原標(biāo)題：美團(tuán)阿里 華山論劍

　　來源：第一財經(jīng)周刊

　　作者：吳洋洋

　　本文為節(jié)選，全文約一萬字

　　阿里巴巴的第十個雙11，毫無意外地創(chuàng)下交易額的新紀(jì)錄，餓了么卻是在另一種對外備戰(zhàn)心態(tài)中，度過了它在阿里的第一個雙11——

　　一個月前，10月12日，阿里巴巴CEO張勇發(fā)布了一封員工內(nèi)部信，宣布阿里巴巴集團(tuán)旗下餓了么和口碑兩大業(yè)務(wù)合并，正式成立阿里本地生活服務(wù)公司。除了目前經(jīng)營的外賣，未來該公司還將開辟商超、藥店甚至天貓等在餐飲之外更多元的配送場景。

　　18天后，美團(tuán)點評也通過內(nèi)部信宣布了它在上市之后的首次組織架構(gòu)調(diào)整——公司將在戰(zhàn)略上聚焦Food+Platform，并以“吃”為核心，組建用戶平臺，以及到店、到家兩大事業(yè)群。所謂到家，指的也是“配送一切”。

　　兩家公司幾乎同時對外主張了差不多的戰(zhàn)略方向。這個新方向叫做“本地生活”，前菜是外賣——它由餓了么開創(chuàng)，后來被美團(tuán)“后來居上”，再后來，阿里巴巴通過買下餓了么加入飯局。

　　外賣本身不是個大生意，但由它開啟的“本地生活”是個巨大市場。當(dāng)商超、藥店、服裝店等實體零售店都加入這張由外賣型塑的“即時配送”網(wǎng)絡(luò)，它就幾乎意味著整個互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的下半場開始了。能否吃到這頓大餐的主菜，將取決于兩家公司在產(chǎn)業(yè)數(shù)字化和品類拓展能力上的雙重較量。

　　一位不愿透露姓名的美團(tuán)一線員工對《第一財經(jīng)周刊》說，他加入美團(tuán)4年，換過三四個不同的業(yè)務(wù)線，他和同事們其實早已經(jīng)預(yù)料到，美團(tuán)與阿里巴巴之間“必有一戰(zhàn)”。

　　10月末到11月初，在《第一財經(jīng)周刊》先后對美團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人、高級副總裁王慧文和阿里本地生活服務(wù)公司總裁王磊（花名：昆陽）的專訪中，雙方都宣稱已經(jīng)做好了持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備。

　　歷史上兩家公司曾有過不淺的緣分。美團(tuán)經(jīng)歷過很長一段“阿里化”的過程，自認(rèn)為了解阿里巴巴的企業(yè)文化、價值觀以及做事方式。但要與阿里巴巴同臺競技，一個縮小版的“阿里巴巴”絕對不是靠得住的方案。

　　在外界看來，兩家公司中的阿里巴巴擅長制定戰(zhàn)略，美團(tuán)擅長“后發(fā)先至”。如果進(jìn)一步解釋，美團(tuán)更愿意做那種順應(yīng)潮流并從中受益的公司，而阿里巴巴更像是喜歡向業(yè)界拋出新概念、指出新前進(jìn)方向的潮流制造者。美團(tuán)阿里之戰(zhàn)，也是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)兩類思維方式之間的競技。

　　就外賣市場而言，美團(tuán)是目前市場份額上的領(lǐng)先者。但說到未來，當(dāng)這場較量繼續(xù)深入到更多本地生活場景、深入到to B業(yè)務(wù)的層面，美團(tuán)與阿里巴巴的能力和資源儲備，需要重新計算。

　　過去，美團(tuán)從O2O團(tuán)購大戰(zhàn)到酒旅大戰(zhàn)再到外賣大戰(zhàn)，一直試圖避免與對手陷入燒錢大戰(zhàn)，認(rèn)為一切用戶體驗都需要在“合理的成本結(jié)構(gòu)”里談。比如在對摩拜單車的管理上，它目前幾乎停止了向市場投放新車，也減少投入更多精力去維修壞掉的車輛，因為只要比對手ofo“好一點就行”。

　　問題是，碰到阿里巴巴這樣實力強大的對手，如果用燒錢來持續(xù)加碼競爭氛圍，美團(tuán)恐怕很難不被迫做出適應(yīng)性改變。

《美團(tuán)阿里論道“本地生活”》

　　美團(tuán)對外首談進(jìn)場外賣前的周密調(diào)研

　　2013年年初，美團(tuán)內(nèi)部開始探討是否要進(jìn)入外賣業(yè)務(wù)。那時“千團(tuán)大戰(zhàn)”已經(jīng)收尾，憑借對移動互聯(lián)網(wǎng)的敏銳嗅覺，美團(tuán)以遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于對手的營銷投入，搶得團(tuán)購業(yè)務(wù)在App端的流量先機。它開始望向團(tuán)購以外的新市場機會。

