站長資訊網(wǎng)這篇文章從KPI的重要性，KPI編纂的SMART原則、某電銷中心KPI分解實務(wù)三個方面分析了職場精細化運營指標分解過程。
一、為什么KPI重要
如果以項目管理的知識來看，任何一項可稱為【目標】的東西，都可以劃分為子項目，工作集乃至最后具體到一項【事務(wù)】。
日常工作中會經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，很多小朋友乃至一些中層，他們其實很難描述清楚自己所做的一些工作到底是服務(wù)于怎樣的一個目標，更不用談玄而又玄的戰(zhàn)略規(guī)劃等等。
大膽來說：OKR在截止目前為止的人類社會，是個過于理想化的口號。
只有KPI，才能具體指導(dǎo)事務(wù)的執(zhí)行。
常見的誤區(qū)：
曾經(jīng)我聽到過這樣一種論述：我們部門或者公司剛剛起步，如果你照搬那種大公司的管理方式的話，可能不適應(yīng)我們的土壤。
當時對這段話還是買了一點賬，但是兩年后，如果讓我再去想這句話，這句話總有些【懶政】的感覺，總有一些在掩蓋自己無能的感覺。
還記得《烏合之眾》中傳達的一種理念：
群體是無意識，是混亂的，大家可能為了某種意義上的“安全感”，不由自主地放棄思考和主見。
沒有目標，即：沒有分解好的工作集、清晰的權(quán)責范圍以及清晰的評價標準。
清晰的目標制定，然后可量化的一些目標規(guī)范，才是能驅(qū)使能把事情做好的一個唯一途徑，或者說唯一基礎(chǔ)，才能將【無意識且愚蠢】的【群體】推動，提升執(zhí)行力。
如果沒有清晰經(jīng)營目標，途徑不清晰，評價標準體系不明確，最后總會帶來【大企業(yè)病】、【權(quán)力的尋租】以及【渾水摸魚】。
坦白說在之前所見識到的故事中，此類事情越來越多的時候，最后的故事就會變成【劣幣驅(qū)逐良幣】——殷鑒不遠，在夏后之世。
如XX行信用卡中心、500強等，在【目標清晰】上做的比較好的公司如過江之鯽；但而時至今日，在朋友茶水間講的故事中，也仍能聽到部分新興小電商公司，或稱部分互聯(lián)網(wǎng)公司，部門目標朝令夕改的故事。
二、KPI編纂的SMART原則
首先先對戰(zhàn)略、項目、KPI三個容易混淆的概念做分辨。即。
- 成為細分行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)；
- 實現(xiàn)客戶經(jīng)營效率提升；
- 今年實現(xiàn)500億的高起點產(chǎn)品銷量；
簡單分辨：1屬于【戰(zhàn)略】，2屬于【項目】，3則屬于具體的【KPI】。1到2的分解，更多的時候是由管理層來進行具體溝通及明確的。本文之后的KPI，即指第三種理論上可具象實現(xiàn)的事務(wù)。
SMART原則
傳統(tǒng)公司出身的人對老生常談的SMART原則必不陌生，此處從MBA智庫百科中摘抄過來。
S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；
M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；
A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標；
R代表關(guān)聯(lián)性(Relevant)，指績效指標是與上級目標具明確的關(guān)聯(lián)性,最終與公司目標相結(jié)合；
T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。
