原標(biāo)題：美團(tuán)阿里 華山論劍

　　來(lái)源：第一財(cái)經(jīng)周刊

　　作者：吳洋洋

　　本文為節(jié)選，全文約一萬(wàn)字

　　阿里巴巴的第十個(gè)雙11，毫無(wú)意外地創(chuàng)下交易額的新紀(jì)錄，餓了么卻是在另一種對(duì)外備戰(zhàn)心態(tài)中，度過(guò)了它在阿里的第一個(gè)雙11——

　　一個(gè)月前，10月12日，阿里巴巴CEO張勇發(fā)布了一封員工內(nèi)部信，宣布阿里巴巴集團(tuán)旗下餓了么和口碑兩大業(yè)務(wù)合并，正式成立阿里本地生活服務(wù)公司。除了目前經(jīng)營(yíng)的外賣(mài)，未來(lái)該公司還將開(kāi)辟商超、藥店甚至天貓等在餐飲之外更多元的配送場(chǎng)景。

　　18天后，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)也通過(guò)內(nèi)部信宣布了它在上市之后的首次組織架構(gòu)調(diào)整——公司將在戰(zhàn)略上聚焦Food+Platform，并以“吃”為核心，組建用戶平臺(tái)，以及到店、到家兩大事業(yè)群。所謂到家，指的也是“配送一切”。

　　兩家公司幾乎同時(shí)對(duì)外主張了差不多的戰(zhàn)略方向。這個(gè)新方向叫做“本地生活”，前菜是外賣(mài)——它由餓了么開(kāi)創(chuàng)，后來(lái)被美團(tuán)“后來(lái)居上”，再后來(lái)，阿里巴巴通過(guò)買(mǎi)下餓了么加入飯局。

　　外賣(mài)本身不是個(gè)大生意，但由它開(kāi)啟的“本地生活”是個(gè)巨大市場(chǎng)。當(dāng)商超、藥店、服裝店等實(shí)體零售店都加入這張由外賣(mài)型塑的“即時(shí)配送”網(wǎng)絡(luò)，它就幾乎意味著整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的下半場(chǎng)開(kāi)始了。能否吃到這頓大餐的主菜，將取決于兩家公司在產(chǎn)業(yè)數(shù)字化和品類(lèi)拓展能力上的雙重較量。

　　一位不愿透露姓名的美團(tuán)一線員工對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說(shuō)，他加入美團(tuán)4年，換過(guò)三四個(gè)不同的業(yè)務(wù)線，他和同事們其實(shí)早已經(jīng)預(yù)料到，美團(tuán)與阿里巴巴之間“必有一戰(zhàn)”。

　　10月末到11月初，在《第一財(cái)經(jīng)周刊》先后對(duì)美團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人、高級(jí)副總裁王慧文和阿里本地生活服務(wù)公司總裁王磊（花名：昆陽(yáng)）的專(zhuān)訪中，雙方都宣稱已經(jīng)做好了持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備。

　　歷史上兩家公司曾有過(guò)不淺的緣分。美團(tuán)經(jīng)歷過(guò)很長(zhǎng)一段“阿里化”的過(guò)程，自認(rèn)為了解阿里巴巴的企業(yè)文化、價(jià)值觀以及做事方式。但要與阿里巴巴同臺(tái)競(jìng)技，一個(gè)縮小版的“阿里巴巴”絕對(duì)不是靠得住的方案。

　　在外界看來(lái)，兩家公司中的阿里巴巴擅長(zhǎng)制定戰(zhàn)略，美團(tuán)擅長(zhǎng)“后發(fā)先至”。如果進(jìn)一步解釋?zhuān)缊F(tuán)更愿意做那種順應(yīng)潮流并從中受益的公司，而阿里巴巴更像是喜歡向業(yè)界拋出新概念、指出新前進(jìn)方向的潮流制造者。美團(tuán)阿里之戰(zhàn)，也是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)兩類(lèi)思維方式之間的競(jìng)技。

　　就外賣(mài)市場(chǎng)而言，美團(tuán)是目前市場(chǎng)份額上的領(lǐng)先者。但說(shuō)到未來(lái)，當(dāng)這場(chǎng)較量繼續(xù)深入到更多本地生活場(chǎng)景、深入到to B業(yè)務(wù)的層面，美團(tuán)與阿里巴巴的能力和資源儲(chǔ)備，需要重新計(jì)算。

　　過(guò)去，美團(tuán)從O2O團(tuán)購(gòu)大戰(zhàn)到酒旅大戰(zhàn)再到外賣(mài)大戰(zhàn)，一直試圖避免與對(duì)手陷入燒錢(qián)大戰(zhàn)，認(rèn)為一切用戶體驗(yàn)都需要在“合理的成本結(jié)構(gòu)”里談。比如在對(duì)摩拜單車(chē)的管理上，它目前幾乎停止了向市場(chǎng)投放新車(chē)，也減少投入更多精力去維修壞掉的車(chē)輛，因?yàn)橹灰葘?duì)手ofo“好一點(diǎn)就行”。

　　問(wèn)題是，碰到阿里巴巴這樣實(shí)力強(qiáng)大的對(duì)手，如果用燒錢(qián)來(lái)持續(xù)加碼競(jìng)爭(zhēng)氛圍，美團(tuán)恐怕很難不被迫做出適應(yīng)性改變。

《美團(tuán)阿里論道“本地生活”》

　　美團(tuán)對(duì)外首談進(jìn)場(chǎng)外賣(mài)前的周密調(diào)研

　　2013年年初，美團(tuán)內(nèi)部開(kāi)始探討是否要進(jìn)入外賣(mài)業(yè)務(wù)。那時(shí)“千團(tuán)大戰(zhàn)”已經(jīng)收尾，憑借對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的敏銳嗅覺(jué)，美團(tuán)以遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于對(duì)手的營(yíng)銷(xiāo)投入，搶得團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)在App端的流量先機(jī)。它開(kāi)始望向團(tuán)購(gòu)以外的新市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

　　和團(tuán)購(gòu)的成熟流量規(guī)模相比，外賣(mài)當(dāng)時(shí)還是個(gè)小眾消費(fèi)行為。先做市場(chǎng)調(diào)研，形成自己對(duì)市場(chǎng)的認(rèn)知，再琢磨既有玩家的打法，從它們的“致命錯(cuò)誤”中找到自己的機(jī)會(huì)——這是美團(tuán)每進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域都要做的第一步。