　　和團(tuán)購的成熟流量規(guī)模相比，外賣當(dāng)時還是個小眾消費行為。先做市場調(diào)研，形成自己對市場的認(rèn)知，再琢磨既有玩家的打法，從它們的“致命錯誤”中找到自己的機會——這是美團(tuán)每進(jìn)入一個新領(lǐng)域都要做的第一步。

　　針對外賣這門生意，美團(tuán)兵分兩路派出調(diào)研團(tuán)。其中一支是去研究美國的數(shù)據(jù)，主要觀察對象是早在2003年就已經(jīng)創(chuàng)立的外賣獨角獸GrubHub。另一支則負(fù)責(zé)在國內(nèi)調(diào)查，調(diào)查對象主要是市場的兩個“頭部選手”——到家美食會和餓了么。

　　美團(tuán)首先想找到答案的一個問題是：中國的外賣市場，體量究竟有多大？

　　當(dāng)時，以到家美食會為代表，對市場的判斷依據(jù)全部來自GrubHub。折騰了10年后，GrubHub在2013年時每天也只有十多萬個訂單。而創(chuàng)立不足4年的到家美食會，日訂單量已經(jīng)達(dá)到2萬個。密切對照GrubHub成長進(jìn)度的到家美食會，認(rèn)為自己的業(yè)務(wù)增長節(jié)奏符合預(yù)期。但這個預(yù)期的前提，其實是建立在“中國市場的外賣體量可能跟美國差不多”這樣一種判斷之上。

　　但美團(tuán)的市場研究團(tuán)隊對此卻內(nèi)心存疑?！敖?jīng)營10年也才做到十幾萬的訂單量水平”，外賣生意從這個規(guī)模預(yù)期來看，確實不怎么“性感”。然而，另一個負(fù)責(zé)調(diào)研國內(nèi)市場的產(chǎn)品經(jīng)理回到公司，帶回一個讓美團(tuán)高管眼前一亮的數(shù)據(jù)——國內(nèi)的外賣增速遠(yuǎn)高于美國。

　　增速一定程度上“反映市場規(guī)模”。按照這個邏輯，美團(tuán)分析了餓了么平臺上的商家訂單量數(shù)據(jù)。首先是餓了么當(dāng)時在學(xué)校市場滲透率做得最好的上海交大的訂單數(shù)據(jù)。用上海交大的校園人數(shù)和訂單量的關(guān)系，美團(tuán)推算出全國在校大學(xué)生和這個市場該有的訂單量，結(jié)論是150萬單到200萬單左右。

　　以此為起點，一場圍繞外賣生意更為審慎的市場調(diào)研，一直持續(xù)到2013年的下半年。美團(tuán)把幾部分的市場——校園市場、公司人市場、社區(qū)市場——當(dāng)時可觀測到的用戶行為的情況，包括人口、成本，這些要素放在一起，最終大概測算中國外賣市場體量，應(yīng)該在每天1000萬單。

　　盡管今天中國外賣行業(yè)的實際規(guī)模已經(jīng)做到了三四千萬日訂單量這樣一個水平，但是5年前美團(tuán)講出“1000萬日訂單量”的預(yù)測仍然相當(dāng)大膽。因為這個數(shù)字，幾乎是當(dāng)時GrubHub日生意量的100倍。

　　做完市場規(guī)模預(yù)測，美團(tuán)開始分析對手。

　　2010年成立的到家美食會的老板孫浩曾是麗華快餐的高管，與后者的電話訂餐不同，到家美食會把餐廳的菜單搬到了網(wǎng)上。餓了么也采用這種模式，而且它的創(chuàng)立時間更早，2008年，包括張旭豪在內(nèi)的幾名上海交通大學(xué)畢業(yè)生就在校園里做起了外賣生意。

　　“他們其實都是頂級的創(chuàng)業(yè)者。”王慧文說，正式?jīng)Q定進(jìn)入外賣領(lǐng)域之前，美團(tuán)曾經(jīng)跑去跟餓了么的創(chuàng)始人張旭豪和康嘉聊過，一度想著“如果打不贏，可能就直接投了”。

　　但是為什么大家對于市場規(guī)模的判斷會出現(xiàn)如此大的分歧，答案只有兩種：要么美團(tuán)估算錯了，要么先前的玩家沒把市場做透。

　　美團(tuán)帶著問題進(jìn)一步研究了餓了么，從抓取餓了么網(wǎng)頁上公開顯示的訂單信息，再對餓了么當(dāng)時已經(jīng)進(jìn)入的12個城市的訂單量加以排序，它有了一個讓他們感到“特別震驚”的發(fā)現(xiàn)：排名前四的分別是上海、北京、廣州和杭州，而位列第5名的卻是福州。

　　美團(tuán)創(chuàng)始團(tuán)隊曾一起做過校內(nèi)網(wǎng)、飯否——兩個在線社交產(chǎn)品，很了解餓了么最先切入的“高校市場”所呈現(xiàn)的區(qū)域分布特征。此外它也在團(tuán)購大戰(zhàn)中積累了不少城市地推經(jīng)驗，對中國城市消費力的成熟度排名再熟悉不過。在這些過往經(jīng)驗中，“福州一般排在30名左右”。