個人理解：當前所有的【精細化】經(jīng)營、運營、管理的基礎(chǔ)，都來自于此基礎(chǔ)知識。
對于工作包的分解，SMART原則的執(zhí)行和常見問題，詳情參閱網(wǎng)上能找到的任何一個材料。
此處不做詳細講解。說句題外話：SWOT分析、波特五力、SMART原則（此類老爺爺老奶奶級別的知識），對于規(guī)范思維，整理信息等仍然至關(guān)重要。
多說兩句，某些大型公司在KPI制定時，除了SMART原則外，還有一個隱形的規(guī)則——KPI制定（指標增長大于預(yù)算增長，KPI可達成、KPI有挑戰(zhàn)）。
三、某電銷中心KPI分解實務(wù)
講解了重要性、基本原則后，此部分主要用案例來講解電銷中心KPI分解的實務(wù)。
?1. 熟悉業(yè)務(wù)
在分解電銷業(yè)務(wù)KPI之前，需要在紙上自問自己如下幾個問題：
- 是否清楚地知道業(yè)務(wù)的全貌；
- 是否清楚地知道在此生產(chǎn)過程中的所需要的資源；
- 是否清楚地知道各個資源之間的聯(lián)動作用，知道各個資源的上下游環(huán)節(jié)及局限是什么。
所謂的【你要熟悉業(yè)務(wù)】，平心而論，很多告知這句話的人，他也并不清楚【業(yè)務(wù)】是指什么。
用系統(tǒng)設(shè)計的角度去想，業(yè)務(wù)即有輸出，有輸入，有聯(lián)動的環(huán)節(jié)，有限制條件，有摩擦成本。
所謂的熟悉業(yè)務(wù)，即搞清楚輸入、輸出、環(huán)節(jié)、限制條件等（這部分不展開講，每一個不同業(yè)務(wù)模式，都有不同的情況）。
打開X-MIND、有道云筆記，成為那個比較討人嫌的人，逐一去訪談，去調(diào)查各個環(huán)節(jié)——這才是所謂的【熟悉業(yè)務(wù)】。
?2. 熟悉人性
完美主義者或者說理想主義者經(jīng)常希望找到一個放之四海而皆準的方案，或者說有個圣杯；殊不知不完美才是正常業(yè)務(wù)執(zhí)行或者人生執(zhí)行的常態(tài)，程序化交易者總是被自己的交易圣杯在實盤中打臉；
做標準N個S行為管理的人，除了吐槽一線執(zhí)行人員不理解他的苦心孤詣，然而并解決不了任何實際問題。
這就需要我們做到：
熟悉人性
在任務(wù)分解時，考慮到執(zhí)行力的缺陷，協(xié)同里的缺陷，留好余量；不理解這一點的，算是根本沒有理解毛選中所謂的【不能機械化地看待戰(zhàn)爭】這個理論。
承認自己及自己的部門的無能
總有些東西無法改變的，在設(shè)計指標的時候，不要完全去相信【更重要的是提出正確的問題而不是解決問題】這句話（總有些問題不能解決，那么繞開他就可以了）。
留好的余量是指：根據(jù)經(jīng)驗，合理的大KPI（或者各個環(huán)節(jié)的KPI），就好比頭號備胎的女神一樣，似乎總是夠不到，努力博一把也還行；100%的達成率，如果真的讓達成了，那就說明目標分解有問題了。
?3. 電銷中心KPI分解實務(wù)——分解，分級，分類，分群
賦能、中臺、生態(tài)化反、生態(tài)圈，這些詞匯在解決實際問題的時候，是幫不上什么忙的。所以建議從傳統(tǒng)的管理學(xué)角度去思考解決方案——直接說結(jié)論：在實務(wù)操作中，傳統(tǒng)的類似于杜邦分析法的思路，有極佳的效果（先把結(jié)論展示出來后，再進行分解）。
假想你是集團內(nèi)的一個小乙方，去年你達成了50億的某類產(chǎn)品銷量。開開心心過完年后，得到領(lǐng)導(dǎo)的指示，出于種種原因（比如甲方的其他渠道做的不好），你今年的任務(wù)目標——500億。
