“不得不說，2019年真的是企業(yè)的會員制元年，隨著Costco的大舉入華，國內(nèi)企業(yè)紛紛開始效仿并布局自己的會員制戰(zhàn)略，在這股浪潮下也誕生了許多創(chuàng)新型企業(yè)?！?/p>

一、會員體系1.0

傳統(tǒng)會員體系的目的更多在于營銷層面，一般常見的三種手段為：

1. 積分兌禮
2. 充值返現(xiàn)
3. 特殊權(quán)益

最早的會員體系消費場景，多數(shù)出現(xiàn)在傳統(tǒng)零售業(yè)與服務(wù)業(yè)，如超市，美容美發(fā)、餐飲等。

這些消費場景的共同性在于：強剛需、消費頻次高、復(fù)購率高且都必須在線下完成交易。

所以，這些企業(yè)希望通過會員體系來與用戶建立一種信任關(guān)系。

師弟我暫且將其稱為會員體系1.0

二、會員體系2.0

隨著人們物質(zhì)生活的提高，精神和健康的消費服務(wù)開始逐漸出現(xiàn)，以年卡會員的健身房為代表的一系列消費升級的服務(wù)，如：高爾夫俱樂部、足球俱樂部等。

會員體系2.0的出現(xiàn)，代表著企業(yè)與用戶從簡單的交易與服務(wù)的關(guān)系，向一種社群化的身份感與場景服務(wù)的關(guān)系升級。

通過設(shè)置具有高門檻的會員費，一方面可以快速回籠前期的投入，另一方面也是為了能夠篩選出精準(zhǔn)的目標(biāo)用戶。

之后，通過衍生的服務(wù)和產(chǎn)品來二次開發(fā)用戶的價值。

三、會員體系搭建的三個維度

其實，會員體系1.0和2.0并沒有本質(zhì)上的好與壞、高級與低級之分，本質(zhì)取決于你的：

1. 用戶需求
2. 行業(yè)特點
3. 商業(yè)模式

傳統(tǒng)零售服務(wù)業(yè)，由于高頻、剛需，重線下，產(chǎn)品和服務(wù)的差異化較小，所以地理位置即：與用戶的距離，往往就決定了競爭優(yōu)勢，能夠搶占一個好的“位置”，就代表著能掙錢。

所以，對于傳統(tǒng)零售與服務(wù)業(yè)，會員體系并沒有真正納入他們的商業(yè)模式，更多還是停留在營銷層面。

而對于會員制2.0的企業(yè)，會員體系本質(zhì)代表著其商業(yè)模式。

以健身房為例，由于健身非剛需，反人性、用戶消費頻次低，且健身房屬于相對重資產(chǎn)的服務(wù)，傳統(tǒng)健身房的面積還都較大，所以前期的租金、裝修、器械設(shè)備是一筆不小的投入。

如果傳統(tǒng)健身房不以收取會員年費為商業(yè)模式，按單次付費的方式，可能早就破產(chǎn)了。

所以，傳統(tǒng)健身房通過會員年費來快速回籠資金，然后再提供私教、訓(xùn)練課程的增值服務(wù)來二次開發(fā)用戶價值。

傳統(tǒng)健身房通過把會員制作為自己商業(yè)模式，在國內(nèi)橫行了十幾年。

但這種模式正逐步被一批新興的健身企業(yè)所顛覆，具體的分析可以看師弟之前的文章（健身房的下半場｜重新定義會員制），本質(zhì)上還是因為這些傳統(tǒng)健身房沒有真正從用戶的思維角度去設(shè)計自己的服務(wù)和產(chǎn)品。

當(dāng)時整個健身房行業(yè)現(xiàn)狀都是如此，沒能真正挖掘出用戶的需求和痛點，完全從自身利益出發(fā)，且不追求創(chuàng)新，再加上不規(guī)范的法制監(jiān)管，出現(xiàn)了很多健身房卷錢跑路的情況，消費者其實早已苦不堪言，對于年卡會員的模式心存忌憚。

所以，企業(yè)在搭建會員體系時，應(yīng)該從用戶的思維出發(fā)，思考用戶還有哪些需求沒有滿足，哪些痛點還沒有解決。

其次，再根據(jù)自身的行業(yè)特點和優(yōu)勢，這里指的行業(yè)特點和優(yōu)勢包括：企業(yè)組織架構(gòu)、上下游供應(yīng)鏈的資源、成本結(jié)構(gòu)、競爭環(huán)境等，整合相匹配的資源來給用戶提供更好的服務(wù)和產(chǎn)品。

最后，你再思考會員體系是否可以納入自己的商業(yè)模式，成為一個新的增長點和競爭優(yōu)勢。

四、Costco和亞馬遜prime的會員體系戰(zhàn)略

Costco和亞馬遜是目前通過會員體系實現(xiàn)不斷增長的兩個代表案例。

但從上述的三個緯度來分析兩家企業(yè)的會員體系，在商業(yè)模式上和用戶需求角度，都存在極大的差異。

Costco：通過會員體系打造極致的體驗-

Costco的特點總結(jié)一下就是：極低的會員費門檻（可隨時全額退卡）+高性價比的產(chǎn)品服務(wù)（價格極低，品質(zhì)極好）。

由于美國很多地區(qū)地廣人稀，不像中國人口密度大基本方圓兩公里內(nèi)就有一個大型超市，所以美國居民每周都會開車帶著家人去超市采購一周所需的生活用品，那么高性價比的商品，是用戶的第一需求。

Costco通過自身多年來積累的供應(yīng)鏈資源，將產(chǎn)品的成本和利潤都做到了絕對的競爭優(yōu)勢，加上倉儲式的購物空間，已經(jīng)成為美國家庭娛樂生活不可缺少的一部分。

亞馬遜：通過會員體系提供極致的服務(wù)-

亞馬遜本身是電商平臺，成本和效率是用戶的第一訴求，亞馬遜通過會員體系首先解決了用戶在網(wǎng)購過程中運費和配送的問題，使用戶逐漸養(yǎng)成付費會員的習(xí)慣，再通過延伸服務(wù)包括：免費的電子書、音樂、電影等，來進一步打通會員體系并通過不斷升級增值服務(wù)來提高會員年費，形成價值閉環(huán)。

Costco和亞馬遜會員體系戰(zhàn)略的成功，是因為從用戶的第一需求出發(fā)，不僅將會員體系納入了自己的商業(yè)模式，通過會員費實現(xiàn)了不斷的盈利，還通過極致的服務(wù)和體驗，與用戶建立了一種穩(wěn)固的信任關(guān)系，形成了絕對的競爭優(yōu)勢。

五、會員體系搭建的四個心法

成功的會員體系是不可完全照搬模仿的，不同企業(yè)適合不同的會員體系，只要你能真正從用戶思維出發(fā)，結(jié)合自身的行業(yè)資源優(yōu)勢，打造出極致的產(chǎn)品與服務(wù)，那么會員體系也能成為企業(yè)新的增長齒輪和盈利點。

最后再給大家總結(jié)出“會員體系搭建”的四個心法：

• 降低信任門檻（會員費的價格錨點）
• 保持高度黏性（娛樂性、傳播性）
• 搶占用戶心智（品牌的核心差異化）
• 建立價值閉環(huán)（用戶全周期的價值管理）

作者：郭承植；悟能學(xué)社 創(chuàng)始人