　　美團(tuán)由此反向推導(dǎo)出另一個關(guān)鍵性結(jié)論：“餓了么起碼有25個城市沒做好?！倍串?dāng)時餓了么僅進(jìn)駐了12個城市計算，它起碼空出了18個該進(jìn)駐而未進(jìn)駐的空白城市。這正是美團(tuán)的機會所在。

　　問題是，對手為什么在那些該做好的市場卻沒有做好？比如全國高校最密集、有著100萬名在校大學(xué)生的武漢，已經(jīng)做了快4年外賣業(yè)務(wù)的餓了么，為何遲遲沒有進(jìn)駐？

　　餓了么創(chuàng)始人張旭豪和康嘉都親自調(diào)研過武漢。他們在午飯時間去學(xué)校門口數(shù)進(jìn)出的外賣車數(shù)量，如果外賣車多，他們就開，外賣車少就不開——結(jié)果當(dāng)時武漢高校沒什么外賣車。

　　聽說這個消息后，美團(tuán)突然明白：餓了么當(dāng)時的外賣生意，本質(zhì)上只是對現(xiàn)有外賣生意做了“線上化”升級，給已經(jīng)有外賣業(yè)務(wù)的餐廳提供了一個幫助消費者遠(yuǎn)程訂餐的工具。借此餓了么獲得了第一批用戶。這個思路的確幫助它更快度過了創(chuàng)業(yè)的冷啟動期，但此后餓了么并沒有及時超越這個階段。

　　美團(tuán)對外賣的定義則越過餓了么，它認(rèn)為應(yīng)該說服那些原本不做外賣的餐廳，以及原本不吃外賣的用戶加入進(jìn)來，餐廳越多，用戶就越多，用戶越多，反過來餐廳也越多，整個生意就能正向循環(huán)起來。

　　“很多生意在起步階段的做法跟成熟期的做法完全相反。”王慧文說。這種認(rèn)知主要來自美團(tuán)對社交媒體的研究。比如用戶今天用微信主要是為了跟認(rèn)識的人交流，但起步的時候，張小龍設(shè)計的都是“附近的人”“漂流瓶”等應(yīng)用，都是陌生人社交。

　　從武漢獲得的認(rèn)知對美團(tuán)影響深遠(yuǎn)。他們從這個地方真正理解了外賣究竟是門什么樣的生意，發(fā)現(xiàn)了原本看起來強大的對手其實在商業(yè)上有認(rèn)知缺陷。并且，它進(jìn)一步確認(rèn)自己對“外賣的市場規(guī)模應(yīng)該更大”的判斷是對的，餓了么很可能只估算了可以“線上化”的那部分訂單。

　　帶著對市場規(guī)模的認(rèn)知差別，以及競爭對手留給自己的空白市場，2013年下半年，美團(tuán)剛決定入場，就一次性進(jìn)駐了30個城市，其中18個是餓了么的空白市場。此后5年間，餓了么這個在互聯(lián)網(wǎng)上訂外賣的生意發(fā)明者的市場份額由高峰時的一家獨大減少至約40%。而美團(tuán)一路將自己的市場份額由0拉升至60%左右。到家美食會則根本連當(dāng)時的移動互聯(lián)網(wǎng)機會都沒抓住，一直做著自己客單價85元左右的“奢侈品”外賣，沒有注意到外賣生意已經(jīng)因移動互聯(lián)網(wǎng)的效率而變得大眾化了。

　　“每個創(chuàng)業(yè)公司都會犯致命錯誤?！蓖趸畚恼f。給那些先入場玩家挑錯，再給出“修正版”的商業(yè)模式，并努力讓自己不犯致命錯誤，這大概就是美團(tuán)在外界看來不斷嘗試跨界背后的核心方法論。

《美團(tuán)的方法論》

　　專訪Q&A

　　王慧文：我們不追求市場只有我們一家

　　C=CBNweekly

　　W=美團(tuán)點評聯(lián)合創(chuàng)始人、高級副總裁王慧文

　　C：外界評價你們有“后發(fā)先至”的能力，你怎么看？

　　W：我們沒覺得自己那么牛。美團(tuán)歷史上數(shù)次實現(xiàn)“后來居上”其實是因為“先行者”犯錯。不存在“先行者”沒犯錯誤的情況下后發(fā)先至。我們的一些同行，犯了自我設(shè)限的錯誤，比如攜程長期忽視二三線城市和酒旅低星市場。沒有創(chuàng)業(yè)公司不犯錯誤，只不過是你的致命錯誤是不是最后被抓住了。

　　C：你怎么看美團(tuán)的核心競爭力？

　　W：企業(yè)發(fā)展應(yīng)該尊重客觀規(guī)律。我們不認(rèn)為我們需要什么特別競爭力。在今天，能尊重客觀規(guī)律就已經(jīng)是威力無比了。我們早就管理好預(yù)期了，沒有不切合實際的欲望和謬望。我們接受在任何一個所在行業(yè)里有兩家公司并存的現(xiàn)實，我們不追求一個市場里只有我們自己。

