8月17日-8月18日，騰訊青騰大學《組織與人才》課程在深圳開講。多年來，騰訊的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、人才戰(zhàn)略與企業(yè)文化建設(shè)等內(nèi)容，一直為外人所樂道。這次，騰訊公司中與組織與人才相關(guān)的管理者匯聚一堂，結(jié)合自身經(jīng)驗，從組織變革、人才戰(zhàn)略、企業(yè)文化、組織能力打造等多種角度，為青騰大學清華-青騰未來科技學堂、北影-青騰未來文創(chuàng)學堂的學員們，量身定制了一系列高含金量課程。

　　在創(chuàng)業(yè)企業(yè)不斷發(fā)展、壯大的過程中，創(chuàng)業(yè)者總會遇到一些困惑：一定是企業(yè)戰(zhàn)略決定組織能力嗎?在沒更好人選的情況下，把能力未滿的人放在重要的位置上可行嗎?履歷和背景是否是招人時最重要的考量因素?企業(yè)文化建設(shè)該體現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)在的特點還是未來的愿景……青騰大學期望為創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)過程中遇到的組織、人才等痛點，提供解決之道。

　　實戰(zhàn)篇：人才戰(zhàn)略及企業(yè)文化道與術(shù)

　　首日課程中，騰訊互娛事業(yè)群人力資源總監(jiān)馬冰冰、微眾銀行人力資源部總經(jīng)理殷小永分別梳理了不同規(guī)模的組織變革過程，并探討了企業(yè)在不同階段的人才戰(zhàn)略。騰訊微信事業(yè)群人力資源總監(jiān)程芳老師則與學員們分享了騰訊的企業(yè)文化管理之道。

　　圖：騰訊互娛事業(yè)群人力資源總監(jiān)馬冰冰

　　馬冰冰在人力資源方面積累了18年的經(jīng)驗，他本次帶來的《新文創(chuàng)組織變革》課程，以騰訊互娛事業(yè)群2010年之后的組織變革實踐為切入點，分享了面對目前文創(chuàng)產(chǎn)業(yè)的新變化，企業(yè)應(yīng)如何進行組織變革與創(chuàng)新。他提到，要基于行業(yè)特點持續(xù)打造更為市場化的產(chǎn)品開發(fā)團隊，并持續(xù)創(chuàng)新、優(yōu)化團隊組織模式。

　　圖：微眾銀行人力資源部總經(jīng)理殷小永

　　與騰訊互娛事業(yè)群這樣萬人規(guī)模的大型組織不同，殷小永則從組織由小到大的演變角度，分享了微眾銀行從3個人發(fā)展到2000人的組織的過程中，積累的招聘和面試經(jīng)驗。其課程《招聘對的人：組織人才道與術(shù)》，涉及招聘的責任人、標準、渠道、面試方法、策略等方面內(nèi)容。殷小永分享到，企業(yè)招人的第一責任人是CEO，首先必須搞明白企業(yè)想要什么人，其次還要能看準人，并能知道從哪些渠道去找牛人。對于初創(chuàng)企業(yè)來說，還必須自建黃埔軍校，培養(yǎng)企業(yè)自身的人才。招聘還必須有策略，要懂得在不同發(fā)展階段按不同的標準招人。

　　圖：騰訊微信事業(yè)群人力資源總監(jiān)程芳

　　作為騰訊企業(yè)文化的建設(shè)者之一，程芳帶來《一群人的樣子：騰訊企業(yè)文化管理》的課程，提出企業(yè)文化對于企業(yè)的重要性，并分享了騰訊的企業(yè)文化建設(shè)模型，為企業(yè)文化的建設(shè)目標和路徑提供了啟發(fā)。程芳認為，企業(yè)文化是在規(guī)則之外引領(lǐng)員工思考和行為的標尺，也是一個公司能夠持續(xù)產(chǎn)生優(yōu)秀產(chǎn)品的系統(tǒng)性力量。在實踐中，以人為本是企業(yè)文化建設(shè)的根本，而好的企業(yè)文化應(yīng)該讓內(nèi)部信息流產(chǎn)生有效流轉(zhuǎn)，并真正作用于員工的行為，同時要做到與時俱進，順勢而為。

　　學術(shù)與方法論篇：組織能力提升的楊三角

　　18日，課程進入到“學術(shù)與方法論篇”，騰訊高級管理顧問、青騰大學教務(wù)長楊國安教授、騰訊總裁辦管理咨詢部助理總經(jīng)理李曉紅兩位老師分別從理論與實踐角度，透徹分析了“組織能力的楊三角”，為學員們提供了企業(yè)組織變革的實踐工具。騰訊公司副總裁唐毅斌老師則以對談的方式，與學員們深入探討了企業(yè)戰(zhàn)略與組織人才的落地問題。