　　針對(duì)外賣(mài)這門(mén)生意，美團(tuán)兵分兩路派出調(diào)研團(tuán)。其中一支是去研究美國(guó)的數(shù)據(jù)，主要觀察對(duì)象是早在2003年就已經(jīng)創(chuàng)立的外賣(mài)獨(dú)角獸GrubHub。另一支則負(fù)責(zé)在國(guó)內(nèi)調(diào)查，調(diào)查對(duì)象主要是市場(chǎng)的兩個(gè)“頭部選手”——到家美食會(huì)和餓了么。

　　美團(tuán)首先想找到答案的一個(gè)問(wèn)題是：中國(guó)的外賣(mài)市場(chǎng)，體量究竟有多大？

　　當(dāng)時(shí)，以到家美食會(huì)為代表，對(duì)市場(chǎng)的判斷依據(jù)全部來(lái)自GrubHub。折騰了10年后，GrubHub在2013年時(shí)每天也只有十多萬(wàn)個(gè)訂單。而創(chuàng)立不足4年的到家美食會(huì)，日訂單量已經(jīng)達(dá)到2萬(wàn)個(gè)。密切對(duì)照GrubHub成長(zhǎng)進(jìn)度的到家美食會(huì)，認(rèn)為自己的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)節(jié)奏符合預(yù)期。但這個(gè)預(yù)期的前提，其實(shí)是建立在“中國(guó)市場(chǎng)的外賣(mài)體量可能跟美國(guó)差不多”這樣一種判斷之上。

　　但美團(tuán)的市場(chǎng)研究團(tuán)隊(duì)對(duì)此卻內(nèi)心存疑?！敖?jīng)營(yíng)10年也才做到十幾萬(wàn)的訂單量水平”，外賣(mài)生意從這個(gè)規(guī)模預(yù)期來(lái)看，確實(shí)不怎么“性感”。然而，另一個(gè)負(fù)責(zé)調(diào)研國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的產(chǎn)品經(jīng)理回到公司，帶回一個(gè)讓美團(tuán)高管眼前一亮的數(shù)據(jù)——國(guó)內(nèi)的外賣(mài)增速遠(yuǎn)高于美國(guó)。

　　增速一定程度上“反映市場(chǎng)規(guī)?！?。按照這個(gè)邏輯，美團(tuán)分析了餓了么平臺(tái)上的商家訂單量數(shù)據(jù)。首先是餓了么當(dāng)時(shí)在學(xué)校市場(chǎng)滲透率做得最好的上海交大的訂單數(shù)據(jù)。用上海交大的校園人數(shù)和訂單量的關(guān)系，美團(tuán)推算出全國(guó)在校大學(xué)生和這個(gè)市場(chǎng)該有的訂單量，結(jié)論是150萬(wàn)單到200萬(wàn)單左右。

　　以此為起點(diǎn)，一場(chǎng)圍繞外賣(mài)生意更為審慎的市場(chǎng)調(diào)研，一直持續(xù)到2013年的下半年。美團(tuán)把幾部分的市場(chǎng)——校園市場(chǎng)、公司人市場(chǎng)、社區(qū)市場(chǎng)——當(dāng)時(shí)可觀測(cè)到的用戶行為的情況，包括人口、成本，這些要素放在一起，最終大概測(cè)算中國(guó)外賣(mài)市場(chǎng)體量，應(yīng)該在每天1000萬(wàn)單。

　　盡管今天中國(guó)外賣(mài)行業(yè)的實(shí)際規(guī)模已經(jīng)做到了三四千萬(wàn)日訂單量這樣一個(gè)水平，但是5年前美團(tuán)講出“1000萬(wàn)日訂單量”的預(yù)測(cè)仍然相當(dāng)大膽。因?yàn)檫@個(gè)數(shù)字，幾乎是當(dāng)時(shí)GrubHub日生意量的100倍。

　　做完市場(chǎng)規(guī)模預(yù)測(cè)，美團(tuán)開(kāi)始分析對(duì)手。

　　2010年成立的到家美食會(huì)的老板孫浩曾是麗華快餐的高管，與后者的電話訂餐不同，到家美食會(huì)把餐廳的菜單搬到了網(wǎng)上。餓了么也采用這種模式，而且它的創(chuàng)立時(shí)間更早，2008年，包括張旭豪在內(nèi)的幾名上海交通大學(xué)畢業(yè)生就在校園里做起了外賣(mài)生意。

　　“他們其實(shí)都是頂級(jí)的創(chuàng)業(yè)者?！蓖趸畚恼f(shuō)，正式?jīng)Q定進(jìn)入外賣(mài)領(lǐng)域之前，美團(tuán)曾經(jīng)跑去跟餓了么的創(chuàng)始人張旭豪和康嘉聊過(guò)，一度想著“如果打不贏，可能就直接投了”。

　　但是為什么大家對(duì)于市場(chǎng)規(guī)模的判斷會(huì)出現(xiàn)如此大的分歧，答案只有兩種：要么美團(tuán)估算錯(cuò)了，要么先前的玩家沒(méi)把市場(chǎng)做透。

　　美團(tuán)帶著問(wèn)題進(jìn)一步研究了餓了么，從抓取餓了么網(wǎng)頁(yè)上公開(kāi)顯示的訂單信息，再對(duì)餓了么當(dāng)時(shí)已經(jīng)進(jìn)入的12個(gè)城市的訂單量加以排序，它有了一個(gè)讓他們感到“特別震驚”的發(fā)現(xiàn)：排名前四的分別是上海、北京、廣州和杭州，而位列第5名的卻是福州。

　　美團(tuán)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)曾一起做過(guò)校內(nèi)網(wǎng)、飯否——兩個(gè)在線社交產(chǎn)品，很了解餓了么最先切入的“高校市場(chǎng)”所呈現(xiàn)的區(qū)域分布特征。此外它也在團(tuán)購(gòu)大戰(zhàn)中積累了不少城市地推經(jīng)驗(yàn)，對(duì)中國(guó)城市消費(fèi)力的成熟度排名再熟悉不過(guò)。在這些過(guò)往經(jīng)驗(yàn)中，“福州一般排在30名左右”。

