一方面，僧多粥少，獲取增量市場的成本越來越高，企業(yè)與其付出巨大代價獲取新客，不如優(yōu)化存量效率，提升現(xiàn)有的利潤空間。

另一方面，消費者選擇增多，用戶忠誠度降低，如果不提供差異化的服務(wù)，存量用戶很難留存。

為了穩(wěn)固護(hù)城河，企業(yè)必然會更加關(guān)注存量用戶，尤其是高價值用戶。作為提升忠誠度的會員模式，在企業(yè)的應(yīng)用也就水到渠成了。

一方面，企業(yè)由產(chǎn)品思維向用戶思維轉(zhuǎn)變，圍繞著用戶的喜好和訴求，企業(yè)不僅會不斷提升產(chǎn)品體驗，更會差異化地提供服務(wù)迎合用戶。會員體系顯性地區(qū)分了用戶，讓企業(yè)能夠更好地甄別，并有針對性去提供增值服務(wù)，進(jìn)行價格歧視，最大化用戶價值，讓企業(yè)的增長更有效率。

一方面，企業(yè)目光從短期價值向長期價值轉(zhuǎn)變，更加關(guān)注用戶長期的生命周期價值，從一錘子買賣到一輩子買賣。利用對會員的管理，既提升了用戶忠誠度，也延長了用戶的生命周期，讓企業(yè)收入源源不斷增長。

3. 會員是增長的萬能解藥？

我的答案是，不能！既然會員體系在這么多產(chǎn)品上獲得了成功，那會員會成為增長的萬能解藥嗎？

成功，永遠(yuǎn)是極少數(shù)的，事實上，絕大部分產(chǎn)品的會員體系，要么淪為了割用戶韭菜的工具，被用戶詬??；要么淪為了可有可無的雞肋，被用戶遺忘。

這是互聯(lián)網(wǎng)公司”擁抱變化“的具體應(yīng)用，也是會員模式的現(xiàn)狀。

會員絕對不是增長的萬能解藥，它也有其使用范圍和局限。

首先，最關(guān)鍵的一點，一切增長的基礎(chǔ)都依賴產(chǎn)品的價值及體驗。如因體驗糟糕導(dǎo)致用戶流失率高，而企業(yè)妄圖借助會員模式去提升留存，這對用戶而言，反而是傷害，會加速用戶的流失。

其次，會員模式也有業(yè)務(wù)類型局限性，它推出的目的在于最大化用戶生命周期價值。但作為生命周期短暫，甚至一生只使用1到2次的低頻業(yè)務(wù)，會員能起到的作用是微乎其微的，比如房產(chǎn)、婚慶等行業(yè)。

最后，會員模式不能成為割韭菜工具，為了短期的營收增長，整幾張券和幾個不痛不癢的權(quán)益，包裝成會員，然后賣個19/99/199元，這不僅是在侮辱用戶的智商，更是在消耗企業(yè)的信用，得不償失。

因此，會員體系適合相對高頻，體驗至少及格的產(chǎn)品，目標(biāo)應(yīng)該是最大化用戶生命周期價值。會員模式要發(fā)揮出最大的價值，企業(yè)需要拿出誠意去設(shè)計權(quán)益。

4. 會員模式的類型？

付費會員 VS 等級會員

目前的會員模式有兩種：付費會員及等級會員

二者核心邏輯一樣，都需設(shè)置一定門檻區(qū)分用戶，從而讓一部分用戶享受權(quán)益。

二者不同點在于獲得權(quán)益的門檻。付費會員用戶需二次購買會員卡。等級會員用戶則需成長值積累，升級到更高等級，才可以享受更高等級的權(quán)益。

這兩種會員模式，應(yīng)該如何選擇？

兩個標(biāo)準(zhǔn)綜合評估：第一，用戶價值結(jié)構(gòu)的二八法則是否明顯。第二，業(yè)務(wù)的毛利潤如何。二八法則代表頭部用戶的價值高低，毛利高低則代表權(quán)益成本能cover的占比。

第一類：二八法則明顯，且毛利潤強，選擇等級會員。這類業(yè)務(wù)頭部用戶幾乎是衣食父母，就算是企業(yè)補貼，也要重點去維系。另外，頭部用戶帶來的高利潤，也足以補貼權(quán)益成本。

第二類：二八法則明顯，但毛利潤低，建議優(yōu)先等級會員，理由同上。但如果低毛利確實無法cover權(quán)益，再選擇付費模式，讓利一部分毛利，補貼會員成本，從而降低會員定價，以一個相對合理的會員價格，維系和頭部用戶的關(guān)系。

第三類：二八法則不明顯，且毛利潤低，建議付費會員。低毛利意味著cover不了權(quán)益成本 ，且企業(yè)也希望通過會員提升利潤，會員的增值付費服務(wù)，很適合提升盈利空間。

第四類：二八法則不明顯，但高毛利潤，這類行業(yè)不是特別適合搭建會員體系，不討論。

現(xiàn)實生活中，涉及衣食住行的消費行為，競爭相對激烈，毛利潤相對低，付費會員在超市、電商、外賣、視頻等領(lǐng)域基本成為了標(biāo)配。而住酒店、搭飛機等二八效應(yīng)非常明顯的業(yè)務(wù)模式，則基本采用了等級會員體系。

