運(yùn)營是什么？主要解決什么問題？本質(zhì)上是為了達(dá)成什么目的？本文作者從自身工作出發(fā)，對運(yùn)營的工作定義和存在的誤解進(jìn)行了分析，并總結(jié)了運(yùn)營的關(guān)鍵工作要點(diǎn)。

前陣子給團(tuán)隊(duì)招人，策劃崗還比較明確，到運(yùn)營崗這塊，突然有點(diǎn)擰巴了。當(dāng)時組里的大佬跟我說，就先對標(biāo)你的工作來招個運(yùn)營吧。

“誒？我是運(yùn)營嗎！”我驚訝地叫出聲，和大佬面面相覷，他笑了笑，你想是什么就是什么，但運(yùn)營該做的事你可基本都沒落下。

于是我趁著這次機(jī)會，大膽地起草下我眼中to b運(yùn)營（苦逼）人士的“打工手冊”。

一、為什么需要運(yùn)營？

回答這個問題前我也在思考，招募運(yùn)營的目的是什么，他能解決什么問題？

在我以前接觸運(yùn)營的時候，似乎大多數(shù)人都容易把互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營等同于市場營銷策劃、活動運(yùn)營、用戶運(yùn)營等一系列工作的集合。細(xì)數(shù)運(yùn)營的JD要求，有創(chuàng)意、會溝通、懂?dāng)?shù)據(jù)、貼市場是基準(zhǔn)，在此之上能有幾個不得了的高ROI的市場策劃case就更棒了……

這么說來，也難怪不少人都困惑于運(yùn)營與市場營銷之間的關(guān)系了。運(yùn)營究竟走的是產(chǎn)品通道，還是市場通道？從C端運(yùn)營轉(zhuǎn)到B端運(yùn)營，究竟哪里不一樣了？運(yùn)營本質(zhì)上是為了達(dá)成什么目的？

那我也嘗試著把運(yùn)營目標(biāo)定義如下：

運(yùn)營就是找到需求并通過交換價值提供供給，再逐步擴(kuò)大規(guī)模、站穩(wěn)腳跟，輔助產(chǎn)品在商業(yè)競爭中獲勝。

把這話掰開看下：

1. 找到需求：產(chǎn)品負(fù)責(zé)做東西，但究竟這東西值不值得做，做出來后有沒有市場，需要運(yùn)營在前期多琢磨，多接洽前線的需求，做好充足的需求調(diào)研和分析，確保該產(chǎn)品值得投入；
2. 交換價值：產(chǎn)品做出來后還不夠，誰來負(fù)責(zé)把產(chǎn)品賣給客戶？誰去刺激客戶的C level明確采購意向？誰去聯(lián)盟更多的合作伙伴向更多的客戶兜售方案？這需要運(yùn)營拉通銷售、售前、項(xiàng)目經(jīng)理的資源去統(tǒng)籌。
3. 提供供給：怎么把產(chǎn)品/方案交付給客戶，交付的過程中客戶遇到問題了怎么辦？運(yùn)營要嚴(yán)防死守項(xiàng)目交付中可能存在的風(fēng)險，并及時與內(nèi)部團(tuán)隊(duì)互通有無。
4. 擴(kuò)大規(guī)模、站穩(wěn)腳跟：你的商業(yè)模式是什么？有無標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品服務(wù)交付體系？是否能發(fā)展更多的服務(wù)商完成項(xiàng)目交付？整個產(chǎn)品的價值鏈能否持續(xù)地刺激更多客戶的青睞？

沒錯，這些都需要運(yùn)營，有些得運(yùn)營去參與，有些是運(yùn)營來驅(qū)動。

而目前大多數(shù)運(yùn)營人都自成一派，C端運(yùn)營和B端運(yùn)營似乎涇渭分明、各有章法。究其本質(zhì)的差別：B端運(yùn)營的核心在于利益撬動，C端運(yùn)營更傾向于利益誘導(dǎo)和情感連接。

二者的運(yùn)營策略和實(shí)現(xiàn)手段各有千秋，但有個相同的目標(biāo)——讓用戶認(rèn)可產(chǎn)品或品牌的價值，從而愿意付出對等的交換物來交換使用權(quán)。

二、運(yùn)營誤區(qū)

搞明白B端運(yùn)營的目標(biāo)后，再來看常見的幾種運(yùn)營思路。

1. 砸錢搞活動？

品牌包裝、市場運(yùn)營的確重要，但更重要的是，搞市場地推活動營銷能掀起多大的水花，這點(diǎn)你要拿捏分寸。在C端運(yùn)營上，你可以從拉新、促活、回流的用戶數(shù)上去衡量這波推廣虧不虧，但對to b產(chǎn)品而言，你的客戶在哪？你要打動的是哪些人？這一招能有多大成效？