　　美團(tuán)由此反向推導(dǎo)出另一個(gè)關(guān)鍵性結(jié)論：“餓了么起碼有25個(gè)城市沒(méi)做好。”而按當(dāng)時(shí)餓了么僅進(jìn)駐了12個(gè)城市計(jì)算，它起碼空出了18個(gè)該進(jìn)駐而未進(jìn)駐的空白城市。這正是美團(tuán)的機(jī)會(huì)所在。

　　問(wèn)題是，對(duì)手為什么在那些該做好的市場(chǎng)卻沒(méi)有做好？比如全國(guó)高校最密集、有著100萬(wàn)名在校大學(xué)生的武漢，已經(jīng)做了快4年外賣(mài)業(yè)務(wù)的餓了么，為何遲遲沒(méi)有進(jìn)駐？

　　餓了么創(chuàng)始人張旭豪和康嘉都親自調(diào)研過(guò)武漢。他們?cè)谖顼垥r(shí)間去學(xué)校門(mén)口數(shù)進(jìn)出的外賣(mài)車(chē)數(shù)量，如果外賣(mài)車(chē)多，他們就開(kāi)，外賣(mài)車(chē)少就不開(kāi)——結(jié)果當(dāng)時(shí)武漢高校沒(méi)什么外賣(mài)車(chē)。

　　聽(tīng)說(shuō)這個(gè)消息后，美團(tuán)突然明白：餓了么當(dāng)時(shí)的外賣(mài)生意，本質(zhì)上只是對(duì)現(xiàn)有外賣(mài)生意做了“線上化”升級(jí)，給已經(jīng)有外賣(mài)業(yè)務(wù)的餐廳提供了一個(gè)幫助消費(fèi)者遠(yuǎn)程訂餐的工具。借此餓了么獲得了第一批用戶。這個(gè)思路的確幫助它更快度過(guò)了創(chuàng)業(yè)的冷啟動(dòng)期，但此后餓了么并沒(méi)有及時(shí)超越這個(gè)階段。

　　美團(tuán)對(duì)外賣(mài)的定義則越過(guò)餓了么，它認(rèn)為應(yīng)該說(shuō)服那些原本不做外賣(mài)的餐廳，以及原本不吃外賣(mài)的用戶加入進(jìn)來(lái)，餐廳越多，用戶就越多，用戶越多，反過(guò)來(lái)餐廳也越多，整個(gè)生意就能正向循環(huán)起來(lái)。

　　“很多生意在起步階段的做法跟成熟期的做法完全相反?！蓖趸畚恼f(shuō)。這種認(rèn)知主要來(lái)自美團(tuán)對(duì)社交媒體的研究。比如用戶今天用微信主要是為了跟認(rèn)識(shí)的人交流，但起步的時(shí)候，張小龍?jiān)O(shè)計(jì)的都是“附近的人”“漂流瓶”等應(yīng)用，都是陌生人社交。

　　從武漢獲得的認(rèn)知對(duì)美團(tuán)影響深遠(yuǎn)。他們從這個(gè)地方真正理解了外賣(mài)究竟是門(mén)什么樣的生意，發(fā)現(xiàn)了原本看起來(lái)強(qiáng)大的對(duì)手其實(shí)在商業(yè)上有認(rèn)知缺陷。并且，它進(jìn)一步確認(rèn)自己對(duì)“外賣(mài)的市場(chǎng)規(guī)模應(yīng)該更大”的判斷是對(duì)的，餓了么很可能只估算了可以“線上化”的那部分訂單。

　　帶著對(duì)市場(chǎng)規(guī)模的認(rèn)知差別，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留給自己的空白市場(chǎng)，2013年下半年，美團(tuán)剛決定入場(chǎng)，就一次性進(jìn)駐了30個(gè)城市，其中18個(gè)是餓了么的空白市場(chǎng)。此后5年間，餓了么這個(gè)在互聯(lián)網(wǎng)上訂外賣(mài)的生意發(fā)明者的市場(chǎng)份額由高峰時(shí)的一家獨(dú)大減少至約40%。而美團(tuán)一路將自己的市場(chǎng)份額由0拉升至60%左右。到家美食會(huì)則根本連當(dāng)時(shí)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)機(jī)會(huì)都沒(méi)抓住，一直做著自己客單價(jià)85元左右的“奢侈品”外賣(mài)，沒(méi)有注意到外賣(mài)生意已經(jīng)因移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的效率而變得大眾化了。

　　“每個(gè)創(chuàng)業(yè)公司都會(huì)犯致命錯(cuò)誤?！蓖趸畚恼f(shuō)。給那些先入場(chǎng)玩家挑錯(cuò)，再給出“修正版”的商業(yè)模式，并努力讓自己不犯致命錯(cuò)誤，這大概就是美團(tuán)在外界看來(lái)不斷嘗試跨界背后的核心方法論。

《美團(tuán)的方法論》

　　專(zhuān)訪Q&A

　　王慧文：我們不追求市場(chǎng)只有我們一家

　　C=CBNweekly

　　W=美團(tuán)點(diǎn)評(píng)聯(lián)合創(chuàng)始人、高級(jí)副總裁王慧文

　　C：外界評(píng)價(jià)你們有“后發(fā)先至”的能力，你怎么看？

　　W：我們沒(méi)覺(jué)得自己那么牛。美團(tuán)歷史上數(shù)次實(shí)現(xiàn)“后來(lái)居上”其實(shí)是因?yàn)椤跋刃姓摺狈稿e(cuò)。不存在“先行者”沒(méi)犯錯(cuò)誤的情況下后發(fā)先至。我們的一些同行，犯了自我設(shè)限的錯(cuò)誤，比如攜程長(zhǎng)期忽視二三線城市和酒旅低星市場(chǎng)。沒(méi)有創(chuàng)業(yè)公司不犯錯(cuò)誤，只不過(guò)是你的致命錯(cuò)誤是不是最后被抓住了。

