1月8日上午，在青島舉行的海爾互聯(lián)網(wǎng)模式創(chuàng)新國際研討會(huì)上，海爾集團(tuán)輪值總裁周云杰對包括《每日經(jīng)濟(jì)新聞》在內(nèi)的媒體透露，2014年海爾集團(tuán)全球營業(yè)額預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)2007億元，同比增長11%;預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)利潤150億元，同比增長39%，利潤增幅是收入增幅的3倍。

　　值得注意的是，2014年海爾集團(tuán)線上交易額實(shí)現(xiàn)548億元，同比增長2391%，這一銷售額開始比肩2013年京東商城凈營收693億元。

　　不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，海爾能取得如此成績，正是得益于集團(tuán)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。在研討會(huì)上，海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏再提轉(zhuǎn)型新思路，海爾要打造投資驅(qū)動(dòng)平臺(tái)和用戶付薪平臺(tái)。

　　線上交易548億，同比增2391%

　　在海爾集團(tuán)2007億元的營業(yè)額中，線上交易實(shí)現(xiàn)548億元，同比增2391%。海爾集團(tuán)有關(guān)人士表示，線上交易主要來自海爾商城、日日順商城和巨商匯三種渠道。海爾商城是海爾集團(tuán)官方網(wǎng)上商城，提供新品首發(fā)、產(chǎn)品定制等差異化服務(wù)，目前覆蓋全國2558個(gè)區(qū)縣;日日順商城2013年9月成立，為用戶提供在線的家居設(shè)計(jì)、互動(dòng)體驗(yàn)、產(chǎn)品定制、送裝同步等一站式家居解決方案;巨商匯是2014年8月新成立的B2B電子商務(wù)平臺(tái)。

　　未來海爾將繼續(xù)加大電商方面的探索。據(jù)透露，目前海爾也在籌劃跨界電商的事宜。

　　海爾電子商務(wù)有限公司CEO楊勵(lì)耕在接受 《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者采訪時(shí)舉例說，2010年剛開始做“雙十一”的時(shí)候，海爾商城大約2000筆訂單，但送貨送了1個(gè)月，差點(diǎn)把公司搞崩潰;到了2014年“雙十一”，海爾商城接了30萬訂單，但是7天內(nèi)送貨率達(dá)到了95%以上。“為什么能有這樣的改變，就是組織模式的變革，因?yàn)槲锪鞴境蔀樾∥⒅蠹ぐl(fā)了積極性，如果做不好就選擇別的快遞公司，他們就要失業(yè)。”楊勵(lì)耕說。

　　從海爾集團(tuán)旗下兩家上市公司青島海爾(600690，SH)和海爾電器 (01169，HK)2013年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可以看出，集團(tuán)冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)等核心業(yè)務(wù)開始出現(xiàn)增長放緩的趨勢。當(dāng)然，這是整個(gè)家電行業(yè)都面臨的問題，所以包括海爾、格力和美的等白電巨頭都在進(jìn)行改革。

　　北京大學(xué)教授胡泳表示，當(dāng)前家電產(chǎn)業(yè)已經(jīng)遇到了一個(gè)重要瓶頸，那就是任何企業(yè)都不可能依靠單純的產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新來解決增長乏力的問題，必須要通過組織架構(gòu)的變革來解決。

　　張瑞敏在上述研討會(huì)上表示，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶個(gè)性化、市場碎片化，整齊劃一的組織一定會(huì)被顛覆，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的出現(xiàn)讓消費(fèi)者掌握的信息比企業(yè)更多?，F(xiàn)在海爾的改革就是將中間層去掉，沒有層級關(guān)系，只有平臺(tái)主、小微主和創(chuàng)客三種人。這三種人都圍著用戶轉(zhuǎn)，小微企業(yè)加上社會(huì)資源就變成了具有很多并聯(lián)平臺(tái)的生態(tài)圈，海爾則從制造產(chǎn)品的加速器變成孵化創(chuàng)客的加速器。