不過，也有越來越多的企業(yè)選擇雙軌制，所謂雙軌制，就是付費模式與等級會員并存。等級會員的門檻更高，適合維系頭部用戶。而對數(shù)量更廣大且有高品質(zhì)要求的腰部用戶，如果也想享受頭部用戶的權(quán)益時，只需付費購買即可。這樣一來，企業(yè)不僅同時滿足了頭部和腰部用戶，也能通過付費會員提升收入，一舉兩得。

二、設(shè)計一套“勾人”的會員規(guī)則

要設(shè)計一套完整的會員體系，一般都需要遵循至少三個流程：用戶分層—>設(shè)計權(quán)益—>規(guī)則制定。

• 用戶分層：定義用戶分層的標(biāo)準(zhǔn)，并以此進(jìn)行用戶分層，更適用于等級會員。
• 設(shè)計權(quán)益：基于分層用戶的訴求，設(shè)計一套完整的權(quán)益。
• 制定規(guī)則：如果是等級會員，需要設(shè)計升降級規(guī)則，如果是付費會員，則需要制定定價策略。

1. 用戶分層

等級會員：定義標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行合理分層

用戶分層是設(shè)計等級會員體系非常重要的一步，沒有這個基礎(chǔ)，會員策略后面一切都不會成立。現(xiàn)如今會員體系發(fā)展很快，形式多樣，分層也未必完成遵循一樣的標(biāo)準(zhǔn)，需要大家有選擇性地應(yīng)用。

第一步：定義分層標(biāo)準(zhǔn)

運營存量中的高價值用戶，這是會員的核心邏輯。通過分層確定高價值用戶，首先要確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)，評估用戶價值的高低。互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品獲得盈利價值，大部分來源于用戶投入金錢或時間的交換，因此，流水或使用時長就可以作為用戶價值的標(biāo)準(zhǔn)。

當(dāng)然，流水、時長可以直接作為分層標(biāo)準(zhǔn)，但為了獲得分段更明確的依據(jù)，有時候我們還需要對流水或時長進(jìn)行拆解。

用戶投入流水=客單價*購買數(shù)量；

用戶投入時長=頻次*單次時長。

一般來說，有些品類，客單價、單次時長相對穩(wěn)定 ，而購買數(shù)量及頻次的方差、幅度較大，更適合作為分層的標(biāo)準(zhǔn)。在等級會員體系中，同時要考慮分層標(biāo)準(zhǔn)的簡單，盡量減輕用戶的換算成本，便于用戶更明確地升級。

舉幾個例子：

• 對于淘寶、京東這樣的平臺型產(chǎn)品，SKU豐富，用戶數(shù)量巨大，客單價和購買數(shù)量方差、幅度都較大，選擇流水作為分層的標(biāo)準(zhǔn)相對簡單。
• 對于滴滴，用戶價值標(biāo)準(zhǔn)和分層標(biāo)準(zhǔn)都可以是流水，但，為了更好地分層分段，頻次或距離也可以作為 一種分層的標(biāo)準(zhǔn)。
• 而對于按次付費的產(chǎn)品，使用頻次作為價值和分層標(biāo)準(zhǔn)就為合適一些。

每個產(chǎn)品分層的標(biāo)準(zhǔn)并不是統(tǒng)一的，需要根據(jù)具體情況具體應(yīng)用，只要能更好地進(jìn)行用戶分段即可。

第二步：用戶分段

基于確定好的分層標(biāo)準(zhǔn)，接下來需要對全量用戶進(jìn)行分段，把全量用戶劃分為一個個的小段，并計算出每一小段內(nèi)用戶數(shù)量及占比 、用戶貢獻(xiàn)的價值及占比。

購買數(shù)量和頻次作為分層標(biāo)準(zhǔn)的，分段較為簡單，根據(jù)累計數(shù)量或頻次的自然數(shù)，從1到最大值，依次計算出每一個數(shù)量，對應(yīng)的用戶及用戶價值分布情況。

使用流水或在線時長作為分層標(biāo)準(zhǔn)，則可基于客單價或單次時長作為一個最小段單元 ，將1到最大值的自然數(shù)作為倍數(shù)，依次遞增，計算出每一個段內(nèi)的用戶分布情況。

舉例，某出行服務(wù)客單價為50元，用戶分段區(qū)間則可以設(shè)置為0-50元、1-100元、100-150元、150-200元，依此類推。

第三步：合并分段

解構(gòu)完分段，接下來需要合并分段，合并分段可遵行一個原則：20%的用戶貢獻(xiàn)80%的價值，基于二八法則先篩選頭部用戶。

合并的時候，既可以按照前20%的頭部用戶，看一下用戶價值占比情況，也可以反過來，基于占比80%價值的用戶，初篩出來大概的用戶分段。

篩選完頭部用戶，接下來可以從上往下，繼續(xù)按二八法則篩選腰部，或其他層級的用戶。

常規(guī)的等級會員體系以4-5個層級較多，過多的層級不便利用戶理解，而過少的層級則不利于聚焦頭部用戶。

第四步：用戶洞察

分完層級之后，接下來就可以對用戶進(jìn)行分析，分析的主要目的是了解各層級用戶的屬性、痛點、訴求、使用或消費行為，尤其是頭部用戶。有了這個基礎(chǔ)，接下來的權(quán)益設(shè)計就有據(jù)可依，對權(quán)益的效果也就更有信心。