　　C：你怎么看美團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力？

　　W：企業(yè)發(fā)展應(yīng)該尊重客觀規(guī)律。我們不認(rèn)為我們需要什么特別競(jìng)爭(zhēng)力。在今天，能尊重客觀規(guī)律就已經(jīng)是威力無(wú)比了。我們?cè)缇凸芾砗妙A(yù)期了，沒(méi)有不切合實(shí)際的欲望和謬望。我們接受在任何一個(gè)所在行業(yè)里有兩家公司并存的現(xiàn)實(shí)，我們不追求一個(gè)市場(chǎng)里只有我們自己。

　　C：但你們還是會(huì)獲取自己的份額？

　　W：自己能做的是把市場(chǎng)做得更好，把業(yè)務(wù)做得更好，提供更好的服務(wù)。最后能不能一家獨(dú)大，不是你自己該想的，很多市場(chǎng)天然就該有兩家。

　　C：做平臺(tái)、流量為王，這些不是公認(rèn)的對(duì)“互聯(lián)網(wǎng)思維”的解讀嗎？

　　W：不要說(shuō)流量思維，線下開(kāi)店的商家流量思維深刻多了。李嘉誠(chéng)不是說(shuō)了嗎？“l(fā)ocation、location、location”，“l(fā)ocation”是什么？就是流量?；ヂ?lián)網(wǎng)公司其實(shí)沒(méi)有創(chuàng)造任何新思維，很多技術(shù)創(chuàng)業(yè)公司只是因?yàn)檫\(yùn)氣好，趕上互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展，迷失自我，覺(jué)得自己創(chuàng)造了新時(shí)代。

　　C：如果你的對(duì)手始終抱著吞并之心，這樣的市場(chǎng)環(huán)境對(duì)美團(tuán)會(huì)有什么影響？對(duì)手燒錢(qián)搶份額，你們要迎戰(zhàn)嗎？

　　W：這取決于你對(duì)客觀規(guī)律的信心，那些違背客觀規(guī)律的人，最后一定會(huì)被客觀規(guī)律傷害得更嚴(yán)重。他們要燒錢(qián)，我們沒(méi)必要說(shuō)他們花多少、我們花多少。他們需要比我們多花很多才會(huì)有效果。

　　C：你覺(jué)得對(duì)手有什么弱點(diǎn)？

　　W：目前對(duì)手在很多事情上是落后我們的，他在追趕我們，后發(fā)者是很難的。別人說(shuō)美團(tuán)也曾經(jīng)是個(gè)“追趕者”，比如你們看到好像是美團(tuán)在市場(chǎng)里追餓了么，但事實(shí)不是這樣。美團(tuán)在進(jìn)入外賣(mài)市場(chǎng)之初就直接開(kāi)了30個(gè)城市，其中18個(gè)是餓了么還沒(méi)進(jìn)入的城市。所以在那18個(gè)城市，都是它追我，不是我追它。攜程也是一樣，它很多城市根本就沒(méi)做，所以你們千萬(wàn)別以為美團(tuán)是后發(fā)先至，我們?cè)谶@些地方是先發(fā)先至。

　　C：外賣(mài)領(lǐng)域似乎都在喊“要配送更多”，不止要送餐。你覺(jué)得這塊市場(chǎng)成熟了嗎？

　　W：喊得熱市場(chǎng)就成熟了嗎？當(dāng)年諾基亞還非常熱鬧地講智能手機(jī)，在1990年代。

　　C：非餐（編注：指餐飲以外的本地生活服務(wù)場(chǎng)景）這一塊是從什么時(shí)候開(kāi)始考慮做的呢？是從商家開(kāi)始，還是從用戶開(kāi)始的？

　　W：首先這不需要我們專(zhuān)門(mén)去考慮，它是自然就有了，因?yàn)樗恼麄€(gè)業(yè)務(wù)跟外賣(mài)流程是一樣的。我們第一次發(fā)現(xiàn)是2014年，負(fù)責(zé)校園業(yè)務(wù)的同學(xué)和學(xué)校里的小賣(mài)部談了合作，他說(shuō)有很多人在小賣(mài)部點(diǎn)外賣(mài)，我看了一下數(shù)據(jù)，還真的是這樣的。所以，我們開(kāi)始做了。

　　C：但非餐這個(gè)領(lǐng)域那個(gè)時(shí)候市場(chǎng)其實(shí)還沒(méi)有起來(lái)，原因是什么？

　　W：首先，一定要接受一個(gè)商業(yè)世界觀。在任何一個(gè)時(shí)間點(diǎn)看任何一個(gè)行業(yè)沒(méi)有機(jī)會(huì)，就是自然狀況，有機(jī)會(huì)是異常狀況。所以，我們不需要論證它為什么沒(méi)起來(lái)，它只有起來(lái)了才需要論證，沒(méi)起來(lái)就是自然狀況。

　　C：是不是小的零售商切入會(huì)更容易打開(kāi)市場(chǎng)？

　　W：不好說(shuō)，時(shí)間點(diǎn)和切入點(diǎn)反而更加關(guān)鍵。人類(lèi)歷史上其實(shí)沒(méi)有一個(gè)大的商業(yè)機(jī)會(huì)是未被預(yù)測(cè)出來(lái)的。既然有人預(yù)測(cè)到，又是大商業(yè)機(jī)會(huì)，就肯定有人試過(guò)。事實(shí)上最終取得突破的人，常常就是過(guò)去試過(guò)的人，不存在一個(gè)團(tuán)隊(duì)或者一個(gè)人，之前完全沒(méi)有試過(guò)一個(gè)偉大的方向就取得突破了。

　　所以我們今天探索，也并不意味著我們認(rèn)為它今天會(huì)突破。事實(shí)上那些最后突破的事情，常常就是隔了好多年的，比如iPad在2008年推出，但事實(shí)上喬布斯1989年就把原型畫(huà)出來(lái)了。所以，哪些東西是錯(cuò)的，你不積累，不反復(fù)測(cè)，是根本不知道的。

　　美團(tuán)針對(duì)餐飲商家的軟件服務(wù)就是這么發(fā)展起來(lái)的。2013年我就帶團(tuán)隊(duì)探索，發(fā)現(xiàn)這個(gè)行業(yè)在當(dāng)時(shí)很難做起來(lái)。所以就轉(zhuǎn)去做外賣(mài)。到了2016年我再去看餐飲行業(yè)，發(fā)現(xiàn)它已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化，我們決定再次進(jìn)場(chǎng)，把針對(duì)餐飲店鋪的to B業(yè)務(wù)重新再做一遍。