　　C：但你們還是會獲取自己的份額？

　　W：自己能做的是把市場做得更好，把業(yè)務(wù)做得更好，提供更好的服務(wù)。最后能不能一家獨大，不是你自己該想的，很多市場天然就該有兩家。

　　C：做平臺、流量為王，這些不是公認(rèn)的對“互聯(lián)網(wǎng)思維”的解讀嗎？

　　W：不要說流量思維，線下開店的商家流量思維深刻多了。李嘉誠不是說了嗎？“l(fā)ocation、location、location”，“l(fā)ocation”是什么？就是流量?；ヂ?lián)網(wǎng)公司其實沒有創(chuàng)造任何新思維，很多技術(shù)創(chuàng)業(yè)公司只是因為運氣好，趕上互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展，迷失自我，覺得自己創(chuàng)造了新時代。

　　C：如果你的對手始終抱著吞并之心，這樣的市場環(huán)境對美團(tuán)會有什么影響？對手燒錢搶份額，你們要迎戰(zhàn)嗎？

　　W：這取決于你對客觀規(guī)律的信心，那些違背客觀規(guī)律的人，最后一定會被客觀規(guī)律傷害得更嚴(yán)重。他們要燒錢，我們沒必要說他們花多少、我們花多少。他們需要比我們多花很多才會有效果。

　　C：你覺得對手有什么弱點？

　　W：目前對手在很多事情上是落后我們的，他在追趕我們，后發(fā)者是很難的。別人說美團(tuán)也曾經(jīng)是個“追趕者”，比如你們看到好像是美團(tuán)在市場里追餓了么，但事實不是這樣。美團(tuán)在進(jìn)入外賣市場之初就直接開了30個城市，其中18個是餓了么還沒進(jìn)入的城市。所以在那18個城市，都是它追我，不是我追它。攜程也是一樣，它很多城市根本就沒做，所以你們千萬別以為美團(tuán)是后發(fā)先至，我們在這些地方是先發(fā)先至。

　　C：外賣領(lǐng)域似乎都在喊“要配送更多”，不止要送餐。你覺得這塊市場成熟了嗎？

　　W：喊得熱市場就成熟了嗎？當(dāng)年諾基亞還非常熱鬧地講智能手機，在1990年代。

　　C：非餐（編注：指餐飲以外的本地生活服務(wù)場景）這一塊是從什么時候開始考慮做的呢？是從商家開始，還是從用戶開始的？

　　W：首先這不需要我們專門去考慮，它是自然就有了，因為它的整個業(yè)務(wù)跟外賣流程是一樣的。我們第一次發(fā)現(xiàn)是2014年，負(fù)責(zé)校園業(yè)務(wù)的同學(xué)和學(xué)校里的小賣部談了合作，他說有很多人在小賣部點外賣，我看了一下數(shù)據(jù)，還真的是這樣的。所以，我們開始做了。

　　C：但非餐這個領(lǐng)域那個時候市場其實還沒有起來，原因是什么？

　　W：首先，一定要接受一個商業(yè)世界觀。在任何一個時間點看任何一個行業(yè)沒有機會，就是自然狀況，有機會是異常狀況。所以，我們不需要論證它為什么沒起來，它只有起來了才需要論證，沒起來就是自然狀況。

　　C：是不是小的零售商切入會更容易打開市場？

　　W：不好說，時間點和切入點反而更加關(guān)鍵。人類歷史上其實沒有一個大的商業(yè)機會是未被預(yù)測出來的。既然有人預(yù)測到，又是大商業(yè)機會，就肯定有人試過。事實上最終取得突破的人，常常就是過去試過的人，不存在一個團(tuán)隊或者一個人，之前完全沒有試過一個偉大的方向就取得突破了。

　　所以我們今天探索，也并不意味著我們認(rèn)為它今天會突破。事實上那些最后突破的事情，常常就是隔了好多年的，比如iPad在2008年推出，但事實上喬布斯1989年就把原型畫出來了。所以，哪些東西是錯的，你不積累，不反復(fù)測，是根本不知道的。

　　美團(tuán)針對餐飲商家的軟件服務(wù)就是這么發(fā)展起來的。2013年我就帶團(tuán)隊探索，發(fā)現(xiàn)這個行業(yè)在當(dāng)時很難做起來。所以就轉(zhuǎn)去做外賣。到了2016年我再去看餐飲行業(yè)，發(fā)現(xiàn)它已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化，我們決定再次進(jìn)場，把針對餐飲店鋪的to B業(yè)務(wù)重新再做一遍。

　　C：to B業(yè)務(wù)牽涉到改造商家的管理系統(tǒng)，聽說這個業(yè)務(wù)很難？

　　W：還好吧。什么是難的生意，什么又是簡單的生意？一個特別簡單的標(biāo)準(zhǔn)是：有規(guī)模效應(yīng)的生意都是簡單的生意，沒規(guī)模效應(yīng)的生意才是難的生意。餐飲管理系統(tǒng)是有規(guī)模效應(yīng)的。

