自2011年8月16日發(fā)布第一款小米手機開始，雷軍與他創(chuàng)辦的小米就站在了輿論的風口浪尖之上。直到5年后，小米公司旗下不再只有手機，而是增加了電視、路由器、電視盒子、手環(huán)、平衡車、空氣凈化器、凈水器、電飯煲、網絡攝像機、體重秤、血壓儀、智能插座、智能燈泡等共10多款產品。

　　與小米產品線越來越長同步增長的還有網友、業(yè)內人士、媒體對其產品品質、營銷策略等諸多方面的批評、建議。小米的前5年完成了從0到1的“創(chuàng)造”，而接下來要實現(xiàn)的是從1到N的“制造”。

　　彼得·蒂爾的《從0到1》將“創(chuàng)造”描述的十分艱難，然而在許多成功的公司身上，我們卻發(fā)現(xiàn)從1到N的“制造”似乎更具高難度。此外，小米已經開啟了“生態(tài)圈”戰(zhàn)役，這一次誰是對手?

　　踏上風口從0到1

　　雷軍在金山公司，通過15年的時間，幫助金山上市。但是他并未進行從0到1的創(chuàng)造，因為金山并未改變微軟等公司開創(chuàng)的軟件開發(fā)模式。

　　但是2011年8月16日發(fā)布小米手機則是一場從0到1的創(chuàng)造。小米公司改變了傳統(tǒng)手機制造商依靠硬件成本定價模式，創(chuàng)造性的將互聯(lián)網、增值服務收益計算在成本收益中對手機實施定價。

　　小米公司還開創(chuàng)了嶄新的粉絲營銷、社群營銷、饑渴營銷模式，大幅降低了公司運營成本。同時，小米公司引入互聯(lián)網資本玩法，做估值，做預期，讓小米一直可以在資本市場上獲得融資為企業(yè)輸血。

　　而在這些從0到1的“創(chuàng)造”過程中，小米公司飛速發(fā)展，僅用3年時間就位居中國手機市場第一。用雷軍的話說：“站在風口上，唯快不破。”

　　而且在2014年前，小米一直快速奔跑，一路都是鮮花與掌聲。我們沒有看到從0到1的艱難，反而是屢戰(zhàn)屢勝。這就是“順勢而為”的力量，小米嶄新的模式如同坐上了和諧號與那些坐在汽車上的傳統(tǒng)企業(yè)賽跑，迅速沖到了第一名。

　　這也驗證了雷軍的名言：“站在風口上，豬都能飛!”“飛豬理論”不僅適用在小米身上，那些在時代轉折點上，利用新模式顛覆舊模式的企業(yè)，在發(fā)展初期都是如此，

　　比如，通用汽車用舒適汽車快速超越福特、日本半導體公司用低成本低價模式快速超越英特爾存儲器業(yè)務、戴爾利用直銷模式快速超越老牌PC廠商、微軟利用廉價、兼容OS快速超越蘋果OS、Paypal利用快捷網絡支付一舉成為電子支付領袖……

　　只有在時代的轉折點上，踏上風口的公司才可能實現(xiàn)從0到1。但是從0到1并不是難度最大的工程，相反具有強大的“勢能”幫助其沖刺，掩蓋其缺點。

　　深練內功才可從1到N

　　企業(yè)實現(xiàn)從0到1具有很大的偶然性，因為“風口”的存在讓企業(yè)的真正能力、缺點全被忽略。

　　這就如同我們騎著自行車下坡一樣，這個速度并非你騎車的真實速度，一旦坡度沒了，車速就會降下來，這個時候才是你的真實騎車能力與水平。

　　而這時也將考驗你平時的訓練、功夫是否做到位。果不其然，2015年成了小米最為難過的一年。在《解密小米-互聯(lián)網思維下的商業(yè)奇跡》中，我寫道：“通過模式創(chuàng)新取得領先后，小米公司必須回歸傳統(tǒng)競爭方式，打持久戰(zhàn)。”

　　2015年，小米公司的問題開始不斷顯露：

　　1、首個定位2000元以上的小米Note初戰(zhàn)失敗，屢屢降價;

　　2、小米5本該在2015年8月上市，卻推遲到2016年春節(jié)之后，上市時所宣傳的“黑科技”又被網友嘲笑;

　　3、在網絡上，大量用戶吐槽紅米手機的質量問題;

　　4、空氣凈化器、充電寶等產品也曝出質量問題;

　　5、小米的“期貨”模式進行各種調侃，企業(yè)的品牌、口碑一落千丈;

　　6、媒體則推波助瀾，從吹捧到諷刺，從諷刺到毫不留情面的質疑…..