　　C：to B業(yè)務(wù)牽涉到改造商家的管理系統(tǒng)，聽(tīng)說(shuō)這個(gè)業(yè)務(wù)很難？

　　W：還好吧。什么是難的生意，什么又是簡(jiǎn)單的生意？一個(gè)特別簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn)是：有規(guī)模效應(yīng)的生意都是簡(jiǎn)單的生意，沒(méi)規(guī)模效應(yīng)的生意才是難的生意。餐飲管理系統(tǒng)是有規(guī)模效應(yīng)的。

　　C：現(xiàn)在美團(tuán)打車(chē)屬于什么階段？試錯(cuò)、重新探索市場(chǎng)的階段？

　　W：繼續(xù)迭代的階段。

　　C：但外界感覺(jué)摩拜單車(chē)的數(shù)量在減少，維護(hù)也不如從前了。你怎么看？

　　W：是我們的車(chē)破得快，還是對(duì)手的車(chē)破得更快？我們的用戶體驗(yàn)只要比同行好一點(diǎn)就行了。

　　C：你們不擔(dān)心用戶的絕對(duì)體驗(yàn)下降嗎？

　　W：絕對(duì)體驗(yàn)是有成本的。這個(gè)話不只是針對(duì)單車(chē)業(yè)務(wù)，而是針對(duì)所有業(yè)務(wù)。做純互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的企業(yè)往往有一個(gè)特別大的認(rèn)知錯(cuò)誤，他們認(rèn)為用戶體驗(yàn)是最重要的。在純互聯(lián)網(wǎng)的生意里，不同用戶體驗(yàn)對(duì)應(yīng)的成本差很小。但是在美團(tuán)運(yùn)營(yíng)的生意里面，不同用戶體驗(yàn)對(duì)應(yīng)的成本差非常大?；ヂ?lián)網(wǎng)公司如果一味抱著用戶體驗(yàn)思維去做我們這種生意，一定會(huì)倒閉。我們當(dāng)然看重用戶體驗(yàn)，但是會(huì)在合理的成本結(jié)構(gòu)內(nèi)談合理的用戶體驗(yàn)。要不然自己倒閉了，還拿什么去保障用戶體驗(yàn)？

　　C：你覺(jué)得美團(tuán)是一個(gè)戰(zhàn)略很清晰、先有戰(zhàn)略再采取行動(dòng)的公司嗎？

　　W：試，只是我們戰(zhàn)略中的一部分。大家很容易說(shuō)“美團(tuán)最近又做什么了”，其實(shí)不是這樣的，我們很多時(shí)候就是試試。我們?cè)嚨臇|西當(dāng)然是我們認(rèn)為值得試的，有很多東西不值得我們?cè)?，我們就沒(méi)試，比如說(shuō)無(wú)人貨架。

　　C：業(yè)界有一點(diǎn)觀點(diǎn)，認(rèn)為線下實(shí)體店零售每年的銷(xiāo)售占比遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)線上，假如把這一部分全部在線化會(huì)是一個(gè)很大的生意。你怎么看？

　　W：這個(gè)思考問(wèn)題的方法是從自己出發(fā)的。你沒(méi)看用戶需求是什么，商家需求是什么。比如有些公司提生態(tài)，生態(tài)這個(gè)詞是什么？每個(gè)人都只是生態(tài)中的一員而已，但有些公司不這么認(rèn)為，它們認(rèn)為它們是生態(tài)的主導(dǎo)者，大家只能在它的生態(tài)里做選擇，這是把自己跟大自然的地位等同了，這樣的世界觀是有問(wèn)題的。

　　C：你們之前打過(guò)硬仗，未來(lái)還有硬仗嗎？

　　W：我覺(jué)得每一場(chǎng)都是硬仗，2013年年底決定做外賣(mài)的時(shí)候，我們遇到了優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，（比我們）早做了四五年，領(lǐng)先了那么多，但是很幸運(yùn)的是，我們的團(tuán)隊(duì)在成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)在成長(zhǎng)。

　　過(guò)去7個(gè)月，

　　阿里整合餓了么的故事

　　《第一財(cái)經(jīng)周刊》專(zhuān)訪阿里巴巴本地生活公司總裁昆陽(yáng)的那一周，他正忙于帶著餓了么團(tuán)隊(duì)全力籌備并入阿里集團(tuán)后的第一個(gè)“雙11”。

　　“這么做是要讓團(tuán)隊(duì)感受一下雙11的這種氣氛，大家第一次在阿里生態(tài)內(nèi)一起為雙11努力，這對(duì)團(tuán)隊(duì)士氣會(huì)有很大的推動(dòng)?！崩リ?yáng)說(shuō)。他今年38歲，2003年入職阿里巴巴，是阿里巴巴的合伙人之一，領(lǐng)導(dǎo)過(guò)B2B版塊的誠(chéng)信通業(yè)務(wù)線，阿里巴巴的第一套廣告系統(tǒng)是他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)的，其后他還先后擔(dān)任過(guò)淘點(diǎn)點(diǎn)負(fù)責(zé)人和阿里健康CEO。

　　眼下，距離那場(chǎng)餓了么創(chuàng)始人張旭豪從一線管理位置上直接離場(chǎng)的大交易，已經(jīng)過(guò)去了近7個(gè)月，而擺在昆陽(yáng)面前最棘手的任務(wù)，是如何在人心上完成對(duì)這家公司的整合。

　　在阿里巴巴對(duì)餓了么的整合中，餓了么原創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的“F4”離開(kāi)了一半，只有康嘉和鄧燁繼續(xù)留在阿里巴巴接管后的餓了么團(tuán)隊(duì)。康嘉目前負(fù)責(zé)餓了么體系的中臺(tái)運(yùn)營(yíng)和蜂鳥(niǎo)配送，鄧燁則管理著客戶滿意團(tuán)隊(duì)。新公司的HR和CFO也換成了阿里巴巴派過(guò)去的人。