　　C：現(xiàn)在美團(tuán)打車屬于什么階段？試錯、重新探索市場的階段？

　　W：繼續(xù)迭代的階段。

　　C：但外界感覺摩拜單車的數(shù)量在減少，維護(hù)也不如從前了。你怎么看？

　　W：是我們的車破得快，還是對手的車破得更快？我們的用戶體驗只要比同行好一點就行了。

　　C：你們不擔(dān)心用戶的絕對體驗下降嗎？

　　W：絕對體驗是有成本的。這個話不只是針對單車業(yè)務(wù)，而是針對所有業(yè)務(wù)。做純互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的企業(yè)往往有一個特別大的認(rèn)知錯誤，他們認(rèn)為用戶體驗是最重要的。在純互聯(lián)網(wǎng)的生意里，不同用戶體驗對應(yīng)的成本差很小。但是在美團(tuán)運營的生意里面，不同用戶體驗對應(yīng)的成本差非常大?；ヂ?lián)網(wǎng)公司如果一味抱著用戶體驗思維去做我們這種生意，一定會倒閉。我們當(dāng)然看重用戶體驗，但是會在合理的成本結(jié)構(gòu)內(nèi)談合理的用戶體驗。要不然自己倒閉了，還拿什么去保障用戶體驗？

　　C：你覺得美團(tuán)是一個戰(zhàn)略很清晰、先有戰(zhàn)略再采取行動的公司嗎？

　　W：試，只是我們戰(zhàn)略中的一部分。大家很容易說“美團(tuán)最近又做什么了”，其實不是這樣的，我們很多時候就是試試。我們試的東西當(dāng)然是我們認(rèn)為值得試的，有很多東西不值得我們試，我們就沒試，比如說無人貨架。

　　C：業(yè)界有一點觀點，認(rèn)為線下實體店零售每年的銷售占比遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過線上，假如把這一部分全部在線化會是一個很大的生意。你怎么看？

　　W：這個思考問題的方法是從自己出發(fā)的。你沒看用戶需求是什么，商家需求是什么。比如有些公司提生態(tài)，生態(tài)這個詞是什么？每個人都只是生態(tài)中的一員而已，但有些公司不這么認(rèn)為，它們認(rèn)為它們是生態(tài)的主導(dǎo)者，大家只能在它的生態(tài)里做選擇，這是把自己跟大自然的地位等同了，這樣的世界觀是有問題的。

　　C：你們之前打過硬仗，未來還有硬仗嗎？

　　W：我覺得每一場都是硬仗，2013年年底決定做外賣的時候，我們遇到了優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，（比我們）早做了四五年，領(lǐng)先了那么多，但是很幸運的是，我們的團(tuán)隊在成長、業(yè)務(wù)在成長。

　　過去7個月，

　　阿里整合餓了么的故事

　　《第一財經(jīng)周刊》專訪阿里巴巴本地生活公司總裁昆陽的那一周，他正忙于帶著餓了么團(tuán)隊全力籌備并入阿里集團(tuán)后的第一個“雙11”。

　　“這么做是要讓團(tuán)隊感受一下雙11的這種氣氛，大家第一次在阿里生態(tài)內(nèi)一起為雙11努力，這對團(tuán)隊士氣會有很大的推動。”昆陽說。他今年38歲，2003年入職阿里巴巴，是阿里巴巴的合伙人之一，領(lǐng)導(dǎo)過B2B版塊的誠信通業(yè)務(wù)線，阿里巴巴的第一套廣告系統(tǒng)是他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊開發(fā)的，其后他還先后擔(dān)任過淘點點負(fù)責(zé)人和阿里健康CEO。

　　眼下，距離那場餓了么創(chuàng)始人張旭豪從一線管理位置上直接離場的大交易，已經(jīng)過去了近7個月，而擺在昆陽面前最棘手的任務(wù)，是如何在人心上完成對這家公司的整合。

　　在阿里巴巴對餓了么的整合中，餓了么原創(chuàng)始團(tuán)隊的“F4”離開了一半，只有康嘉和鄧燁繼續(xù)留在阿里巴巴接管后的餓了么團(tuán)隊?？导文壳柏?fù)責(zé)餓了么體系的中臺運營和蜂鳥配送，鄧燁則管理著客戶滿意團(tuán)隊。新公司的HR和CFO也換成了阿里巴巴派過去的人。

　　餓了么重新恢復(fù)了“城市經(jīng)理制”這個一度被創(chuàng)始團(tuán)隊廢棄的基礎(chǔ)管理架構(gòu)，即每個城市都有一個可以部分決定本地決策的領(lǐng)導(dǎo)者，由這個人決定究竟要采用什么打法與對手在當(dāng)?shù)馗偁帯⑿枰ǘ嗌馘X，以及補貼應(yīng)該花在哪些人身上、花多少。在以城市為單位的競爭第一線，和城市經(jīng)理一同設(shè)立的，還有數(shù)據(jù)分析師和當(dāng)?shù)氐奈锪鳑Q策人等新職位，他們共同組成阿里餓了么在每個城市的運營“小腦”。