常規(guī)的用戶洞察手段流程，先聚類分析，拉出來用戶的各類特征數(shù)據(jù)、行為數(shù)據(jù)、消費數(shù)據(jù)，聚類分析，得到一些相關(guān)性的結(jié)論；接下來需要實地調(diào)研，比如用戶訪問或座談會，驗證聚類分析結(jié)論，洞察這些結(jié)論背后的原因，尤其是用戶的痛點及訴求，使用產(chǎn)品時的心理狀態(tài)，用戶活躍或可能流失的原因等等。

2. 權(quán)益設(shè)計

設(shè)計勾人的權(quán)益，四兩撥千斤。

會員體系的成功與否，權(quán)益設(shè)計是最重要的一環(huán)，有一部分會員體系像雞肋一般，使用起來感覺可有可無 ，最重要的原因就是權(quán)益設(shè)計的失敗。

要設(shè)計一套“勾人”的權(quán)益，不論是吸引用戶購買，還是促進(jìn)用戶升級，都可以按照一個公式去規(guī)劃和拆解：

用戶滿意度=產(chǎn)品價值- 付出成本

在用戶心里，ta對產(chǎn)品的滿意度，等于產(chǎn)品提供的價值減去 ta付出的成本, 如果gap值越大，用戶越滿意，反之用戶就越不滿意，甚至抱怨。拆解下來，產(chǎn)品價值程度越高，付出成本越低，用通俗的話說，這就是性價比。

（1）提升產(chǎn)品價值的權(quán)益

找到用戶需要的價值是前提，之后在這個基礎(chǔ)上不斷加碼，讓權(quán)益的價值更強。

定位用戶價值，可以參考馬斯洛需求層次理論：生理需求、情感社交、自我實現(xiàn)，分別對應(yīng)產(chǎn)品提供的使用價值、社會價值及成長價值。

基于使用價值的加碼，在權(quán)益的表現(xiàn)上，通常為提供附加功能，如增值功能、專屬服務(wù)。

社會價值，表現(xiàn)通常是凸顯身份的標(biāo)識和社群歸屬感，在權(quán)益上的應(yīng)用以勛章、等級標(biāo)志、高端會員社群等較多。

成長價值，代表自我實現(xiàn)。在權(quán)益上可以采用公益冠名及提供成長機會等。

絕大部分產(chǎn)品，都是解決吃穿住行、情感社交的需求，權(quán)益的設(shè)計，也應(yīng)該圍繞使用價值和社會價值去加碼。產(chǎn)品提供的價值越基礎(chǔ)，就越應(yīng)該圍繞使用價值做增值，對用戶的吸引力也就越強。

（2）降低付出成本的權(quán)益

用戶付出的成本，通常表現(xiàn)在金錢、時間和身心的投入程度。

在權(quán)益的設(shè)計上，降低金錢成本的手段很普遍，用戶的接受程度也較高，折扣券，專屬優(yōu)惠等都是比較常見的手段。為會員提供超值優(yōu)惠，直接粗暴，效果也好，不過如果讓利不痛不癢，或優(yōu)惠的門檻較高 ，有可能引起負(fù)向效果，影響口碑。

時間是另一個重要的付出成本，在權(quán)益的設(shè)計上，降低時間成本表現(xiàn)為省時，形式通常為免等待、優(yōu)先獲得、提前獲得等，如電商網(wǎng)站的優(yōu)先物流、視頻網(wǎng)站的免廣告等形式。

降低用戶身心投入程度，讓用戶省心，在權(quán)益上，通常是提供優(yōu)質(zhì)的售后保障服務(wù)、專屬的代表跟進(jìn)，讓用戶少操心或不操心，降低焦慮。

（3）權(quán)益設(shè)計的原則

1）以最高層級訴求優(yōu)先對標(biāo)

既然會員體系本身就是為了滿足高價值用戶，設(shè)計權(quán)益，應(yīng)該先從頭部用戶開始，和非頭部用戶相比，頭部用戶需求度、產(chǎn)品了解度、挑剔度都比較高，滿足了頭部用戶的權(quán)益，也就驗證了權(quán)益設(shè)計的成功。

2）圍繞核心動作設(shè)計權(quán)益

所謂的核心動作，就是用戶為獲得產(chǎn)品價值所做出的的動作，也是企業(yè)最希望用戶完成的動作。交易類產(chǎn)品核心動作是下單，在線內(nèi)容的核心動作是觀看內(nèi)容。不論增值還是降低成本，設(shè)計權(quán)益需始終以促進(jìn)核心動作的發(fā)生為目標(biāo)。如，電商權(quán)益折扣、無理由退貨，都為了讓用戶下單更爽，而電商企業(yè)可以獲得更多收入。

