的本土企業(yè)帶來優(yōu)勢。這家綜合企業(yè)也是印度最大的連鎖商超之一，由印度首富穆凱什-安巴尼（Mukesh Ambani），今年夏天宣布將創(chuàng)建一個線上線下結(jié)合的零售平臺。

　　Agarwal承諾遵紀(jì)守法，并表示公司所能做的就是讓政府看到讓其直接銷售商品的好處。他說:“思考那些無法控制的事情是浪費時間。”當(dāng)然亞馬遜也在大力游說印度政府。據(jù)上市公司文件顯示，亞馬遜去年在印度的法律費用支出為1.07億美元。

　　在一個周六中午，班加羅爾的電子產(chǎn)品批發(fā)市場SP Road經(jīng)營慘淡。街道兩旁鱗次櫛比的店面狹小，門可羅雀，店員無所事事地擺放、調(diào)整貨品。雖然亞馬遜和Flipkart平臺上的智能手機(jī)和電腦銷量飛飆升，這些商鋪卻備受打擊。

　　雖然電子商務(wù)正在擾亂SP Road的市場，但對K.R. Market的影響卻不那么明顯。在K.R. Market，身穿紗麗的婦女們正在兜售一堆堆茄子和甜菜根，工人們從卡車上拿出一袋袋橙子和茉莉花，小販大聲喊著價格，顧客一邊討價還價，一邊裝滿口袋。印度零售業(yè)混亂而獨特，且暫未受互聯(lián)網(wǎng)和那些希望在此基礎(chǔ)上建立商業(yè)帝國的企業(yè)家影響。Ramesh Kumar已經(jīng)賣了30年的紅石榴，他甚至從未聽說過亞馬遜。他皺著眉頭問道：“亞馬遜的市場在哪里？在這附近嗎？”（檸楠/編譯）