　　“電商是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)比較強的生意，外賣不是，城市與城市之間的差異非常大?！崩リ栒f。他承認(rèn)餓了么在份額上暫居市場次席，主要弱在三四線市場。美團(tuán)在每個城市都設(shè)有城市經(jīng)理一職，而餓了么當(dāng)時在各城市的銷售、物流等都只執(zhí)行各垂直條線來自上?？偛康闹甘?，沒有人從整體上關(guān)心在具體的每一個城市究竟該如何與美團(tuán)對抗，以及如何把錢花得更有效率。

　　昆陽相信這是個正確又急迫的改革，他有幾個月的時間都花在為全國超過700個城市尋覓城市經(jīng)理上了。從當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊中挑不出人的，他就直接從集團(tuán)B2B業(yè)務(wù)線的“中供團(tuán)隊”（中國供應(yīng)商團(tuán)隊）那邊拉人過來。

　　中供團(tuán)隊是阿里巴巴和整個中國電子商務(wù)史上有名的“鐵軍”，在阿里巴巴初創(chuàng)時主要以城市為單位拓展小商戶。很多中供“元老”日后都成為創(chuàng)業(yè)明星，滴滴出行的創(chuàng)始人程維、曾被美團(tuán)創(chuàng)始人王興“六顧茅廬”挖角的干嘉偉、以及大眾點評前COO呂廣渝，都出自這支鐵軍。

　　城市一線團(tuán)隊的KPI也正在經(jīng)歷變化。一位接近餓了么的人士對《第一財經(jīng)周刊》稱，新的考核標(biāo)準(zhǔn)不僅會考慮業(yè)務(wù)的規(guī)模，更會考慮商家經(jīng)營的質(zhì)量。因為“之前的擴(kuò)張，已經(jīng)把能搬到線上的店都搬到線上了”，而剩下類似于星巴克、全聚德這種大客戶，想要拿下依然很難。

　　9月19日上線的星巴克“專星送”，被外界視為阿里巴巴一方的正式宣戰(zhàn)。餓了么提供給星巴克的解決方案，被描述為消費者直接在頁面中挑選咖啡口味和杯型，不需要查找選擇一家“附近的星巴克”，就能在最短時間收到配送上門的咖啡。

　　實現(xiàn)這種服務(wù)，意味著星巴克的工作流系統(tǒng)會和餓了么的訂單系統(tǒng)、智能調(diào)度系統(tǒng)全面對接，讓餓了么可以清楚知道“此時此刻哪家店的生意空閑，而哪家店的咖啡師已經(jīng)忙得喘不過氣來”。連接到這個環(huán)節(jié)的信息后，康嘉掌管的“中臺”就會負(fù)責(zé)計算——從哪家星巴克門店取貨能在8分鐘內(nèi)做出一杯咖啡，而附近剛好有可以在30分鐘內(nèi)把它領(lǐng)走、送到用戶手上的配送員。

　　這套方案不僅在系統(tǒng)對接上深入到餐廳“后廚”，還解決了不同門店產(chǎn)能不均衡的問題。在阿里巴巴介入之前，餓了么和美團(tuán)都沒有實施過類似復(fù)雜程度的外賣方案。

　　對餓了么外賣業(yè)務(wù)的整合尚未結(jié)束，這個剛被換血的外賣公司又被宣布與口碑合并在了一起?？诒前⒗锇桶推煜碌牡降瓴惋嫎I(yè)務(wù)，主要提供團(tuán)購和到店點餐服務(wù)。這個最終合并而成的新公司的成立過程據(jù)說非常倉促，“高管去日本開了一周會后回來宣布了這一消息，公司注冊在開曼群島”。他們甚至沒有來得及按照阿里巴巴的慣例給公司取個動物名，新公司的名字直接叫“阿里巴巴本地生活服務(wù)”。

　　收購餓了么的消息剛發(fā)布不久，阿里巴巴就將餓了么的物流團(tuán)隊單獨拆分出來，作為支撐整個本地生活服務(wù)的“中臺”，除繼續(xù)為餓了么送外賣，未來也承接天貓和阿里健康等平臺產(chǎn)生的即時配送訂單。

　　蜂鳥的即時配送能力被阿里巴巴視為撬動“新零售”的“抓手”，它也是阿里巴巴收購餓了么的根本原因。但在阿里巴巴內(nèi)部，由誰驅(qū)動誰，這是個問題。云計算、天貓和螞蟻金服、淘寶的目標(biāo)客戶并不總是一致——甚至常常不一致。在這些已經(jīng)在阿里巴巴內(nèi)部建立聲譽的“合作伙伴”面前，阿里巴巴本地生活公司不一定有那么大的話語權(quán)?；旧?，它還沒有證明過自己。