　　圖：騰訊高級管理顧問、青騰大學教務(wù)長楊國安

　　楊國安教授在《組織能力的楊三角-理論篇》課程中，首先介紹了企業(yè)成功的方程式=戰(zhàn)略*組織能力。再者，基于豐富和與時俱進的案例研究，楊教授講授了在戰(zhàn)略方面企業(yè)持續(xù)找到高獲利高成長空間的三大途徑。而在組織能力方面，他運用“楊三角理論”，詳細分析了企業(yè)為什么要關(guān)注組織能力、什么叫組織能力、組織能力怎么打造、組織能力打造是誰的責任四個方面的內(nèi)容。楊教授提到，組織能力是團隊整體發(fā)揮的戰(zhàn)斗力，公司復(fù)雜度越高，組織能力的重要性愈發(fā)凸顯。由于青騰學員創(chuàng)業(yè)型公司為主，他還特別強調(diào)了快速成長企業(yè)組織能力打造的關(guān)鍵點。

　　圖：騰訊總裁辦管理咨詢部助理總經(jīng)理李曉紅

　　李曉紅的課程《組織能力的楊三角-實踐篇》，則深入分析了全球市值最高的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)Amazon的戰(zhàn)略和組織能力特點。再者，李曉紅講解了如何用好組織能力診斷工具。她提到，2018年，134家互聯(lián)網(wǎng)公司組織能力診斷發(fā)現(xiàn)——移動互聯(lián)時代最重要的三項組織能力是用戶導(dǎo)向、創(chuàng)新、敏捷，對這三項能力的評分構(gòu)成了衡量組織能力健康度的方法。課堂中，李曉紅還邀請Keep和富途證券兩家青騰企業(yè)的創(chuàng)始人，為學員們分享“組織能力診斷”工具在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)實踐中的應(yīng)用。她認為，提升組織能力健康度需要CEO帶領(lǐng)團隊對診斷問題達成共識，制定行動計劃，并持續(xù)跟進形成閉環(huán)。

　　圖：騰訊公司副總裁唐毅斌

　　信息量密集的理論與案例干貨之后，唐毅斌的課程《騰訊戰(zhàn)略與組織人才對談》，就學員們關(guān)心的人才戰(zhàn)略落地問題，從騰訊的畢業(yè)生管理決策方面，詳細剖析了騰訊是如何招攬、培養(yǎng)和留存人才，以及如何避免團隊分工過細造成的綜合人才減少問題。他認為，在對人才存量市場進行收割的同時，也不能放松對人才增量市場的拓展。

　　通過2天6堂課，清華-青騰未來科技學堂、北影-青騰未來文創(chuàng)學堂的學員們，縱觀了不同規(guī)模的組織變革歷程，學習了全球優(yōu)秀互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的人才與管理戰(zhàn)略，共同探討了企業(yè)組織能力提升、企業(yè)文化建設(shè)方面的可行性實踐，為自身企業(yè)未來的發(fā)展，儲存了更多的方法論。

　　青騰課堂九大干貨：

　　1 、組織變革的過程中，會遇到團隊缺人的情況，所以在有些人的能力可能還不具備的時候，就要提拔起來成為負責人，會不會存在風險？

　　馬冰冰： 所有的培養(yǎng)都不如在崗的鍛煉。再年輕的人，如果覺得他有潛力，就先放上去鍛煉，這帶來的風險，是要愿意去承擔的。上課也是很重要的一個人才培養(yǎng)途徑，但是要重視課程的設(shè)計和內(nèi)容，不要為了上而上。此外，除了利用好碎片化時間的學習，其實深度學習也是非常必要的，通過精挑細選，先確定好需要補充的內(nèi)容，然后去實踐。

　　2、組織變革過程中，如何確保變革順利推進？

　　馬冰冰： 變革除了方案本身要有足夠的前瞻性和系統(tǒng)性外，更重要的是讓利益相關(guān)方接受、認同并主動參與變革。如何做到呢?1.要讓利益相關(guān)人(包括干部和員工)有參與感，從方案設(shè)計開始就讓他們了解變革目的，并讓他們作為變革成員一部分，積極提出可行的解決方案。2.讓員工有被尊重的感覺，除了請他們出謀劃策外，在方案正式發(fā)布前和每位員工進行溝通是非常必要的，他們覺得自己不是通過發(fā)文等被動告知，而是一對一個溝通了解的，得到尊重，也更加擁抱變革。

　　3 、您談到企業(yè)選才最重要的一點是要明白招什么樣的人，那作為企業(yè)，要怎樣招到適合自身的人呢？履歷和背景是否是招人時最重要的考量因素？

　　殷小永： 每個公司實際上都有自己的招聘理念，但有一點我覺得是通用的，就是優(yōu)秀的人不等于合適的人。很多企業(yè)招人的時候過度重視學歷，或比較光鮮的工作履歷，其實不一定適合我們。那什么是合適的人呢?我認為有三點，第一是愿不愿意，也就是他來工作的動機;第二是能不能，他來了之后能不能干得了這個活，也就是經(jīng)驗;第三是匹不匹配他個人的生活，就是他現(xiàn)在的情況與企業(yè)的發(fā)展階段和目標是否契合。如果這三點OK，那他就是合適的人。