　　餓了么重新恢復(fù)了“城市經(jīng)理制”這個(gè)一度被創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)廢棄的基礎(chǔ)管理架構(gòu)，即每個(gè)城市都有一個(gè)可以部分決定本地決策的領(lǐng)導(dǎo)者，由這個(gè)人決定究竟要采用什么打法與對(duì)手在當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)、需要花多少錢(qián)，以及補(bǔ)貼應(yīng)該花在哪些人身上、花多少。在以城市為單位的競(jìng)爭(zhēng)第一線，和城市經(jīng)理一同設(shè)立的，還有數(shù)據(jù)分析師和當(dāng)?shù)氐奈锪鳑Q策人等新職位，他們共同組成阿里餓了么在每個(gè)城市的運(yùn)營(yíng)“小腦”。

　　“電商是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)比較強(qiáng)的生意，外賣(mài)不是，城市與城市之間的差異非常大。”昆陽(yáng)說(shuō)。他承認(rèn)餓了么在份額上暫居市場(chǎng)次席，主要弱在三四線市場(chǎng)。美團(tuán)在每個(gè)城市都設(shè)有城市經(jīng)理一職，而餓了么當(dāng)時(shí)在各城市的銷(xiāo)售、物流等都只執(zhí)行各垂直條線來(lái)自上海總部的指示，沒(méi)有人從整體上關(guān)心在具體的每一個(gè)城市究竟該如何與美團(tuán)對(duì)抗，以及如何把錢(qián)花得更有效率。

　　昆陽(yáng)相信這是個(gè)正確又急迫的改革，他有幾個(gè)月的時(shí)間都花在為全國(guó)超過(guò)700個(gè)城市尋覓城市經(jīng)理上了。從當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)中挑不出人的，他就直接從集團(tuán)B2B業(yè)務(wù)線的“中供團(tuán)隊(duì)”（中國(guó)供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)）那邊拉人過(guò)來(lái)。

　　中供團(tuán)隊(duì)是阿里巴巴和整個(gè)中國(guó)電子商務(wù)史上有名的“鐵軍”，在阿里巴巴初創(chuàng)時(shí)主要以城市為單位拓展小商戶。很多中供“元老”日后都成為創(chuàng)業(yè)明星，滴滴出行的創(chuàng)始人程維、曾被美團(tuán)創(chuàng)始人王興“六顧茅廬”挖角的干嘉偉、以及大眾點(diǎn)評(píng)前COO呂廣渝，都出自這支鐵軍。

　　城市一線團(tuán)隊(duì)的KPI也正在經(jīng)歷變化。一位接近餓了么的人士對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》稱，新的考核標(biāo)準(zhǔn)不僅會(huì)考慮業(yè)務(wù)的規(guī)模，更會(huì)考慮商家經(jīng)營(yíng)的質(zhì)量。因?yàn)椤爸暗臄U(kuò)張，已經(jīng)把能搬到線上的店都搬到線上了”，而剩下類(lèi)似于星巴克、全聚德這種大客戶，想要拿下依然很難。

　　9月19日上線的星巴克“專(zhuān)星送”，被外界視為阿里巴巴一方的正式宣戰(zhàn)。餓了么提供給星巴克的解決方案，被描述為消費(fèi)者直接在頁(yè)面中挑選咖啡口味和杯型，不需要查找選擇一家“附近的星巴克”，就能在最短時(shí)間收到配送上門(mén)的咖啡。

　　實(shí)現(xiàn)這種服務(wù)，意味著星巴克的工作流系統(tǒng)會(huì)和餓了么的訂單系統(tǒng)、智能調(diào)度系統(tǒng)全面對(duì)接，讓餓了么可以清楚知道“此時(shí)此刻哪家店的生意空閑，而哪家店的咖啡師已經(jīng)忙得喘不過(guò)氣來(lái)”。連接到這個(gè)環(huán)節(jié)的信息后，康嘉掌管的“中臺(tái)”就會(huì)負(fù)責(zé)計(jì)算——從哪家星巴克門(mén)店取貨能在8分鐘內(nèi)做出一杯咖啡，而附近剛好有可以在30分鐘內(nèi)把它領(lǐng)走、送到用戶手上的配送員。

　　這套方案不僅在系統(tǒng)對(duì)接上深入到餐廳“后廚”，還解決了不同門(mén)店產(chǎn)能不均衡的問(wèn)題。在阿里巴巴介入之前，餓了么和美團(tuán)都沒(méi)有實(shí)施過(guò)類(lèi)似復(fù)雜程度的外賣(mài)方案。

　　對(duì)餓了么外賣(mài)業(yè)務(wù)的整合尚未結(jié)束，這個(gè)剛被換血的外賣(mài)公司又被宣布與口碑合并在了一起?？诒前⒗锇桶推煜碌牡降瓴惋嫎I(yè)務(wù)，主要提供團(tuán)購(gòu)和到店點(diǎn)餐服務(wù)。這個(gè)最終合并而成的新公司的成立過(guò)程據(jù)說(shuō)非常倉(cāng)促，“高管去日本開(kāi)了一周會(huì)后回來(lái)宣布了這一消息，公司注冊(cè)在開(kāi)曼群島”。他們甚至沒(méi)有來(lái)得及按照阿里巴巴的慣例給公司取個(gè)動(dòng)物名，新公司的名字直接叫“阿里巴巴本地生活服務(wù)”。

　　收購(gòu)餓了么的消息剛發(fā)布不久，阿里巴巴就將餓了么的物流團(tuán)隊(duì)單獨(dú)拆分出來(lái)，作為支撐整個(gè)本地生活服務(wù)的“中臺(tái)”，除繼續(xù)為餓了么送外賣(mài)，未來(lái)也承接天貓和阿里健康等平臺(tái)產(chǎn)生的即時(shí)配送訂單。

　　蜂鳥(niǎo)的即時(shí)配送能力被阿里巴巴視為撬動(dòng)“新零售”的“抓手”，它也是阿里巴巴收購(gòu)餓了么的根本原因。但在阿里巴巴內(nèi)部，由誰(shuí)驅(qū)動(dòng)誰(shuí)，這是個(gè)問(wèn)題。云計(jì)算、天貓和螞蟻金服、淘寶的目標(biāo)客戶并不總是一致——甚至常常不一致。在這些已經(jīng)在阿里巴巴內(nèi)部建立聲譽(yù)的“合作伙伴”面前，阿里巴巴本地生活公司不一定有那么大的話語(yǔ)權(quán)?；旧?，它還沒(méi)有證明過(guò)自己。