注意，你要打動的不是消費(fèi)者，是客戶決策鏈上的那群人，尤其是C level。

關(guān)于客戶分層，在之前的文章里有提過，詳見：從《奇葩說》談打動客戶的“奇葩套路”。

2. 運(yùn)營只要關(guān)注產(chǎn)品就好了？

答案是否定的。

似乎一提起運(yùn)營就有幾個熱門的崗位，產(chǎn)品運(yùn)營、活動運(yùn)營、市場推廣……但實(shí)際上在B端運(yùn)營里，大概率是你掛著產(chǎn)品運(yùn)營的title，但實(shí)際上做著遠(yuǎn)超出產(chǎn)品范疇的運(yùn)營工作。

懂產(chǎn)品還不夠，你要懂行業(yè)懂市場，知道怎么二次包裝，怎么傳遞價值；支持客戶項(xiàng)目，從LTC到MCR全線拉通；管理生態(tài)，從產(chǎn)品到服務(wù)的生態(tài)搭建；產(chǎn)品商業(yè)化，做好銷售支持，持續(xù)打磨商業(yè)模式……

3. 有縫就鉆，無孔不入？

按前文的說法，運(yùn)營好像就是在打雜？所有需要臨時投入、擦屁股堵槍眼的、或是處于模糊邊界的工作，運(yùn)營都可以摻和一腳？

從我個人的經(jīng)驗(yàn)來說，這話聽起來沒毛病，我在前期工作時也確實(shí)深受其擾。但現(xiàn)在想來，不管是運(yùn)營還是策劃都注意遵守這個原則，你就會輕松很多。即：搞明白你所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品的業(yè)務(wù)價值是什么，沿著業(yè)務(wù)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵環(huán)節(jié)去籌劃運(yùn)營，以小帶大，將單點(diǎn)動作不斷沉淀為系統(tǒng)化的積累。

三、運(yùn)營的關(guān)鍵要點(diǎn)

1. 運(yùn)營規(guī)劃：從賽道出發(fā)

在B端運(yùn)營的工作中，產(chǎn)品和項(xiàng)目從來都是互為反哺、互相成就的。以服務(wù)最終客戶為目標(biāo)，從交付項(xiàng)目前產(chǎn)品自身的規(guī)劃到交付項(xiàng)目時配套的運(yùn)營支持，全程都需要傾聽客戶和市場的聲音。

1）產(chǎn)品立項(xiàng)前

在產(chǎn)品決定要做什么之前，運(yùn)營要配合產(chǎn)品做好市場調(diào)研和產(chǎn)品分析工作，明確即將規(guī)劃的產(chǎn)品能力可以覆蓋的客戶場景。

a. 要不要做：這功能的目標(biāo)用戶是誰？他們是什么樣的？沒這功能前，他們有什么痛點(diǎn)？有這功能后，能幫到用戶解決這個問題嗎？市面上是否有其他產(chǎn)品也在做規(guī)劃？

b. 值不值：產(chǎn)品確定要做這功能后，預(yù)計(jì)要投入多少資源？投入產(chǎn)出比如何？對于一些沒有辦法立即決策和量化的點(diǎn)，是否考慮先投入嘗試再推演成效？

2）項(xiàng)目的銷售和交付支持

當(dāng)產(chǎn)品完成迭代并交付到項(xiàng)目后，運(yùn)營的一大任務(wù)就是KA項(xiàng)目的銷售和交付支持，從售前、售中到售后各環(huán)節(jié)的關(guān)鍵路徑上分別做好把關(guān)。

a. 用得怎樣：了解客戶使用產(chǎn)品的情況，上手是否方便？功能是否足夠標(biāo)準(zhǔn)化？是否真正解決了客戶前期反饋的需求/問題？如果沒有，那還有哪些地方可以優(yōu)化？

b. 效益如何：有哪些產(chǎn)品能力可以作為產(chǎn)品關(guān)鍵控標(biāo)點(diǎn)？為推動銷售進(jìn)展還需要布局哪些產(chǎn)品矩陣？為促進(jìn)更多項(xiàng)目的交付是否還需要更多的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化支持？