3）合理控制權(quán)益成本

權(quán)益成本越高，權(quán)益價值吸引力一般也越大，一般的硬權(quán)益，需要花費較高的成本。但如果權(quán)益過高，會員的利潤就會降低。所以，通常在做權(quán)益預(yù)算時，會面臨到兩個問題：

1. 現(xiàn)有的預(yù)算能否滿足會員增長；
2. 權(quán)益的ROI如何。

基于我之前的經(jīng)驗，第一個問題，按照補貼率的邏輯評估預(yù)算，從用戶的ARPU值出發(fā)，計算單客戶的毛利潤率，從毛利中抽取一定的比例投入到權(quán)益中，再匯總評估計算整體的預(yù)算。即使后續(xù)的用戶規(guī)模暴增，也不會發(fā)生未預(yù)期的虧損。

ROI的評估較難，有一種近似的評估方式，在權(quán)益上線時，通過運營活動的形式做A/Btest，評估活動的ROI，得到權(quán)益大概的ROI。

為了分?jǐn)偝杀?，一些會員體系會引入一些BD權(quán)益，我的觀點是，如果能拉一些有價值的權(quán)益，對用戶來說確實是福利，權(quán)益的價值感也會越強，但互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品絕大部分的BD權(quán)益都沒什么用，加上主權(quán)益不夠硬，導(dǎo)致本末倒置，反而讓用戶反感。

4）簡單直接，不過分花哨

一般一個會員體系有1個硬權(quán)益就會有效果，為了便于用戶理解及記憶，一般來說，權(quán)益不宜過多，主打1-2個硬權(quán)益即可，適度增加一些額外權(quán)益，后續(xù)在做會員的心智教育時，讓用戶更聚焦地感知會員價值，為拉新和會員忠誠服務(wù)。

5）權(quán)益要設(shè)置一定的區(qū)隔

沒有比較就沒有傷害，比較會加劇價值感，會員對不同層級的權(quán)益比較，也會影響價值感。付費會員體系中，如付費和免費差異不大，用戶就不會購買。在設(shè)計權(quán)益時，讓差異感盡可能拉大，在高層級中提供專屬層級權(quán)益，凸顯會員、尤其是高等級會員的價值感。

（4）制定升降級規(guī)則

適用于等級會員

（5）定義成長值

在等級會員體系中，會員的升降級，是基于周期內(nèi)會員成長值的變化來界定的，只有成長值達(dá)到了一定標(biāo)準(zhǔn)，會員才可以升級，反之則降級。京東的京享值、淘寶的淘氣值，這些都是成長值。

成長值是一套面向用戶的價值衡量標(biāo)準(zhǔn)，不僅需要對重要的業(yè)務(wù)動作進(jìn)行衡量，更要便于用戶理解。

以京東的等級會員為例：

提升京享值，京東的標(biāo)準(zhǔn)是消費、活躍、賬戶、小白信用及信譽，消費是電商的核心動作，用戶消費越高價值越大，成長值也就越高?；钴S類及賬戶類動作雖然不是直接業(yè)務(wù)的動作，但這些動作直接或間接促發(fā)更多的消費動作，比如曬單和評價，有利于其他用戶消費決策，賬戶的認(rèn)證有利于賬戶活躍。信譽和小白，代表了賬戶的風(fēng)控風(fēng)險，這個也和消費有間接關(guān)系。

成長值可以成為所有業(yè)務(wù)動作的度量值，不僅僅是消費。另外，成長值不具備消耗性，不要和積分混為一談。

（6）量化成長值

對于GMV導(dǎo)向的業(yè)務(wù)，價值單位就是貨幣單位， 用戶多花1元錢，價值就提升了1元，為了定義所有的消費動作或非消費動作，就需要有1套換算邏輯，對所有的動作進(jìn)行評估并界定價值，因此，需將成長值和價值單位進(jìn)行換算。

成長值=價值單位*系數(shù)

絕大部分的成長值，系數(shù)一般都是1，也就是說，用戶消費1元，獲得1個成長值，有些是10是或者100，之所以這么設(shè)置，主要是為了便于用戶理解，如果理解成本較高，用戶換算較難，就不知道如何提升，也就容易放棄升級。

（7）成長值獲取

成長值的獲取來源，一般可分為兩類，主規(guī)則和會員任務(wù)。

主規(guī)則，為用戶業(yè)務(wù)主流程服務(wù)，引導(dǎo)用戶自發(fā)成長。除此，成長值也會涵蓋新用戶的相關(guān)動作、間接的業(yè)務(wù)關(guān)鍵動作等。以電商為例，消費是最直接的成長值獲取動作，另外，完善賬戶信息、認(rèn)證、曬單、綁定支付賬號、評價等行為也是獲取用戶成長的手段。

除了選取成長值獲取的范圍，也要給每個動作設(shè)置權(quán)重分值。

新用戶的關(guān)鍵動作，分值較高，目標(biāo)是引導(dǎo)新用戶完成首單，給用戶一個好的感受，每個用戶生命周期內(nèi)只能享受1次，獲取難度較小。

間接的關(guān)鍵動作的權(quán)重，需基于動作的價值及獲取難度、頻次，綜合后設(shè)定成長值分值，獲取成本越高、價值越大、頻次越低的動作，成長值越高，反之則越低。