　　從技術(shù)上做到“配送更多”很容易，真正的難點在于上游商戶開拓，以及說服商戶與平臺之間實現(xiàn)底層數(shù)據(jù)打通。美團(tuán)的解決方案是設(shè)立一個獨立的垂直業(yè)務(wù)團(tuán)隊，讓它通過了解產(chǎn)業(yè)的上下游從而提出可以貫穿產(chǎn)業(yè)鏈的系統(tǒng)。而阿里巴巴還是堅持它最順手的打法——講“生態(tài)”故事，通過內(nèi)部協(xié)作以及ISV（編注：ISV為Independent Software Vendors的縮寫，指“獨立軟件開發(fā)商”），提供最終的數(shù)字化解決方案。

　　收購餓了么之前，阿里巴巴已有“多路大軍”通過各種路徑向?qū)嶓w商戶推行數(shù)字化。其中云計算部門在積極把客戶的數(shù)據(jù)和計算能力搬到阿里巴巴的服務(wù)器上，螞蟻金服團(tuán)隊踴躍向客戶推銷各種金融解決方案，還有天貓以及盒馬鮮生背后的淘鮮達(dá)，它們向品牌商和零售商提交的概念是“新零售”。這些部門都兼具客戶開拓和提供相應(yīng)的數(shù)字化方案兩重功能，把所有這些業(yè)務(wù)線的客戶加起來，阿里巴巴自稱有上百萬家商戶正在接受它的數(shù)字化改造。

《餓了么的第一個雙十一》

　　專訪Q&A

　　昆陽：我們不是生態(tài)的主導(dǎo)者，

　　而是生態(tài)的搭建者

　　C=CBNweekly

　　K=阿里巴巴集團(tuán)本地生活服務(wù)公司總裁昆陽

　　C：你在整合餓了么過程中做的調(diào)研，能幫你理解這個公司之前為什么處于競爭弱勢嗎？

　　K：餓了么在頭部城市的市場份額還不錯，但面向三四線市場的流量利用效率仍然面臨一定挑戰(zhàn)。獲取一個移動端新客戶的成本已經(jīng)比較高了，而三四線的訂單量密度相比大城市要低，但該投的人——負(fù)責(zé)流量運營的、負(fù)責(zé)商戶的BD、物流團(tuán)隊——一個都不能少，所以對此前的餓了么來說，運營成本會高一點，整個流量的利用率就不是特別劃算。

　　C：阿里針對這個問題拿出了什么解決辦法？

　　K：事實上餓了么所遇到的問題，在它融入阿里生態(tài)之后，反而變成整個集團(tuán)都要做的事情的一部分。因為阿里集團(tuán)的電商業(yè)務(wù)、支付業(yè)務(wù)本身都在經(jīng)歷市場下沉和消費分級的過程，特別是今年和去年，很多拼團(tuán)電商、內(nèi)容分發(fā)產(chǎn)品，都表現(xiàn)出針對三四線甚至五六線市場的消費下沉。

　　C：除了利用高頻服務(wù)一起下探低線市場這個角度，餓了么與阿里既往業(yè)務(wù)還有其他邏輯聯(lián)系？

　　K：做外賣業(yè)務(wù)自然而然會建立起非常龐大的及時配送網(wǎng)絡(luò)，它對集團(tuán)來說就是新零售的基礎(chǔ)設(shè)施。阿里的生意本質(zhì)是通過服務(wù)商家來服務(wù)消費者，所以商家才是我們最核心的客戶。阿里從創(chuàng)立之初就是服務(wù)于中小企業(yè)，幫助它們做好生意。

　　C：這方面你們的競爭對手也在做同樣的事情，大家的方向其實差不多？

　　K：通過商戶服務(wù)消費者——你如果決定了要做平臺，就會是這個方向。

　　C：阿里為餓了么確定的中短期目標(biāo)是什么？

　　K：針對外賣，我們的一個中短期核心目標(biāo)還是要把市場份額提上去，提到50%以上。商家也非常期待這個行業(yè)有兩個競爭平臺，這對它們才有好處。一家壟斷，肯定不是一個好的狀態(tài)，何況這個行業(yè)現(xiàn)在還處在一個早期發(fā)展階段。

　　C：你們不期待一家獨大嗎？

　　K：我們不期待一家獨大，這個行業(yè)我一直覺得應(yīng)該允許更加激烈的競爭?，F(xiàn)在我基本上每兩周會到一線去跟商戶聊，我聽到商戶最大的抱怨已經(jīng)從之前的“三高”（門租高、原材料成本高、店員的工資高）變成了門租高、員工成本高、平臺扣點高了。我認(rèn)為不應(yīng)該因為業(yè)績壓力而在這個階段過早地把商業(yè)化的壓力轉(zhuǎn)嫁給商戶，這對行業(yè)發(fā)展也沒有好處。

　　我們強調(diào)競爭，另一個很重要的目的，也是為了讓剛剛經(jīng)歷過并購整合的餓了么團(tuán)隊不能松懈。保持競爭狀態(tài)，可以讓團(tuán)隊持續(xù)產(chǎn)生更多的創(chuàng)新。