3）傾聽市場的聲音：

一條賽道的開拓，不僅要對內(nèi)看：懂產(chǎn)品、跟項(xiàng)目，結(jié)合這些信息不斷去調(diào)整你的行動軌跡，打造你的專屬賽道；還需要向外看：看行業(yè)、看市場，把你的賽道置身于大賽場里，讓你時刻知道自己是否偏離路線。

a. 行業(yè)趨勢：你的產(chǎn)品/方案面向什么市場，屬于什么行業(yè)領(lǐng)域？行業(yè)趨勢是否向上？這行業(yè)的客戶預(yù)算吃緊嗎，是否能夠持續(xù)性付費(fèi)？

b. 對手底牌：了解你的同行嗎？它的主打能力和商業(yè)模式是什么？客戶選擇它的原因是什么？你的產(chǎn)品業(yè)績相比同行如何？

立足于以上幾點(diǎn)，那么不管產(chǎn)品或項(xiàng)目處在哪個階段，你都會被拉回原點(diǎn)思考，一些在顱內(nèi)激蕩的想法慢慢冷卻下來，你所在的賽道始終是在行業(yè)大盤上的，你的團(tuán)隊(duì)在主路徑上就不會跑偏。

2. 運(yùn)營量化：數(shù)據(jù)、價值和成本

據(jù)我觀察，很多產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)都不太重視項(xiàng)目的運(yùn)營，辛辛苦苦規(guī)劃好了功能，組織了一幫人投入需求的迭代建設(shè)，好不容易熬到產(chǎn)品封版發(fā)行，然后就此落下帷幕。

說出來有點(diǎn)不可思議，但這種情況的確很常見，問及原因，他們給出的解釋是：交付項(xiàng)目的事就交給下一棒了，跟我關(guān)系不大，下個版本的需求還熱乎著呢。

這些團(tuán)隊(duì)即便關(guān)注了項(xiàng)目，對于項(xiàng)目數(shù)據(jù)的獲取、提煉、總結(jié)和分析也只是蜻蜓點(diǎn)水。試想下，如果你無從復(fù)盤項(xiàng)目數(shù)據(jù)的運(yùn)營情況，那么又從何考量產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)的投入產(chǎn)出呢？

1）數(shù)據(jù)

a . 項(xiàng)目大盤：累計(jì)有多少項(xiàng)目，項(xiàng)目有區(qū)域特性或行業(yè)特性嗎？商機(jī)的轉(zhuǎn)化率如何，交付情況怎樣，哪些項(xiàng)目交付了哪些產(chǎn)品，產(chǎn)品的授權(quán)情況如何……

b. 專項(xiàng)盤點(diǎn)：該項(xiàng)目的用戶最喜歡用什么產(chǎn)品、用戶的活躍度如何、業(yè)務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)的變化趨勢、從確定商機(jī)到簽約花了多久時間……

這些都是非?；A(chǔ)的數(shù)據(jù)，但足夠你了解整體項(xiàng)目的情況了。更多運(yùn)營數(shù)據(jù)需要結(jié)合業(yè)務(wù)需要去定義。

2）價值

除了關(guān)注運(yùn)營數(shù)據(jù)之外，你還需要了解產(chǎn)品給客戶帶來的價值。

不妨試著緊貼項(xiàng)目全生命周期，從售前、售中、售后各環(huán)節(jié)不斷挖掘客戶需求，響應(yīng)客戶缺陷，并及時通過從合作伙伴、銷售、售前、項(xiàng)目經(jīng)理等了解客戶對產(chǎn)品方案的反饋和評價，轉(zhuǎn)化成定性數(shù)據(jù)的分析。

3）成本

以我自己為例，在之前運(yùn)營項(xiàng)目的時候，我們會做好資源成本的把控，了解項(xiàng)目每個環(huán)節(jié)中的各個角色的時間、人力的投入情況，一來方便梳理服務(wù)成本時有據(jù)可循，二來在匯報(bào)項(xiàng)目時，結(jié)合項(xiàng)目成員的資源更能直觀地了解投入產(chǎn)出比。

3. 運(yùn)營一個生態(tài)位

所有產(chǎn)品都在某個生態(tài)系統(tǒng)中生存，你的產(chǎn)品在生態(tài)系統(tǒng)里的位置是什么？是正在發(fā)展還是正在消亡？基于你的產(chǎn)品發(fā)展的生態(tài)是豐盛還是貧瘠？這都構(gòu)筑了你產(chǎn)品的競爭力。

1）產(chǎn)品生態(tài)