　　從技術(shù)上做到“配送更多”很容易，真正的難點(diǎn)在于上游商戶開(kāi)拓，以及說(shuō)服商戶與平臺(tái)之間實(shí)現(xiàn)底層數(shù)據(jù)打通。美團(tuán)的解決方案是設(shè)立一個(gè)獨(dú)立的垂直業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，讓它通過(guò)了解產(chǎn)業(yè)的上下游從而提出可以貫穿產(chǎn)業(yè)鏈的系統(tǒng)。而阿里巴巴還是堅(jiān)持它最順手的打法——講“生態(tài)”故事，通過(guò)內(nèi)部協(xié)作以及ISV（編注：ISV為Independent Software Vendors的縮寫(xiě)，指“獨(dú)立軟件開(kāi)發(fā)商”），提供最終的數(shù)字化解決方案。

　　收購(gòu)餓了么之前，阿里巴巴已有“多路大軍”通過(guò)各種路徑向?qū)嶓w商戶推行數(shù)字化。其中云計(jì)算部門(mén)在積極把客戶的數(shù)據(jù)和計(jì)算能力搬到阿里巴巴的服務(wù)器上，螞蟻金服團(tuán)隊(duì)踴躍向客戶推銷(xiāo)各種金融解決方案，還有天貓以及盒馬鮮生背后的淘鮮達(dá)，它們向品牌商和零售商提交的概念是“新零售”。這些部門(mén)都兼具客戶開(kāi)拓和提供相應(yīng)的數(shù)字化方案兩重功能，把所有這些業(yè)務(wù)線的客戶加起來(lái)，阿里巴巴自稱有上百萬(wàn)家商戶正在接受它的數(shù)字化改造。

《餓了么的第一個(gè)雙十一》

　　專(zhuān)訪Q&A

　　昆陽(yáng)：我們不是生態(tài)的主導(dǎo)者，

　　而是生態(tài)的搭建者

　　C=CBNweekly

　　K=阿里巴巴集團(tuán)本地生活服務(wù)公司總裁昆陽(yáng)

　　C：你在整合餓了么過(guò)程中做的調(diào)研，能幫你理解這個(gè)公司之前為什么處于競(jìng)爭(zhēng)弱勢(shì)嗎？

　　K：餓了么在頭部城市的市場(chǎng)份額還不錯(cuò)，但面向三四線市場(chǎng)的流量利用效率仍然面臨一定挑戰(zhàn)。獲取一個(gè)移動(dòng)端新客戶的成本已經(jīng)比較高了，而三四線的訂單量密度相比大城市要低，但該投的人——負(fù)責(zé)流量運(yùn)營(yíng)的、負(fù)責(zé)商戶的BD、物流團(tuán)隊(duì)——一個(gè)都不能少，所以對(duì)此前的餓了么來(lái)說(shuō)，運(yùn)營(yíng)成本會(huì)高一點(diǎn)，整個(gè)流量的利用率就不是特別劃算。

　　C：阿里針對(duì)這個(gè)問(wèn)題拿出了什么解決辦法？

　　K：事實(shí)上餓了么所遇到的問(wèn)題，在它融入阿里生態(tài)之后，反而變成整個(gè)集團(tuán)都要做的事情的一部分。因?yàn)榘⒗锛瘓F(tuán)的電商業(yè)務(wù)、支付業(yè)務(wù)本身都在經(jīng)歷市場(chǎng)下沉和消費(fèi)分級(jí)的過(guò)程，特別是今年和去年，很多拼團(tuán)電商、內(nèi)容分發(fā)產(chǎn)品，都表現(xiàn)出針對(duì)三四線甚至五六線市場(chǎng)的消費(fèi)下沉。

　　C：除了利用高頻服務(wù)一起下探低線市場(chǎng)這個(gè)角度，餓了么與阿里既往業(yè)務(wù)還有其他邏輯聯(lián)系？

　　K：做外賣(mài)業(yè)務(wù)自然而然會(huì)建立起非常龐大的及時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)，它對(duì)集團(tuán)來(lái)說(shuō)就是新零售的基礎(chǔ)設(shè)施。阿里的生意本質(zhì)是通過(guò)服務(wù)商家來(lái)服務(wù)消費(fèi)者，所以商家才是我們最核心的客戶。阿里從創(chuàng)立之初就是服務(wù)于中小企業(yè)，幫助它們做好生意。

　　C：這方面你們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在做同樣的事情，大家的方向其實(shí)差不多？

　　K：通過(guò)商戶服務(wù)消費(fèi)者——你如果決定了要做平臺(tái)，就會(huì)是這個(gè)方向。

　　C：阿里為餓了么確定的中短期目標(biāo)是什么？

　　K：針對(duì)外賣(mài)，我們的一個(gè)中短期核心目標(biāo)還是要把市場(chǎng)份額提上去，提到50%以上。商家也非常期待這個(gè)行業(yè)有兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)，這對(duì)它們才有好處。一家壟斷，肯定不是一個(gè)好的狀態(tài)，何況這個(gè)行業(yè)現(xiàn)在還處在一個(gè)早期發(fā)展階段。

　　C：你們不期待一家獨(dú)大嗎？

　　K：我們不期待一家獨(dú)大，這個(gè)行業(yè)我一直覺(jué)得應(yīng)該允許更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)?，F(xiàn)在我基本上每?jī)芍軙?huì)到一線去跟商戶聊，我聽(tīng)到商戶最大的抱怨已經(jīng)從之前的“三高”（門(mén)租高、原材料成本高、店員的工資高）變成了門(mén)租高、員工成本高、平臺(tái)扣點(diǎn)高了。我認(rèn)為不應(yīng)該因?yàn)闃I(yè)績(jī)壓力而在這個(gè)階段過(guò)早地把商業(yè)化的壓力轉(zhuǎn)嫁給商戶，這對(duì)行業(yè)發(fā)展也沒(méi)有好處。

　　我們強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)，另一個(gè)很重要的目的，也是為了讓剛剛經(jīng)歷過(guò)并購(gòu)整合的餓了么團(tuán)隊(duì)不能松懈。保持競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，可以讓團(tuán)隊(duì)持續(xù)產(chǎn)生更多的創(chuàng)新。