會員任務(wù)，一般為運營服務(wù)，通過各類活動來促進(jìn)用戶活躍，具體的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)可以基于活動規(guī)則及預(yù)算來評判。

（8）保級周期

據(jù)用戶使用頻次的高低，保級的周期分為歷史累積、年度累積、月度累積。目前比較常見的是年度和月度累積。業(yè)務(wù)方可以根據(jù)產(chǎn)品頻次的范圍，選擇對應(yīng)的保級周期。

酒旅、航司一般為年度累積，攜程、淘寶和京東也是年度累積。而對于滴滴這樣的通勤出行類業(yè)務(wù)，因為打車頻率高，則是月度累積。

對于用戶升降級的變化，一定要做到強提示，強感知，如今一個會員一般都有好幾種會員，不是每個用戶都會高頻關(guān)注產(chǎn)品變化。會員感知弱，甚至不知情的情況下，會員升降級變化，不僅不會刺激用戶促活，還有可能引發(fā)用戶投訴。

淘寶的等級會員，用戶要享受權(quán)益，需要用戶付出領(lǐng)取動作。

階梯滑落：等級會員為了保護(hù)頭部高價值會員推出的緩沖策略。比較好理解，用戶在上一個周期貢獻(xiàn)的價值很高，說明用戶本身需求和價值都很高，之所以降級，很可能是轉(zhuǎn)向了競品。此時，階梯滑落、甚至保級，就成為了很好的用戶召回動作，畢竟，在獲客成本越來越高的時代，挽回一個高價值用戶的價值，可能是很多個獲取很多個新用戶都無法比擬的。

因為疫情的影響，很多業(yè)務(wù)的頻次降低，為了保護(hù)會員的權(quán)益，很多產(chǎn)品也都推出了對應(yīng)的保級策略，延長會員的周期。保護(hù)會員利益，同時也可以挽留用戶，獲得口碑，為疫情消退時的重新活躍夯實基礎(chǔ)。

3. 制定定價策略

適用于付費會員

（1）權(quán)益成本

權(quán)益成本的高低直接決定定價高低。通常，權(quán)益成本的高低也受兩個因素影響：供應(yīng)能力和邊際成本。

供應(yīng)能力有限的權(quán)益，一般都很硬，資源相對稀缺，成本也會相對高一些，比如航司的會員專屬選座、打車的優(yōu)先派單。

相反，邊際成本極低甚至是0的權(quán)益，供應(yīng)能力很強，甚至是無限供應(yīng)，在定價上應(yīng)該以市場策略為主，不宜過高，如視頻網(wǎng)站，新開一個會員查看會員內(nèi)容的成本幾乎為0，所以絕大部分的視頻會員也都在20元上下。

（2）回收周期

所謂回收周期，是指對一個會員付出的權(quán)益代價，可以回收成本甚至盈利的周期長短。

產(chǎn)品本身的頻次決定了多長的回收成本周期，對于高頻到每天都要使用的產(chǎn)品，能通過相較于非會員更高頻的付費頻次而回收回來，如吃穿住行領(lǐng)域，外賣、零售基本以月卡為主。

另外，月卡的可試錯成本低，價格低廉，在用戶中的接受度也比較高，轉(zhuǎn)化用戶的概率也大一些。

但對于中低頻產(chǎn)品，權(quán)益成本的回收周期拉長，年卡則更為合適，比如京東、淘寶都是年卡會員制。

（3）價格錨點

對于高頻產(chǎn)品，除了主推月卡和更便宜的連續(xù)包月，也會推出季卡或年卡，鎖定用戶更長周期的消費。

絕大部分的產(chǎn)品都會使用價格錨點，通過價格對比，讓用戶去選擇價值最大的周期。

連續(xù)包年<連續(xù)包半年=連續(xù)包季<連續(xù)包月<普通包年<普通包季<普通包月。

一般來說，為了鼓勵用戶購買季卡或年卡，季卡或年卡會比連續(xù)購買便宜，或者季卡和年卡會有增值的服務(wù)。

但也有一部分產(chǎn)品會使用相反的策略，月卡會季卡和年卡便宜。為什么呢？

第一，有數(shù)據(jù)顯示，絕大部分的月卡會員在第3、4個就停止了付費，等到1年后還在續(xù)費的用戶更是少之又少，想讓用戶去購買更長周期的年卡或季卡就非常難了。

第二，在會員規(guī)模還沒有進(jìn)入瓶頸的時刻，與其花大精力去轉(zhuǎn)化用戶購買長周期會員，倒不如吸引更多新月卡會員來的實在。

（4）利潤能力

針對有一定利潤能力的產(chǎn)品，建議適度補貼，以便吸引和留存更多的高價值用戶。

這是一個復(fù)利的邏輯，從利潤里面抽取一部分補貼會員，要么讓會員價格更便宜，要么讓會員的權(quán)益更有吸引力，從而帶來更多的忠誠用戶，而忠誠用戶的增多會提升整體用戶的ARPU值，從而讓企業(yè)有更多盈利空間，更多的利潤最終又可以更多地補貼會員。