請在腦子中刪掉離職這個選項后，接下來在兩個星期內(nèi)告訴直系領(lǐng)導(dǎo)，你想出來的解決方案——在指標間，去湊出來10倍的達成。
3.1 故事的開始
某一天在抽完一根煙后，你開始這么想：
銷售及業(yè)務(wù)導(dǎo)向的BU中，KPI必定是某個量的達成 – > 按不同的產(chǎn)品；總的KPI的量總歸能分解成不同產(chǎn)品的銷量->產(chǎn)品的銷量。
簡單來說：必定是單價乘以購買客戶數(shù)->購買的客戶數(shù)，這取決于你能接觸到的基礎(chǔ)客戶數(shù)以及目標轉(zhuǎn)化率->基礎(chǔ)客戶數(shù)等于存量加減后的結(jié)果->轉(zhuǎn)化率等于目標轉(zhuǎn)化率乘以產(chǎn)品充備的程度。
結(jié)合去年運轉(zhuǎn)的結(jié)果，你建議領(lǐng)導(dǎo)讓不同的組別負責相應(yīng)的指標。在今年為他們設(shè)置相應(yīng)的KPI后，酌情為不同指標設(shè)置一個提升比例（最后的乘積正好是十倍），這樣大體有達成這500億產(chǎn)品的希望。——你終于得出了故事的大體框架。
3.2 故事的不足
匯報了想出來的結(jié)果后，領(lǐng)導(dǎo)在肯定之余指出了故事的一些不足。你完全沒有聽。
第二天早上，吃完了全家的包子后，你反應(yīng)過來的昨天的框架中的一些問題：
- 某些產(chǎn)品的客單價是固定的（比如小信托產(chǎn)品、小資管產(chǎn)品、銀行委托理財?shù)龋?；有些產(chǎn)品的客單價是可以變動的（比如P2P產(chǎn)品，B2C產(chǎn)品等等）。做測算，預(yù)估，按月指標分解的時候，有點難。
- 甲方應(yīng)該會多給我們一些客戶，但是，就算多給了一部分，如果以現(xiàn)在的客單價，就算榨的現(xiàn)有的客戶一滴都不剩，可能也沒辦法達成這個指標，是不是得考慮一下復(fù)購客戶的情況？
- 目標轉(zhuǎn)化率這個指標，取決于技術(shù)同事KYC的效果如何，精準推薦做的如何——我們很難干涉，這個需要繞開；如果非要問我們能做什么，可能就是在話術(shù)上不斷做測試，找出差不多匹配的話術(shù)。
- 產(chǎn)品充備度基本上取決于甲方爸爸那個月的心情，如果甲方的產(chǎn)品運營組不得勁，這個月確實也沒有什么辦法。為了預(yù)防后面扯皮，可能在每周的監(jiān)控中，需要HIGHLIGT一下，給他們點壓力。
- 一線的執(zhí)行人力管理上，如何能給銷售推動崗和人員管理崗一點抓手，別讓他們除了早上開會和晚上罵娘之外，能有點有理有據(jù)的罵人基礎(chǔ)?要么去看看不同級別的坐席的5銷售均值情況？
- 之后去做測算，還是需要知道每個月具體的達成情況的，而且還需要大體回憶一下當月達成的好或者不好的原因。這樣才能知道某些環(huán)節(jié)我們可以做提升，哪些環(huán)節(jié)我們做不了。接下來就是獲取每一個環(huán)節(jié)的經(jīng)驗值，再去算算怎么樣才能翻十倍了。
3.3 經(jīng)驗值的獲取
你嘗試去欺負一下新來的小朋友，讓她去統(tǒng)計一下去年每天某類產(chǎn)品的銷售情況。嘗試無果后，最終還是自己打開IMPALA，自己動手，豐衣足食了。
1)客單價及銷售量的統(tǒng)計：你找了一段老SQL，跑出了前12個月每天不同產(chǎn)品的銷售額達成。細細看來，發(fā)現(xiàn)了幾個點：