在對外交付項(xiàng)目前，嘗試著去尋求與其他團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品合作，建立更為穩(wěn)固的方案聯(lián)盟。運(yùn)營要時刻關(guān)注著潛在的合作機(jī)會，公司內(nèi)的、公司外的團(tuán)隊(duì)都可能是你的合作目標(biāo)，你始終要跳出產(chǎn)品本身，檢視你的產(chǎn)品的內(nèi)外部環(huán)境是否發(fā)生變化，是否可以通過與其他產(chǎn)品的結(jié)盟讓你的產(chǎn)品發(fā)揮更大的價值。

2）服務(wù)生態(tài)

發(fā)展服務(wù)合作伙伴，協(xié)助產(chǎn)品更快更好地在更多的項(xiàng)目中落地。從服務(wù)商的引入、培訓(xùn)、考核、陪同交付、獨(dú)當(dāng)一面、獎懲等各個維度入手，運(yùn)營需要鋪設(shè)好這條路，確保項(xiàng)目是有人交付的，出問題是有人兜底的。

除了確保人員就位之外，服務(wù)本身的標(biāo)準(zhǔn)化也需要運(yùn)營聯(lián)合項(xiàng)目經(jīng)理共同去持續(xù)優(yōu)化，做到服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、自動化、工具化。

一旦一個動作開始固化和重復(fù)，往往意味著它的效果已經(jīng)變得可測量了。

前文提到，運(yùn)營的事情的確瑣碎、龐雜，看起來似乎都是一個個游離的點(diǎn)，但是你可以將單點(diǎn)動作不斷沉淀為成套體系。

同理，在發(fā)展服務(wù)生態(tài)時，重要的不是有多少服務(wù)商參與了多少項(xiàng)目，而是你通過搭建服務(wù)生態(tài)促進(jìn)了產(chǎn)品的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程。

回想下，你的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)交付的內(nèi)容基本上是共通的，除了部分需要交由合作伙伴定制處理，大多數(shù)情況下你完全可以在把項(xiàng)目給到服務(wù)商交付前，定規(guī)范、建標(biāo)準(zhǔn)、立標(biāo)桿，讓服務(wù)商能越做越輕松。

3）從LTC到MCR

前面提到你產(chǎn)品所發(fā)展的生態(tài)土壤，那么在這塊土壤上滋生的項(xiàng)目，你要如何去運(yùn)營呢？

a. Lead to Cash

從管理線索、管理機(jī)會點(diǎn)到管理合同執(zhí)行，整個過程都需要運(yùn)營配合銷售、架構(gòu)和項(xiàng)目經(jīng)理共同去完成，具體包括：

• 管理線索：配合銷售和售前架構(gòu)師收集線索、跟蹤商機(jī)的培育情況；
• 管理機(jī)會點(diǎn)：輔助架構(gòu)師驗(yàn)證機(jī)會點(diǎn)（方案編寫、產(chǎn)品體驗(yàn)、概念驗(yàn)證等），做好標(biāo)前引導(dǎo)；
• 管理合同執(zhí)行：管理PO的合理性，產(chǎn)品和服務(wù)的報(bào)價是否符合預(yù)期，工作說明書是否從時間、資源和范圍上明確清楚。

b. Manage Customer Relationship

• 管理客戶信息：組織項(xiàng)目干系人定期同步項(xiàng)目進(jìn)展、計(jì)劃、風(fēng)險和需求，確保團(tuán)隊(duì)內(nèi)部對客戶的認(rèn)識是一致的，也有利于我們對產(chǎn)品整體方向的把握。
• 制定客戶的應(yīng)對策略：該客戶的定級如何，是否要調(diào)配更多的資源支持，或是適當(dāng)抽離一些資源出來。

四、小結(jié)

寫到這，我也不得不停下來感嘆下，B端運(yùn)營要做的事情可真不少。

嘆一口氣后再追問下，難道其他崗位的事兒就不多么？也不見得。

不僅是運(yùn)營，做to B產(chǎn)品，你本身就選擇了一條相對不那么輕松的路，很多崗位的工作邊界都不夠清晰。尤其在中小公司里，一人身兼數(shù)職再正常不過，而擺在你眼前最緊迫的需求就是，你要動用你能牽動的所有資源，產(chǎn)品也好、運(yùn)營也好、項(xiàng)目經(jīng)理也好，去打造最小版本的產(chǎn)品，驗(yàn)證產(chǎn)品在市場商業(yè)化的可行性。

不僅是產(chǎn)品，產(chǎn)品經(jīng)理也需要打造最小可用版本的自己，投身到瞬息萬變的市場里，去試著牢牢地運(yùn)營你的生態(tài)位。

參考文獻(xiàn)：

《從零開始做運(yùn)營：運(yùn)營人的進(jìn)化》張亮

《增長思維30講》 梁寧