（5）競爭格局

接下來，可能要糾正一個觀點，會員不僅僅是營收策略，也是很重要的一項市場競爭策略。當(dāng)前，市場都在爭取高價值的用戶，尤其是這些具備高忠誠度的付費用戶，是產(chǎn)品及其重要的存量資產(chǎn)，很多企業(yè)會針對會員項目進(jìn)行補貼，以便存量用戶不落入競爭對手，維持根基穩(wěn)定。

據(jù)說，阿里88VIP會員項目負(fù)責(zé)人秀珣曾經(jīng)說過，做這個會員，阿里是需要往里面貼錢的。

很神奇的是，自88VIP推出后，京東PLUS年費從198元降至99元。

（6）聯(lián)合會員

聯(lián)合會員也是目前最流行的一個合作及定價策略?；陔p方的規(guī)模，業(yè)界有三種模式。

（7）平臺生態(tài)模式

適合具備有一定生態(tài)的平臺型企業(yè)集團(tuán)，目標(biāo)是讓平臺內(nèi)的高價值用戶流通起來，所謂肥水不流外人田。這類模式需要集團(tuán)層面自上而下落地，同時協(xié)調(diào)內(nèi)部各個生態(tài)的資源。生態(tài)模式的會員權(quán)益數(shù)量和價值都很高，定價往往比單一會員的匯總便宜很多。這類會員不僅需要集團(tuán)層面的補貼，也需要生態(tài)內(nèi)各個部門的投入。

典型代表是阿里88會員，阿里88會員把多重會員身份融為一體的“一卡通” 既涵蓋了阿里巴巴旗下所有核心服務(wù)，也聯(lián)合了阿里平臺上的國內(nèi)外大牌提供的一系列復(fù)合權(quán)益。用戶只要買一個88會員，就可以享受淘寶、餓了嗎、優(yōu)酷、蝦米、淘票票多個會員，從用戶角度說，會員的價值大大提升；從阿里來看，能把所有的高價值用戶盡量鎖在阿里生態(tài)內(nèi)，而且能夠帶動蝦米和淘票票這樣相對弱勢的業(yè)務(wù)發(fā)展，一舉三得。

（8）雙頭聯(lián)合名會員

雙頭聯(lián)名會員，指的是兩個規(guī)模差不多層級產(chǎn)品推出的聯(lián)合會員，這類推出的主要目的是有兩個：兩個企業(yè)的抱團(tuán)合作，提升權(quán)益的價值感，吸引更多會員；其次是產(chǎn)品之間互相導(dǎo)流，互相吸引高價值的付費會員。

在定價上，兩個平臺都會互相補貼，購買這種聯(lián)合會員，會分別比買兩個會員的價格要低，這樣才會吸引更多的用戶購買 。

餓了么與嗶哩嗶哩推出的“宅e塊”聯(lián)合會員價格為25元/月、198元/年，原價則為40元/月、413元/年，年折扣力度高達(dá)4.8折；喜馬拉雅與騰訊視頻的聯(lián)合會員價格為25元/月、198元/年，原價則為40元/月、436元/年，年折扣力度高達(dá)4.5折；

愛奇藝與京東會員在2018年4月展開“聯(lián)合會員”合作，權(quán)益打通一周后，雙方累計新增會員超過百萬。

（9）一大一小聯(lián)名會員

一大一小的聯(lián)合會員模式，指的是兩個規(guī)模層級一大一小的產(chǎn)品聯(lián)合會員合作模式。這類會員的合作邏輯是，大平臺希望引入更多的權(quán)益，鞏固并加強已有的會員留存，而對于小企業(yè)，找到用戶增長渠道本來就很難，更別說，去吸收高價值的付費用戶了，通過聯(lián)名會員，可以較低的成本去吸引高價值用戶了。這類模式下，小產(chǎn)品會使用拉新的成本，為會員補貼買單。

隨著聯(lián)合會員模式的盛行，儼然在業(yè)界形成了一種新的生態(tài)玩法，大平臺似乎想把這種玩法變成一種新的商業(yè)模式，通過聯(lián)合中小企業(yè)的集體抱團(tuán)，不僅可以讓權(quán)益更多更強，鞏固現(xiàn)有的存量用戶，還能吸收更多長尾流量，更重要的是，做B的流量生意。

今年年初，京東基于PLUS會員推出“JDP計劃”，即通過聯(lián)合平臺、品牌及線下商家等共同打造付費會員生態(tài)，從而實現(xiàn)權(quán)益的全場景覆蓋。同時京東為合作伙伴提供專屬的營銷工具和流量扶持。

三、建立持續(xù)的會員增長體系

不論是付費會員還是等級會員，會員體系的增長框架，均可以拉新、促活、留存拆解和劃分，以下將分別贅述付費和等級會員的增長模型。

1. 付費會員增長模型

付費會員GMV=（新會員獲取+老會員續(xù)費數(shù)）*ARPU

基于GMV增長的公式，會員增長的工作分為四大部分：拉新、活躍、留存、外部合作，分別為新會員獲取、ARPU提升及會員續(xù)費的目標(biāo)服務(wù)，外部合作輔助增長目標(biāo)的達(dá)成。

