前兩篇文章中我們講解了如何構(gòu)建指標體系，這一篇文章中，我們從數(shù)據(jù)分析的角度來探索一下，基于分析數(shù)據(jù)構(gòu)建的指標體系是如何應(yīng)用的。

身為技術(shù)人員，在工作中你有沒有遇到和老板不同頻的情況？老板講什么聽不懂，辛辛苦苦做出來的東西老板不喜歡，老板分下來的業(yè)務(wù)目標無法落地，面對復雜的業(yè)務(wù)問題難以拆解？另外，在工作交接時空有一身代碼技能，SQL寫的飛起，python擼的震天響，但是不知道業(yè)務(wù)邏輯與自身技能怎么融合？抱著數(shù)據(jù)驅(qū)動的目的去和業(yè)務(wù)溝通，換來的卻是提數(shù)的需求，自己做分析卻又不知道該分析什么，留下了白白浪費的時間和滿地的頭發(fā)。

如何解決這一問題呢？

解決這一問題的方法就是找到部門甚至公司的北極星指標，沿著北極星指標進行數(shù)據(jù)探索和切分。曲卉老師在課堂上講解增長模型的應(yīng)用時將其拆解成了三句話：找杠桿、摘線頭、搭樂高，我們來具體看一下。

01 找杠桿：找到聚焦領(lǐng)域，確定四兩撥千斤的發(fā)力點

不知道有沒有人了解波特，就是那個競爭理論講的很兇的人，他曾經(jīng)提到過：如果資源是無限的，根本沒有人會選擇競爭，所謂競爭就是在有限的資源下，找尋最佳生長策略的過程。我們在構(gòu)建增長指標體系時也是這樣的狀態(tài)，如何在有限的資源中找到最佳增長點，起到四兩撥千斤的效果，是增長的關(guān)鍵所在。

我們通過Airbnb的案例了解一下如何找到增長發(fā)力點：

Airbnb是一家聯(lián)系旅游人士和家有空房出租的房主的服務(wù)型網(wǎng)站，它可以為用戶提供多樣的住宿信息。所以他的北極星指標是總的預定天數(shù)，結(jié)合之前北極星指標構(gòu)建的方法，我們確定了Airbnb的指標體系為：

我們將數(shù)據(jù)加到指標體系中后，發(fā)現(xiàn)“新用戶首次預定百分比”低于平均水平，也就是說，我們想盡辦法拉來的客戶很多都被浪費掉了，并沒有形成轉(zhuǎn)化，所以，我們需要盡力提升這個指標，這個點也就是現(xiàn)階段最重要的發(fā)力點。

上面的案例會不會對你有些啟發(fā)呢？

事實上并不是所有的案例都會這么直接，指標之間需要一些轉(zhuǎn)化，我們來看一下下一個案例——SaaS軟件：

SaaS的北極星指標是：月付費用戶數(shù)

對應(yīng)的指標體系為：

我們會發(fā)現(xiàn)指標中沒有明顯的差異點，為了確定問題點，我們進行了指標拆分：

拆分的維度即為：渠道和公司大小，根據(jù)這兩個維度我們拆分了指標體系如上表。

仔細分析表格我們發(fā)現(xiàn)，付費廣告一欄中試用注冊率、試用購買率偏低，但是付費用戶訂閱長度偏高，說明這個渠道并未精準定位用戶，但是付費之后訂閱長度轉(zhuǎn)化率較好，所以這一渠道存在一定的優(yōu)化價值。

同理我們看一下<50人的公司客戶，購買率和付費用戶訂閱長度都很低，說明我們的產(chǎn)品并不太適合小公司。作為驗證，我們發(fā)現(xiàn)大公司購買率和付費用戶訂閱長度都很高，說明我們的軟件適合大公司。

02 摘線頭：尋找具體的增長思路

我們在工作中面臨的業(yè)務(wù)非常復雜，有可能是業(yè)務(wù)很復雜，也有可能是外部條件變化非常快，那這時我們該怎么處理？

我們以淘寶的案例來做一下講解：

淘寶的北極星指標為：淘寶銷售額

具體的增長指標體系為：

增長模型的價值就是把一些復雜的業(yè)務(wù)邏輯抽象化，然后再進行思路整理。當我們構(gòu)建完成指標體系之后我們就可以很容易的針對具體指標尋找產(chǎn)品舉措，比如：

產(chǎn)品頁面流量：可以使用搜索優(yōu)化、推薦算法、千人千面……

平均訂單價值：可以使用100元免運費、優(yōu)惠券、相關(guān)商品推薦等方法……

03 搭樂高：指導指標拆分和團隊協(xié)作

上面的兩個步驟我們完成了指標的拆分，當拆分完成后，我們發(fā)現(xiàn)這是一個團隊協(xié)作的目標，一個人無法完整實現(xiàn)，所以，我們就需要把活分下去，并保證執(zhí)行團隊和負責人的思路一致。那么，如何根據(jù)細分指標下放到團隊中的各個人中，我們來看一下增長指標下如何進行任務(wù)劃分：

1）橫向分解：先按照用戶群組，通過“加法”分解；

2）縱向分解：再按照用戶漏斗，通過“乘法”分解；

我們在進行指標拆分的時候，需要按照MECE原則：

1） ME：相互獨立：每個指標相互獨立，避免后續(xù)團隊任務(wù)相互吵架；

2） CE：完全窮盡：細分指標涵蓋影響增長重要因素，避免增長盲點；

在協(xié)作模式中，一般有兩種協(xié)作方式：

1） 協(xié)作方式1：每個跨功能團隊單獨承擔一個細分指標；

比如：新用戶量分給獲客團隊，獲客團隊又可拆分成渠道和商務(wù)等兩個子團隊，則這個團隊就會整體負責新用戶量的指標。

2） 協(xié)作方式2：即為OKR模式，多個團隊合作推動同一細分指標；這一團隊是國內(nèi)比較流行的方式。

比如：上圖中的新用戶量由三個團隊負責——運營團隊項下的獲客渠道團隊、BD團隊下的商務(wù)合作團隊、產(chǎn)品團隊下的推薦團隊等，三個團隊共同負責一個指標，這一方式最好的方法是將新用戶量進一步細分：

從圖中我們可以看出：運營渠道團隊為新用戶量指標負責團隊，BD和產(chǎn)品為支持團隊。

文章寫到這里，大家對一些大的業(yè)務(wù)問題拆解、業(yè)務(wù)模型的搭建有沒有一些基本的認知呢？理論的描述總是簡單的，最重要的是大家能夠?qū)⑵鋺?yīng)用到實際工作中，后面我們會講解一些較為細致的案例，歡迎大家繼續(xù)觀看～

作者：livandata；個人公眾號：livandata，歡迎大家關(guān)注溝通~