運營是什么？主要解決什么問題？本質(zhì)上是為了達成什么目的？本文作者從自身工作出發(fā)，對運營的工作定義和存在的誤解進行了分析，并總結了運營的關鍵工作要點。

前陣子給團隊招人，策劃崗還比較明確，到運營崗這塊，突然有點擰巴了。當時組里的大佬跟我說，就先對標你的工作來招個運營吧。

“誒？我是運營嗎！”我驚訝地叫出聲，和大佬面面相覷，他笑了笑，你想是什么就是什么，但運營該做的事你可基本都沒落下。

于是我趁著這次機會，大膽地起草下我眼中to b運營（苦逼）人士的“打工手冊”。

一、為什么需要運營？

回答這個問題前我也在思考，招募運營的目的是什么，他能解決什么問題？

在我以前接觸運營的時候，似乎大多數(shù)人都容易把互聯(lián)網(wǎng)運營等同于市場營銷策劃、活動運營、用戶運營等一系列工作的集合。細數(shù)運營的JD要求，有創(chuàng)意、會溝通、懂數(shù)據(jù)、貼市場是基準，在此之上能有幾個不得了的高ROI的市場策劃case就更棒了……

這么說來，也難怪不少人都困惑于運營與市場營銷之間的關系了。運營究竟走的是產(chǎn)品通道，還是市場通道？從C端運營轉到B端運營，究竟哪里不一樣了？運營本質(zhì)上是為了達成什么目的？

那我也嘗試著把運營目標定義如下：

運營就是找到需求并通過交換價值提供供給，再逐步擴大規(guī)模、站穩(wěn)腳跟，輔助產(chǎn)品在商業(yè)競爭中獲勝。

把這話掰開看下：

1. 找到需求：產(chǎn)品負責做東西，但究竟這東西值不值得做，做出來后有沒有市場，需要運營在前期多琢磨，多接洽前線的需求，做好充足的需求調(diào)研和分析，確保該產(chǎn)品值得投入；
2. 交換價值：產(chǎn)品做出來后還不夠，誰來負責把產(chǎn)品賣給客戶？誰去刺激客戶的C level明確采購意向？誰去聯(lián)盟更多的合作伙伴向更多的客戶兜售方案？這需要運營拉通銷售、售前、項目經(jīng)理的資源去統(tǒng)籌。
3. 提供供給：怎么把產(chǎn)品/方案交付給客戶，交付的過程中客戶遇到問題了怎么辦？運營要嚴防死守項目交付中可能存在的風險，并及時與內(nèi)部團隊互通有無。
4. 擴大規(guī)模、站穩(wěn)腳跟：你的商業(yè)模式是什么？有無標準化的產(chǎn)品服務交付體系？是否能發(fā)展更多的服務商完成項目交付？整個產(chǎn)品的價值鏈能否持續(xù)地刺激更多客戶的青睞？

沒錯，這些都需要運營，有些得運營去參與，有些是運營來驅動。

而目前大多數(shù)運營人都自成一派，C端運營和B端運營似乎涇渭分明、各有章法。究其本質(zhì)的差別：B端運營的核心在于利益撬動，C端運營更傾向于利益誘導和情感連接。

二者的運營策略和實現(xiàn)手段各有千秋，但有個相同的目標——讓用戶認可產(chǎn)品或品牌的價值，從而愿意付出對等的交換物來交換使用權。

二、運營誤區(qū)

搞明白B端運營的目標后，再來看常見的幾種運營思路。

1. 砸錢搞活動？

品牌包裝、市場運營的確重要，但更重要的是，搞市場地推活動營銷能掀起多大的水花，這點你要拿捏分寸。在C端運營上，你可以從拉新、促活、回流的用戶數(shù)上去衡量這波推廣虧不虧，但對to b產(chǎn)品而言，你的客戶在哪？你要打動的是哪些人？這一招能有多大成效？

注意，你要打動的不是消費者，是客戶決策鏈上的那群人，尤其是C level。

關于客戶分層，在之前的文章里有提過，詳見：從《奇葩說》談打動客戶的“奇葩套路”。

2. 運營只要關注產(chǎn)品就好了？

答案是否定的。

似乎一提起運營就有幾個熱門的崗位，產(chǎn)品運營、活動運營、市場推廣……但實際上在B端運營里，大概率是你掛著產(chǎn)品運營的title，但實際上做著遠超出產(chǎn)品范疇的運營工作。