（1）會員獲取

1）會員獲取：場景及渠道挖掘

獲取新會員的第一步，找到合適的場景及渠道，從內(nèi)部流量找到轉(zhuǎn)化免費用戶的場景，從外部找到合適的渠道拓展或合作。

內(nèi)部流量轉(zhuǎn)化：免費用戶轉(zhuǎn)化場景，可以從用戶的使用路徑進(jìn)行拆解，在各流程中去嘗試轉(zhuǎn)化的運營動作，需要注意的是，設(shè)置運營策略，不能過分打擾用戶主流程，常見的免費轉(zhuǎn)付費的策略：新用戶首次登陸后邀請免費體驗會員、

、瀏覽產(chǎn)品時的增值服務(wù)提示、購買商品時的售后服務(wù)提示、支付訂單時的價格優(yōu)惠提示等。

外部渠道拓展：當(dāng)下跨界合作成為主流，異業(yè)之間的聯(lián)合會員、聯(lián)合活動在會員營銷時也較為常見。

2）會員獲取：會員價值的感知

這一步聚焦的命題是，如何讓用戶最大化地感知會員價值，從而實現(xiàn)付費購買。

首先，引起用戶注意，在產(chǎn)品內(nèi)給予會員充分的營銷曝光。形式上，可以是文案或圖片入口，也可以舉辦會員營銷活動，基于場景和渠道，入口可以穿插在流程中，并輔助以可以呈現(xiàn)會員價值的內(nèi)容，讓用戶時不時可以關(guān)注到會員，會員營銷則可以在短期快速集中廣告會員價值 。

其次，勾起用戶的欲望，最大化讓用戶感知會員對ta的價值。文案當(dāng)然是一種非常直接的方式，但為了讓用戶感知更強烈，像電商，就會采用省錢計算器，告訴免費用戶加入會員一年ta可以省多少錢，這樣一來，就更直接地傳遞了電商會員省錢的價值。

最后，刺激用戶采取行動。掃清用戶購買會員的心理障礙，讓用戶以較低成本采取行動，免費試用和先用后買就是比較常見的方式。

3）會員獲?。荷缃涣炎?/p>

裂變依然是一種獲取用戶的方式。尤其是下沉市場用戶廣、價低高頻的業(yè)務(wù)，依然可以采用拼團(tuán)、會員轉(zhuǎn)介紹的裂變模式，設(shè)置好裂變的誘因和形式，再通過社交關(guān)系去觸達(dá)新會員。

（2）會員活躍

根據(jù)會員的主觀意愿，會員活躍的運營機制，可以分為主動活躍機制和被動活躍機制.

1）會員活躍：主動活躍機制

主動活躍機制是指長期固定的促活激勵機制，主動活躍機制是產(chǎn)品的一部分，入口會長期呈現(xiàn)，任務(wù)及反饋策略也是后臺自動完成，無需人工參與。機制一旦建立，就會給用戶明確的預(yù)期，只要遵循規(guī)則，用戶就會受利益刺激，主動提升頻次或活躍度。

比較常見的主動活躍機制：積分體系、勛章體系、會員任務(wù)、會員活動中心等。設(shè)計主動活躍需要遵循兩個原則：一、利益刺激有吸引力；二、規(guī)則清晰簡單，這樣才能發(fā)揮促活的效果。

2）會員活躍：被動活躍機制

被動活躍機制，是產(chǎn)品運營為了提升活躍，策劃的短期或針對部分用戶的促活動作，用戶被動地接受這些策略，然后按照運營設(shè)定的流程，完成活躍動作。

基于RFM推出的精細(xì)化運營策略（發(fā)券、推送）、短期的營銷活動，是較常見的被動活躍機制，一般來說，只要運營得當(dāng)，被動活躍機制在短期內(nèi)就會引起效果，但動作完成之后，有一部分用戶可能又會回到之前的狀態(tài)。

主動活躍機制和被動活躍機制，并不是割裂的兩個策略，為了提升運營效果，一般會相互結(jié)合，如會員任務(wù)結(jié)合營銷活動，吸引更多會員來做任務(wù)，精細(xì)化運營過程中也會結(jié)合用戶的積分針對性提醒等。

（3）會員留存

會員的留存動作：全生命周期運營，會員的續(xù)費管理及合理使用沉沒成本。

1）會員留存：生命周期運營

要提升會員的留存，在會員快流失時才做動作，這絕對是不夠的，任何留存的運營動作，都必須貫穿全生命周期，當(dāng)然，健康的留存率是以產(chǎn)品的體驗為基礎(chǔ)的。

使用新會員指引，讓用戶全面了解包含的權(quán)益；利用權(quán)益的定期認(rèn)領(lǐng)機制，基于成本加深用戶的印象；對權(quán)益適度地提示用戶，進(jìn)而培養(yǎng)習(xí)慣；建立流失的預(yù)警機制，在會員活躍度下降，或者發(fā)現(xiàn)會員有差的體驗，及時采取動作挽救；當(dāng)會員真正流失了，適度召回。

2）會員留存：會員續(xù)費管理

會員的續(xù)費管理是會員留存的根本。大部分產(chǎn)品現(xiàn)在都推出自動續(xù)費，利用一個稍低的訂閱價格，吸引用戶購買，因為價格更低，買自動續(xù)費的會員已經(jīng)成了主流，同樣，要停止續(xù)費，用戶要付出一個額外的操作成本，有一部分用戶可能會忘記而繼續(xù)付費。