　　雷軍在2016年新春年會上不再談“提速”，而是要“補課”，并號召全體員工回歸初心，真誠的對待用戶，對待產品。

　　為此，小米公司做了大量的改變：

　　1、開始加大技術研發(fā)力度，大量申請專利。數(shù)據(jù)顯示，截止2015年12月31日，小米已經累計獲得發(fā)明專利168件，實用新型專利198件、外觀設計專利181件。而這些專利的貢獻者，很多來自小米投資的生態(tài)成員公司云米(凈水)、飛米(飛行器)、青米(智能插頭)、紫米、純米、華米、智米、綠米等。

　　2、在品牌方面，雷軍喊出了“新國貨”的口號。希望小米能夠帶領中國制造業(yè)以“工匠精神”打磨產品，也借這一新的口號挽回小米不斷下滑的口碑影響力。

　　3、為了防止品牌被誤傷，在2016年3月底發(fā)布電飯煲的時候，小米開啟了全新的品牌“MIJIA”將除手機、電視、路由器之外的其他小米公司生態(tài)產品全都裝入其中。這對于一個新公司來說，也是一件非常漂亮、非常難得的品牌運作案例。

　　無論是加強專利布局、重塑品牌，都體現(xiàn)了小米走向成熟。而且這些工作相比從0到1，更加復雜，更加專業(yè)，更加耗費精力，這都要求企業(yè)有足夠的耐心和真正的實力，小米還有很多課程要補上。

　　相反那些傳統(tǒng)企業(yè)，他們雖然不具備小米公司嶄新的模式創(chuàng)新、互聯(lián)網的技術、思維，但是他們在供應鏈管理、研發(fā)管理、品牌管理方面的功底，遠遠超過小米這種新公司，而且還漸漸學會了互聯(lián)網營銷、思維，這意味著小米曾經的優(yōu)勢變得不再明顯。

　　2015年，雷軍從信心滿滿，變得焦慮，變得煽情。他反復在各種場合強調小米是創(chuàng)業(yè)公司，強調員工要回歸初心，強調工匠精神，希望獲得媒體、用戶的理解與寬容。

　　所以實現(xiàn)從0到1的企業(yè)并不值得鼓掌，那些實現(xiàn)了從1到N的企業(yè)才是真正的贏家。正如英特爾創(chuàng)始人安迪·格魯夫在《只有偏執(zhí)狂才能生存中》寫道的那樣：“一個公司的成敗取決于其適應變化的能力。”

　　“生態(tài)戰(zhàn)”讓雷軍再找到風口

　　在單獨的手機戰(zhàn)役告一段落后，雷軍將戰(zhàn)火燒到了“生態(tài)戰(zhàn)”。這一次，雷軍還有對手么?

　　自從2016年開始，小米公司不再強調手機、電視，反而開始強調生態(tài)。在發(fā)布“MIJIA米家”品牌的時候，雷軍宣布小米投資的55家創(chuàng)業(yè)公司當中的29家屬于零基礎孵化項目，小米生態(tài)鏈的支持滲透到創(chuàng)業(yè)公司產品價值觀、品牌營銷、渠道、供應鏈管理等各個層面。

　　在業(yè)績層面，目前已有7家創(chuàng)業(yè)公司年收入超過1億元人民幣，2家突破10億元人民幣，4至5家公司突破了10億美元的估值。

　　小米的重心之所以從手機向生態(tài)轉移，主要是因為手機市場的戰(zhàn)斗大局已定，小米牢牢占據(jù)了手機市場的前兩位，加之整體市場增長放緩，手機主戰(zhàn)場暫時還沒有可以產生巨大威脅的敵人。

　　而市場風格也在發(fā)生改變，善于捕捉“風口”的雷軍已經意識到智能手機風口退去，智能家居的風口正在來襲。而在這塊市場上，雷軍早已提前布局，無論是華為、三星、魅族、中興、聯(lián)想都要望其項背，小米又找到了從0到1的“勢能”。