　　C：“50%的份額”這個(gè)要求，具體怎么考量？

　　K：我們跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手目前會(huì)有一點(diǎn)距離，但差距不是特別大。我們現(xiàn)在的直營(yíng)城市只有九十幾個(gè)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有近200個(gè)。不同城市的情況差別會(huì)很大。所以我們的思路，是針對(duì)每個(gè)單一城市跟對(duì)手做PK去看份額的變化。有時(shí)候你從商戶那里就有感知。

　　C：你提出要從市場(chǎng)份額競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入到生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)，外賣(mài)行業(yè)的生態(tài)包括什么？

　　K：如果仔細(xì)看一下就會(huì)發(fā)現(xiàn)，中國(guó)的“餐飲100強(qiáng)”跟中國(guó)的“外賣(mài)100強(qiáng)”關(guān)系不大。這個(gè)情況其實(shí)跟電商發(fā)展初期階段非常像。今天做外賣(mài)的，很多也是中小規(guī)模的商家。規(guī)模越大的商戶，在到店和外賣(mài)兩個(gè)領(lǐng)域的重合度就越低。原因很簡(jiǎn)單，一家每天店外都有顧客排隊(duì)等位的餐廳，沒(méi)法在那個(gè)時(shí)間點(diǎn)做外賣(mài)。以前做傳統(tǒng)堂食的餐廳，也不太會(huì)針對(duì)“一人食”做一小份一小份的東西，備料、生產(chǎn)流程都不一樣。

　　外賣(mài)業(yè)務(wù)推動(dòng)了整個(gè)餐飲業(yè)的升級(jí)，而由外賣(mài)推動(dòng)餐飲業(yè)的數(shù)字化，也就是對(duì)這個(gè)生態(tài)的深入滲透，我覺(jué)得目前還在一個(gè)早期的階段。

　　C：以餓了么為起點(diǎn)，外賣(mài)行業(yè)已經(jīng)發(fā)展了10年，為何還在生態(tài)滲透的“早期階段”？

　　K：外賣(mài)經(jīng)過(guò)前幾年的野蠻生長(zhǎng)，只是實(shí)現(xiàn)了“把線下餐廳搬到線上，提供外賣(mài)點(diǎn)單”這一步。整個(gè)外賣(mài)行業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)能力、客戶管理以及IT生產(chǎn)系統(tǒng)，跟中國(guó)的電商行業(yè)相比大概有5年的差距。

　　今天你到一個(gè)成熟的電商公司去看，它會(huì)有專(zhuān)門(mén)的電商團(tuán)隊(duì)、專(zhuān)門(mén)的線上運(yùn)營(yíng)、倉(cāng)庫(kù)管理、供應(yīng)鏈管理……而且整套系統(tǒng)都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化，最起碼也有一套清晰的在線流程。但餐飲領(lǐng)域，不同平臺(tái)的外賣(mài)收入再加上堂食，賬都對(duì)不齊。針對(duì)餐飲也有很多IT服務(wù)企業(yè)，但沒(méi)有一個(gè)好的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，每家的流程都不太一樣，而過(guò)去幾年大家推出的IT產(chǎn)品變化也并不大。

　　C：圍繞本地生活服務(wù)的“生態(tài)滲透”，接下來(lái)你們打算怎么做？

　　K：我們對(duì)商戶的定義，除了餐飲，也包含“泛行業(yè)”——美容、KTV、洗腳……它們都算一個(gè)行業(yè)，都可以一個(gè)一個(gè)被數(shù)字化提升。針對(duì)“泛行業(yè)”，我們剛開(kāi)始會(huì)把營(yíng)銷(xiāo)先做好，同時(shí)餐飲可以逐步往更深的層次去做。

　　C：盒馬鮮生和本地生活服務(wù)公司之間會(huì)是什么關(guān)系？

　　K：盒馬本質(zhì)上還是一個(gè)零售企業(yè)，代表的是數(shù)字化的新零售。包括集團(tuán)收購(gòu)的居然之家、銀泰這些在不同場(chǎng)景已經(jīng)數(shù)字化到新零售階段的零售企業(yè)，都屬于阿里本地生活公司的“上游”。針對(duì)它們，我提供及時(shí)配送的服務(wù)。但中間關(guān)于怎么幫商超做數(shù)字化，就讓阿里其他團(tuán)隊(duì)更多地去負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)。他們負(fù)責(zé)改造，之后我們的配送服務(wù)去對(duì)接就可以了。

　　C：從接手餓了么，到現(xiàn)在要整合口碑、餓了么組成阿里本地生活服務(wù)公司，整合的挑戰(zhàn)在哪？

　　K：我沒(méi)覺(jué)得整合的壓力很大。只要你把圍繞商戶要提供什么樣的服務(wù)這件事想清楚，以及想好集團(tuán)內(nèi)的幾個(gè)團(tuán)隊(duì)怎么協(xié)同，剩下的就是組織能力如何提升的問(wèn)題。我覺(jué)得不應(yīng)該給每個(gè)團(tuán)隊(duì)貼標(biāo)簽——買(mǎi)來(lái)的公司，內(nèi)部長(zhǎng)出來(lái)的公司……核心還是看你有沒(méi)有利用數(shù)字化工具和統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)真正管理好這個(gè)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)才是關(guān)鍵。

　　C：你怎么評(píng)價(jià)美團(tuán)這家公司？

　　K：我覺(jué)得它是一個(gè)值得競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手，它的執(zhí)行力很不錯(cuò)。

　　C：據(jù)說(shuō)美團(tuán)已經(jīng)組織了一個(gè)千人團(tuán)隊(duì)在賣(mài)它的餐飲店鋪管理系統(tǒng)，你怎么看？

　　K：那是它的選擇。我覺(jué)得還是看長(zhǎng)期結(jié)果。有人什么都自己做，生態(tài)不是一家公司能做完的，要有一大堆人才能做。

　　C：你的對(duì)手認(rèn)為，想做生態(tài)的主導(dǎo)者這是一個(gè)反動(dòng)的想法。你怎么看？

　　K：別的不用說(shuō)，阿里本地生活的生態(tài)里還有一堆ISV，對(duì)手的所謂“生態(tài)”里有嗎？我們不是生態(tài)的主導(dǎo)者。