　　4 、您提到公司老板才是真正的 CHO ，是企業(yè)招人的第一責任人，那么 CEO 要怎么用好 CHO ？另外在選管理班子的時候應(yīng)該重點注意哪些方面？

　　殷小永： HR的負責人就是幫公司處理實際事情的，要避免搞一大堆理論模型去跟領(lǐng)導(dǎo)講課。此外，CHO一定要直接匯報給CEO。當企業(yè)處于組建高管團隊的階段，請務(wù)必搞清楚這公司誰是做主的。招人上有三個原則，第一，招他進來是為了幫助創(chuàng)始人落實他的想法，而不是來討論這公司未來走向的;第二，要忠誠;第三，絕不將就。因為這種職位全公司不會有幾個，一旦出了問題，那影響到的就不是一個人、兩個人的事了。

　　5 、在企業(yè)文化的建設(shè)上，更多展現(xiàn)的是企業(yè)現(xiàn)在的特點，還是將來希望具備的特點？

　　程芳： 我覺得這兩者可能都有。愿景其實是我們希望成為的樣子，但其中很核心的經(jīng)營理念、管理理念和價值觀，一定是基于我們有什么，而倡導(dǎo)什么。其實文化真的不能大變，而是一開始就深入骨髓的東西。在價值觀建設(shè)上，一定要小心一點，如果把你渴望的放到現(xiàn)狀來說，就務(wù)必要保證全公司所有的配套都要跟上，否則這個文化就是虛的，針對員工起不到一點牽引的價值。

　　6 、以員工為本是對的，但其實在很多問題上，大多數(shù)員工的看法或者想法都不一定是對的，應(yīng)該如何去引導(dǎo)或解決這些問題？

　　程芳： 員工不一定對，但你也不一定是對的。從傾聽員工的聲音到去論證是一個過程，員工當中也有很多思想的人、很有能力的人，尤其是今天企業(yè)招人都是精兵策略，所以從管理領(lǐng)導(dǎo)力來說，我挺鼓勵大家相信員工有能力解決問題。你給到他這樣的信任、期待以及牽引，如果你的人本身素質(zhì)夠好，他是可以做出來事情的。但前提一定是要用制度去牽引和配套，一定不要脫節(jié)。

　　7 、一定是企業(yè)戰(zhàn)略決定組織能力嗎？還是應(yīng)該充分發(fā)揮我的優(yōu)勢，決定我去哪里呢，來決定戰(zhàn)略呢？

　　楊國安： 我認為不論是企業(yè)還是個人，你都要先充分考慮你自己厲害的是什么，再決定要往哪個方向成長。企業(yè)戰(zhàn)略和組織能力誰決定誰，就需要去思考企業(yè)所面對的經(jīng)營環(huán)境的變化。這種變化分為兩類，一類是改良性變化，一類是顛覆性變化。改良性變化就比如說你產(chǎn)品的優(yōu)化升級、怎么降低成本、怎么加快速度等，這種情況更多考慮自身優(yōu)勢。而顛覆性變化，就是整個大環(huán)境的改變和迭代，比如科技又升級了，消費環(huán)境升級了，政策變化等，因此，這種情況中，我們說形勢比人強，只有從外部改變戰(zhàn)略，以此改變組織能力去與之適應(yīng)，才是整體的思路。

　　8 、我理解企業(yè)的發(fā)展周期分為創(chuàng)業(yè)期、成長期和壯年期，請問，從楊三角的角度來看，一個成長期的企業(yè)在思考所需要的組織能力時，最需要關(guān)注的問題是什么？最主要的抓手在哪里？

　　楊國安： 我自己覺得最重要的是員工思維。成長期的企業(yè)leader思考的事情，就是怎么激勵一群平凡的人去做不平凡的事，讓他們有使命感。成長期企業(yè)的廟不夠大，要吸引到大和尚不容易，這時候找到合用的人才并且根據(jù)他們的思維來進行升級培養(yǎng)很重要。這個時期的企業(yè)也會出現(xiàn)利益捆綁，但也是最好用力的地方。成長期企業(yè)有一些東西一定要關(guān)注，一個是進一步發(fā)展的時候要避免精力和資源過度分散，戰(zhàn)略需要適度聚焦;另一個是招聘，不斷找到好的人才會幫助企業(yè)管理升級。

　　9 、 Amazon 提出的 Two-pizza Teams 概念，強調(diào)通過小團隊，閉環(huán)工作，單線匯報、自我驅(qū)動來減少溝通成本，提高敏捷性，但是有的項目其實需要很大的團隊來支撐，這種情況下如何保證內(nèi)部的完整性？

　　李曉紅： Two-pizza Teams更多是在兩個場景，一是0到1的階段，小團隊試錯。二是當團隊擴張的時候，就是你在技術(shù)上解構(gòu)，比如AWS，每個小團隊是一個feature，這種升級就特別快。如果驗證成功，就會得到更多的資源，你就會成為一個部門了。但是當你團隊更大的時候，怎么樣保持敏捷呢?還是要把大團隊拆成小團隊，各個小團隊形成一個個功能閉環(huán)。

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