　　更為重要的是，在智能家居這塊市場上，要顛覆和改變的企業(yè)均無優(yōu)勢品牌，更無還擊之力。做充電寶、路由器、平衡車、凈水器、空氣凈化器……小米已經感受到秒殺這些小型對手的“刺激”。這就如同拿著機槍對一群拿著長矛的“義和團”掃射一樣的痛快，雷軍再次找回了信心。

　　瘋狂布局生態(tài)圈

　　雷軍從創(chuàng)辦小米第一天起就一直宣稱“小米是一家互聯(lián)網公司”。之所以從硬件入手進入互聯(lián)網，是因為“現(xiàn)有的BAT格局下，只有這種模式才能突破。在競爭中，我們步步為營，我們尋找和BAT不一樣的切入點，同時，我們對利潤的追求是很有彈性的，我們不是寸土必爭。”

　　在《解密小米 互聯(lián)網思維下的商業(yè)奇跡》中，我曾分析了雷軍在創(chuàng)辦小米之前的心路歷程，他從金山總經理退下后，就一直在思考如何能找到顛覆BAT三巨頭的機會，找到與馬化騰、馬云、李彥宏平起平坐的機會。

　　但是在米聊失敗后，他再次感受到了從互聯(lián)網軟件切入BAT腹地的難度，于是在智能手機爆發(fā)的前夜迅速切入硬件領域。而且，通過雷軍的“順為資本”快速的構建一個以小米手機、路由器、電視為核心的生態(tài)圈。

　　這個生態(tài)圈主要分為三層：第一層是智能硬件生態(tài)鏈;第二層是內容產業(yè)生態(tài)鏈;第三層是云服務。這三層通過自建、投資、參股等方式不斷被完善。而在這三層之間通過MIUI相互連接，實現(xiàn)信息流動、資金流動，小米自然就成為一家互聯(lián)網公司。

　　順為資本5年來圍繞著小米生態(tài)圈計劃，投資了102家公司，邁過C輪融資的企業(yè)13家，這在投資界已經是非常出色的成績了。而且這些項目中，有30%與小米公司一起合投。

　　這些投資項目涉及到硬件、醫(yī)療、社交、教育、文娛、游戲、電商、本地生活、房地產、金融。

　　1、為了布局智能家居，特別投資了YOU+國際青年公寓、神工007、愛屋吉屋、寓見城市青年公寓等項目。

　　2、在硬件類項目上，更是投資廣泛，許多投資公司的產品都在小米官網上銷售，比如，潤米(服裝、拉桿箱)、小蟻科技(攝像頭)、九安醫(yī)療(智能血壓計)、智米(空氣凈化器)、云米(凈水器)、創(chuàng)米(智能插排)、Yeelink(智能燈泡)、紫米(移動電源)、華米(手環(huán)、體重秤)、青米(插線板)加一聯(lián)創(chuàng)(耳機)、納恩博(平衡車)等等。

　　3、在內容上，投資優(yōu)酷、愛奇藝，以及游戲上的西山居;

　　4、在云服務上投資了金山、世紀互聯(lián)。

　　而在對待生態(tài)圈企業(yè)方面，小米采取的策略是“幫扶”，包括品牌營銷、渠道、供應鏈管理。雷軍和小米公司為空氣凈化器、平衡車等多款產品站臺、做發(fā)布會，同時也在小米官網上銷售大量投資企業(yè)的商品。

　　這也讓小米公司變成了電商平臺，而且大量商品都是“定制化”，這很像沃爾瑪、美國超市Costco，通過定制化，保證品質、成本。所以小米宣稱自己是第三大電商平臺，僅次于淘寶、京東，這一點也不為過。

　　槍口瞄準BAT

　　在生態(tài)圈的布局上，顯然雷軍的小米公司已經與BAT站在了同一起跑線上。在這里我們不得不佩服雷軍的眼光、視野和格局。

　　自移動互聯(lián)網普及以來，BAT全都將戰(zhàn)略定位在了“連接一切”，并為此瘋狂的進行投資。而傳統(tǒng)硬件廠商在這方面則是后知后覺，無論是華為、中興、聯(lián)想、魅族，甚至是蘋果、三星都沒有對“生態(tài)圈”敏銳的嗅覺。因此，小米重新開辟的“生態(tài)圈”戰(zhàn)場，這些傳統(tǒng)硬件企業(yè)不再是對手。在國內除了BAT之外，360、樂視是唯一兩家參與這場戰(zhàn)役的企業(yè)。

　　其實，生態(tài)圈之戰(zhàn)就是硬件、內容、云服務之戰(zhàn)，而本質還是互聯(lián)網入口之戰(zhàn)。雷軍利用硬件曲線打擊BAT三座大山的夢想，在這場戰(zhàn)役中是否占據(jù)了主動地位?