　　C：“50%的份額”這個要求，具體怎么考量？

　　K：我們跟競爭對手目前會有一點距離，但差距不是特別大。我們現(xiàn)在的直營城市只有九十幾個，競爭對手有近200個。不同城市的情況差別會很大。所以我們的思路，是針對每個單一城市跟對手做PK去看份額的變化。有時候你從商戶那里就有感知。

　　C：你提出要從市場份額競爭進(jìn)入到生態(tài)競爭，外賣行業(yè)的生態(tài)包括什么？

　　K：如果仔細(xì)看一下就會發(fā)現(xiàn)，中國的“餐飲100強”跟中國的“外賣100強”關(guān)系不大。這個情況其實跟電商發(fā)展初期階段非常像。今天做外賣的，很多也是中小規(guī)模的商家。規(guī)模越大的商戶，在到店和外賣兩個領(lǐng)域的重合度就越低。原因很簡單，一家每天店外都有顧客排隊等位的餐廳，沒法在那個時間點做外賣。以前做傳統(tǒng)堂食的餐廳，也不太會針對“一人食”做一小份一小份的東西，備料、生產(chǎn)流程都不一樣。

　　外賣業(yè)務(wù)推動了整個餐飲業(yè)的升級，而由外賣推動餐飲業(yè)的數(shù)字化，也就是對這個生態(tài)的深入滲透，我覺得目前還在一個早期的階段。

　　C：以餓了么為起點，外賣行業(yè)已經(jīng)發(fā)展了10年，為何還在生態(tài)滲透的“早期階段”？

　　K：外賣經(jīng)過前幾年的野蠻生長，只是實現(xiàn)了“把線下餐廳搬到線上，提供外賣點單”這一步。整個外賣行業(yè)的營銷能力、客戶管理以及IT生產(chǎn)系統(tǒng)，跟中國的電商行業(yè)相比大概有5年的差距。

　　今天你到一個成熟的電商公司去看，它會有專門的電商團(tuán)隊、專門的線上運營、倉庫管理、供應(yīng)鏈管理……而且整套系統(tǒng)都已經(jīng)實現(xiàn)了數(shù)字化，最起碼也有一套清晰的在線流程。但餐飲領(lǐng)域，不同平臺的外賣收入再加上堂食，賬都對不齊。針對餐飲也有很多IT服務(wù)企業(yè)，但沒有一個好的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，每家的流程都不太一樣，而過去幾年大家推出的IT產(chǎn)品變化也并不大。

　　C：圍繞本地生活服務(wù)的“生態(tài)滲透”，接下來你們打算怎么做？

　　K：我們對商戶的定義，除了餐飲，也包含“泛行業(yè)”——美容、KTV、洗腳……它們都算一個行業(yè)，都可以一個一個被數(shù)字化提升。針對“泛行業(yè)”，我們剛開始會把營銷先做好，同時餐飲可以逐步往更深的層次去做。

　　C：盒馬鮮生和本地生活服務(wù)公司之間會是什么關(guān)系？

　　K：盒馬本質(zhì)上還是一個零售企業(yè)，代表的是數(shù)字化的新零售。包括集團(tuán)收購的居然之家、銀泰這些在不同場景已經(jīng)數(shù)字化到新零售階段的零售企業(yè)，都屬于阿里本地生活公司的“上游”。針對它們，我提供及時配送的服務(wù)。但中間關(guān)于怎么幫商超做數(shù)字化，就讓阿里其他團(tuán)隊更多地去負(fù)責(zé)實現(xiàn)。他們負(fù)責(zé)改造，之后我們的配送服務(wù)去對接就可以了。

　　C：從接手餓了么，到現(xiàn)在要整合口碑、餓了么組成阿里本地生活服務(wù)公司，整合的挑戰(zhàn)在哪？

　　K：我沒覺得整合的壓力很大。只要你把圍繞商戶要提供什么樣的服務(wù)這件事想清楚，以及想好集團(tuán)內(nèi)的幾個團(tuán)隊怎么協(xié)同，剩下的就是組織能力如何提升的問題。我覺得不應(yīng)該給每個團(tuán)隊貼標(biāo)簽——買來的公司，內(nèi)部長出來的公司……核心還是看你有沒有利用數(shù)字化工具和統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)真正管理好這個團(tuán)隊，這個才是關(guān)鍵。

　　C：你怎么評價美團(tuán)這家公司？

　　K：我覺得它是一個值得競爭的對手，它的執(zhí)行力很不錯。

　　C：據(jù)說美團(tuán)已經(jīng)組織了一個千人團(tuán)隊在賣它的餐飲店鋪管理系統(tǒng)，你怎么看？

　　K：那是它的選擇。我覺得還是看長期結(jié)果。有人什么都自己做，生態(tài)不是一家公司能做完的，要有一大堆人才能做。

　　C：你的對手認(rèn)為，想做生態(tài)的主導(dǎo)者這是一個反動的想法。你怎么看？

　　K：別的不用說，阿里本地生活的生態(tài)里還有一堆ISV，對手的所謂“生態(tài)”里有嗎？我們不是生態(tài)的主導(dǎo)者。