在會員快到期時，以一定的優(yōu)惠讓利，或一些活動激勵，適度提醒用戶續(xù)費，用戶續(xù)費的可能性就更高了。

當(dāng)然，如果會員活躍度非常高，不妨嘗試轉(zhuǎn)化用戶購買更長周期；相反，如果用戶活躍度下降，有流失風(fēng)險，在快到期時，則可以成本更低、或更短期的會員周期挽留用戶，盡可能防止用戶流失。

3）會員留存：使用沉沒成本

提升留存的手段中，使用沉沒成本也是一個常見的做法。在會員使用中增加沉淀，提升切換成本；利用人性的損失厭惡，增強顯性機制讓用戶感知失去成本，讓用戶產(chǎn)生珍惜的感覺。

沉淀用戶的使用數(shù)據(jù)、習(xí)慣、功能疊加，提升用戶的切換門檻。現(xiàn)在的用戶習(xí)慣越來越“懶“”，切換新產(chǎn)品時，重新設(shè)置各種操作的成本過高，用戶很有可能放棄，隨著沉淀越來越多，切換成本也越來越大，以至于最后幾乎被鎖定了。

云服務(wù)中，切換數(shù)據(jù)的成本過高，會讓用戶繼續(xù)使用原有會員。社交類媒體中，用戶的社交或情感體驗沉淀越多，用戶流失的風(fēng)險也就越低。

我們害怕失去的心理效用，往往比得到更強烈。越來越多的會員體系利用人們損失厭惡的心理，將權(quán)益從周期內(nèi)的無限制使用，變成有限的使用，一方面是為了成本，另一方面也是讓用戶珍惜手上的權(quán)益，盡快使用。只有更多地使用了會員的權(quán)益，會員的習(xí)慣養(yǎng)成也就更容易，后續(xù)留存的可能性也就更強。

（4）外部合作

外部合作通常是BD部門在承擔(dān)，負(fù)責(zé)聯(lián)合會員、會員權(quán)益的購買或者會員的活動合作等等。這一部分就不細(xì)說。

2. 等級會員增長模型

等級會員GMV=（升級會員數(shù)+老會員留存）*ARPU

等級會員的核心邏輯是二八法則，在運營的側(cè)重點上聚焦在中高會員，尤其是高等級會員。如果把中高等的會員池當(dāng)做用戶池，那拉新就是會員升級，而留存活躍和付費模式一樣。等級會員增長框架為會員升級、會員活躍、會員留存及會員合作。

（1）會員升級：高潛場景/用戶

要找到潛在的高價值用戶，需要跳出產(chǎn)品的框架，從這一類需求的匯總?cè)ピu估。如果用戶當(dāng)前還未呈現(xiàn)出“高價值”，很可能ta當(dāng)前是一個搖擺型用戶，ta一部分消費行為在競品中。

識別出隱性的高潛用戶，我通常的做法：先分析已有的高價值用戶，得到高價值用戶的身份或行為特征，然后嘗試聚類出高潛用戶的高頻場景，最后再類推到渠道策略和已有的用戶池。

另外如果一個用戶在兩個等級的中間地帶，因為升級成本較低，通過一定的運營動作促活，助推其升級的可能性也較大。

（2）會員升級：轉(zhuǎn)化動作

會員升級的轉(zhuǎn)化，形式和付費會員類似，還是基于感知——欲望——行動的邏輯。

• 感知：第一步還是要在產(chǎn)品內(nèi)部不斷宣導(dǎo)會員的價值，尤其是高價值的會員權(quán)益，讓用戶不斷地注意到，從而進(jìn)行下一步了解。
• 欲望：最有效的方式是讓用戶提前試用高等級的權(quán)益，一般來說，我們一旦體會到了更好的東西，對之前習(xí)慣的體驗就會變得更加挑剔，從而會向往更高級的體驗，會員體系的試用策略就是這個意思。
• 行動：降低升級門檻，在付費產(chǎn)品中，合理發(fā)券可以刺激價格敏感型用戶更活躍，從而提升等級。

（3）會員升級：會員傳播

和付費會員不太一樣，等級會員的用戶，尤其是高客單的業(yè)務(wù)，會員比較在乎等級所代表的虛榮身份。

在會員的傳播策略上，第一要滿足一定的調(diào)性，打通傳播的鏈路，讓用戶可以時不時地“顯擺”。

其次 ，物以類聚，人以群分，高價值用戶的社交關(guān)系往往也是產(chǎn)品的高潛用戶?；诂F(xiàn)實中的社交機制，如情感關(guān)懷、社交禮儀等，去設(shè)計一些裂變機制，獲取新的高潛會員。不過，高價值用戶傳播門檻極高，一旦裂變策略不符合他們調(diào)性，或產(chǎn)品廣告性質(zhì)太強，基本上帶不動轉(zhuǎn)發(fā)，更別說拉新了。

活躍、留存及合作，因為和付費會員的運營邏輯類似，就不細(xì)說了。

作者：沈老師；公眾號：運營什么東西