　　據(jù)海爾集團(tuán)此前透露的信息，2013年裁掉1.6萬名員工，2014年又裁員1萬人，主要面向中層管理人員。

　　張瑞敏欲“把航母拆成一艘艘軍艦”

　　張瑞敏表示，要立足互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_(tái)，以開放包容的姿態(tài)吸引全球一流的資源，當(dāng)前海爾聚焦的目標(biāo)是建設(shè)投資驅(qū)動(dòng)平臺(tái)和用戶付薪平臺(tái)。

　　所謂“投資驅(qū)動(dòng)平臺(tái)”，是指把企業(yè)從管控型組織變成一個(gè)投資平臺(tái)，不再有各種部門和事業(yè)部，通通變成創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，公司與這些團(tuán)隊(duì)之間是股東和創(chuàng)業(yè)者的關(guān)系。“用戶付薪平臺(tái)”是指創(chuàng)客的薪酬由用戶說了算，從企業(yè)付薪到用戶付薪，要求創(chuàng)客們不僅要找到自己的用戶，還要通過交互去創(chuàng)造持續(xù)引爆的路徑。

　　張瑞敏打了一個(gè)比喻說，海爾原來是一艘航空母艦，現(xiàn)在需要把它拆掉，變成一艘艘軍艦，然后再把這些軍艦組成一個(gè)聯(lián)合艦隊(duì)，海爾的小微公司好比聯(lián)合艦隊(duì)的軍艦。

　　事實(shí)上，像海爾這樣的大型企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型改革，沒有風(fēng)險(xiǎn)是不可能的。海爾采用扁平化的管理模式變革，雖然在國際上也有小企業(yè)采用，但并沒有大企業(yè)成功的案例。

　　此前，張瑞敏提及與IBM原董事長郭士納的一次交流經(jīng)歷。他把海爾集團(tuán)改革的管理模式講給郭士納聽，但后者說“在IBM的時(shí)候，我朝思暮想的一件事也是扁平化，但始終沒有做，為什么?因?yàn)檎麄€(gè)系統(tǒng)要變，涉及到二十幾萬人，一旦出事整個(gè)企業(yè)蕩然無存。”

　　家電產(chǎn)業(yè)專家劉步塵對《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者表示，從某種程度上來說，海爾的改革是降低公司的風(fēng)險(xiǎn)，但同時(shí)加大了員工的風(fēng)險(xiǎn)。張瑞敏也承認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)的存在，所以允許試錯(cuò)。張瑞敏表示，這就是試錯(cuò)的度的問題，創(chuàng)客小微是增量，即便失敗了對海爾也不會(huì)發(fā)生沖擊，而且轉(zhuǎn)型小微的前提是成熟一個(gè)做一個(gè)，不成熟就等等。

　　據(jù)記者了解，海爾集團(tuán)從2005年開始互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型以來，截至2014年12月共創(chuàng)建212個(gè)小微企業(yè)。此前海爾透露的目標(biāo)是，將8萬員工變成2000個(gè)自主經(jīng)營體，目前離預(yù)期還有很大的差距。

特別提醒：本網(wǎng)內(nèi)容轉(zhuǎn)載自其他媒體，目的在于傳遞更多信息，并不代表本網(wǎng)贊同其觀點(diǎn)。其原創(chuàng)性以及文中陳述文字和內(nèi)容未經(jīng)本站證實(shí)，對本文以及其中全部或者部分內(nèi)容、文字的真實(shí)性、完整性、及時(shí)性本站不作任何保證或承諾，并請自行核實(shí)相關(guān)內(nèi)容。本站不承擔(dān)此類作品侵權(quán)行為的直接責(zé)任及連帶責(zé)任。如若本網(wǎng)有任何內(nèi)容侵犯您的權(quán)益，請及時(shí)聯(lián)系我們，本站將會(huì)在24小時(shí)內(nèi)處理完畢。