　　我認為，小米公司目前的策略就像是在造一個封閉的“鴕鳥蛋”。蛋黃是小米手機、路由器、電視，蛋白是雷軍投資的一系列硬件、內容、服務等公司，而蛋殼則是云服務。

　　既然是“鴕鳥蛋”，這個蛋的大小一定是有限制的。這些零散的硬件、內容、服務，都需要小米公司這個內核提供“養(yǎng)料”，這包括品牌、渠道、用戶、入口。

　　因此，小米的核心業(yè)務、核心品牌若無法繼續(xù)強大，這些硬件、內容、服務就很難存活。事實上也是如此，凈水器、空氣凈化器、手環(huán)、平衡車等等，所有周邊產品目前全依靠小米在推動。

　　雖然雷軍希望這些周邊產品可以自給自足，可以發(fā)展自己的品牌，但將他們脫離小米來觀察，似乎沒有任何競爭優(yōu)勢。

　　“硬件”作為武器有強烈的排他性，意味著任何硬件公司都成為對手，而不是伙伴。而這就是“硬件”切入互聯(lián)網的最大弊病，小米生態(tài)圈的這個致命弱點卻是BAT們的強項。

　　BAT也在造“鴕鳥蛋”，但是他們是以一款核心軟件為蛋黃，給周邊投資的公司給養(yǎng)。軟件與硬件不同，屬于“分布式”和“去中心化”，輸出的是真正的能力。

　　1、騰訊公司依靠QQ、微信的賬戶體系，可以分布在無數(shù)的設備上，為它們提供入口、用戶以及支付能力。騰訊投資的企業(yè)也有自帶入口，自我生存的能力，比如，滴滴、美團、58、京東。

　　2、阿里巴巴也是如此，以電商為核心，通過云計算、OS、大數(shù)據(jù)向投資的公司提供入口、技術服務、金融支付能力，顯然也不受硬件的局限，其可延展的能力更為強大。阿里巴巴投資的大量公司都自身具備品牌、營收能力，不依靠阿里巴巴存活。

　　3、百度也是如此，依靠搜索為核心。通過云計算、人工智能，將自己的技術能力、入口廣泛的輸出給任何企業(yè)。

　　BAT以一款核心軟件為中心，利用賬戶體系建立龐大的連接，不局限于任何一款硬件，不排他性合作。

　　雷軍也意識到這個弱點，他講“盡可能廣泛結盟，和大家協(xié)同”，雷軍天生的左右逢源性格，讓他總是善用合作的方式利用其它企業(yè)的優(yōu)勢。

　　但是小米目前采取的生態(tài)圈戰(zhàn)術，更像是2010年前的騰訊，以封閉的方式造蛋。而互聯(lián)網的未來則是開放、共享，去中心化、分布式連接，當BAT紛紛采取全新的開放戰(zhàn)略的時候，小米卻自我封閉，這種打法勝算幾何?

　　更值得一提的是，小米手機、電視、路由器這三大核心業(yè)務也并非穩(wěn)如泰山，這也決定著小米生態(tài)圈的穩(wěn)固與擴展。小米手機只占14%的市場份額，硬件產品很難實現(xiàn)30%以上的市場份額，因為硬件產品的競爭屬于多象限戰(zhàn)，涉及品牌、工藝、渠道、價格等復雜的因素，而軟件與互聯(lián)網則可輕松的實現(xiàn)壟斷。

　　我認為這并非是在唱衰小米的生態(tài)圈，而是在闡述一個基本事實。如果雷軍想要與BAT戰(zhàn)斗，就必須實現(xiàn)壟斷的市場份額，這是互聯(lián)網的規(guī)律。所以這場戰(zhàn)役不發(fā)動則好，一旦發(fā)動這意味著小米與BAT徹底決裂，也將加速其他硬件、服務、內容企業(yè)與BAT結盟，這并不是一場秦戰(zhàn)六國的好戲。

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