- 像萬能險這類產(chǎn)品，只銷售了三個月，每個月的銷量都有暴增。這個主要是因為人員管理崗爸爸把產(chǎn)品的折標系數(shù)越調(diào)越高。這類產(chǎn)品你可能只能去問銷售推動崗他們預(yù)估之后每個月能做多少了；
- 小資管產(chǎn)品和小信托產(chǎn)品，你發(fā)現(xiàn)客單價居然不是固定的100萬。原因是有些尾單產(chǎn)品，金額不足100萬，但是可以買入。在測算的時候，還是去按100萬去算吧。
2)整體AUM及客戶數(shù)的統(tǒng)計：你順手又看了一下整體的AUM和每個月的客戶數(shù)情況。又發(fā)現(xiàn)了幾個問題：
坐席在應(yīng)對客戶的時候，基本上勸他們買了一次之后就扔掉了，復(fù)購率非常不好看，算的時候隨便拍個今年應(yīng)該達不成的數(shù)字吧。
去年某幾個月AUM在某幾天明顯下滑——因為當天短期產(chǎn)品到期后，坐席居然沒有提前去挽回一下。誒，不過又提醒了一下，如果要做銷量，可以讓他們買短期的來回滾；如果要鎖AUM的話，讓他們買長期的（這個思路可以給人員管理室交流一下）。好像隔壁技術(shù)崗日天哥做的客戶標簽上線了，也看一下分不同客戶標簽客戶的客單和銷量之間的區(qū)別吧。
不同客戶標簽之間的客單、銷量、復(fù)購率之間確實有區(qū)別，【最好】的客戶的銷量的方差明顯最大。基于二八原則：坐席對好的客戶的價值榨取應(yīng)該不夠。在測算時，各類客戶相關(guān)的指標的提升，應(yīng)該要壓給最好和次好的一些客戶。
3)不同團隊的標準產(chǎn)能的統(tǒng)計：順手又去計算了一下不同周各個團隊的產(chǎn)能情況，考慮到做的不好的人應(yīng)該會被直接開除，但開除前可能會給兩個月的機會。于是用上一年度每周均值作為測算基準（是沒有什么參考意義的，中位數(shù)也同理）。
但隔壁Steven好像做了個坐席分級管理的項目，要么用這個分級的標簽去看看分布？計算完之后，不同級別的坐席在不同產(chǎn)品間的每周平均銷量確實更加集中了，所以這個分類標簽是有參考意義的，按此均值為基準，隨便拍一個20%的提升去計算吧。
哦，這個提升率，應(yīng)該有人會說我不懂業(yè)務(wù)。行吧，統(tǒng)計一個每日平均工作時長的數(shù)字備用。
最后你打開了EXCEL，寫好可變動的計算公式。
在多次測算之后，你終于得出了一個可以夠到這個銷量的各個指標的提升比例及基數(shù)。
找到技術(shù)同事，讓他按時間序列分解一下每周的指標，抹平每個月不同工作日及不同特征（如年前的年終獎行情，五一、十一假期的提款旅游等帶來的影響），得出每月的指標分解情況。
最后的最后，就是開會讓各個部門接受了。
四、最后的碎碎念
個人理解，無論是做業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)產(chǎn)品、運營管理等，都需要有此類的指標分解的基本功，不然終歸是盲人摸象。
重人力目標的分解及達成管理都是非?！局亍康墓ぷ?，而不是祭出一套技術(shù)的獨孤九劍，就能無往不利的（除非技術(shù)使整體的生產(chǎn)模式發(fā)生了巨大變化）。
因為具體的數(shù)字可能比較敏感，所以沒有寫出，所以在上述實務(wù)部分，敘述總有點奇怪；但指標的分解，大體的流程即為：1.分解出框架->2.剔除我們改變不了的東西->3.拿到經(jīng)驗值->4.為它賦予一個合理的提升率->5.開會讓大家接受 （ 需要結(jié)合實際去做，結(jié)合自己實際的資源和限制去做）。
這部分的內(nèi)容，與其說是自己的體會，不如說是宋總和馬總的教導(dǎo)，在此感謝他們。