懂產(chǎn)品還不夠，你要懂行業(yè)懂市場，知道怎么二次包裝，怎么傳遞價值；支持客戶項目，從LTC到MCR全線拉通；管理生態(tài)，從產(chǎn)品到服務的生態(tài)搭建；產(chǎn)品商業(yè)化，做好銷售支持，持續(xù)打磨商業(yè)模式……

3. 有縫就鉆，無孔不入？

按前文的說法，運營好像就是在打雜？所有需要臨時投入、擦屁股堵槍眼的、或是處于模糊邊界的工作，運營都可以摻和一腳？

從我個人的經(jīng)驗來說，這話聽起來沒毛病，我在前期工作時也確實深受其擾。但現(xiàn)在想來，不管是運營還是策劃都注意遵守這個原則，你就會輕松很多。即：搞明白你所負責的產(chǎn)品的業(yè)務價值是什么，沿著業(yè)務價值創(chuàng)造的關鍵環(huán)節(jié)去籌劃運營，以小帶大，將單點動作不斷沉淀為系統(tǒng)化的積累。

三、運營的關鍵要點

1. 運營規(guī)劃：從賽道出發(fā)

在B端運營的工作中，產(chǎn)品和項目從來都是互為反哺、互相成就的。以服務最終客戶為目標，從交付項目前產(chǎn)品自身的規(guī)劃到交付項目時配套的運營支持，全程都需要傾聽客戶和市場的聲音。

1）產(chǎn)品立項前

在產(chǎn)品決定要做什么之前，運營要配合產(chǎn)品做好市場調(diào)研和產(chǎn)品分析工作，明確即將規(guī)劃的產(chǎn)品能力可以覆蓋的客戶場景。

a. 要不要做：這功能的目標用戶是誰？他們是什么樣的？沒這功能前，他們有什么痛點？有這功能后，能幫到用戶解決這個問題嗎？市面上是否有其他產(chǎn)品也在做規(guī)劃？

b. 值不值：產(chǎn)品確定要做這功能后，預計要投入多少資源？投入產(chǎn)出比如何？對于一些沒有辦法立即決策和量化的點，是否考慮先投入嘗試再推演成效？

2）項目的銷售和交付支持

當產(chǎn)品完成迭代并交付到項目后，運營的一大任務就是KA項目的銷售和交付支持，從售前、售中到售后各環(huán)節(jié)的關鍵路徑上分別做好把關。

a. 用得怎樣：了解客戶使用產(chǎn)品的情況，上手是否方便？功能是否足夠標準化？是否真正解決了客戶前期反饋的需求/問題？如果沒有，那還有哪些地方可以優(yōu)化？

b. 效益如何：有哪些產(chǎn)品能力可以作為產(chǎn)品關鍵控標點？為推動銷售進展還需要布局哪些產(chǎn)品矩陣？為促進更多項目的交付是否還需要更多的產(chǎn)品標準化支持？

3）傾聽市場的聲音：

一條賽道的開拓，不僅要對內(nèi)看：懂產(chǎn)品、跟項目，結合這些信息不斷去調(diào)整你的行動軌跡，打造你的專屬賽道；還需要向外看：看行業(yè)、看市場，把你的賽道置身于大賽場里，讓你時刻知道自己是否偏離路線。

a. 行業(yè)趨勢：你的產(chǎn)品/方案面向什么市場，屬于什么行業(yè)領域？行業(yè)趨勢是否向上？這行業(yè)的客戶預算吃緊嗎，是否能夠持續(xù)性付費？

b. 對手底牌：了解你的同行嗎？它的主打能力和商業(yè)模式是什么？客戶選擇它的原因是什么？你的產(chǎn)品業(yè)績相比同行如何？

立足于以上幾點，那么不管產(chǎn)品或項目處在哪個階段，你都會被拉回原點思考，一些在顱內(nèi)激蕩的想法慢慢冷卻下來，你所在的賽道始終是在行業(yè)大盤上的，你的團隊在主路徑上就不會跑偏。

2. 運營量化：數(shù)據(jù)、價值和成本

據(jù)我觀察，很多產(chǎn)品團隊都不太重視項目的運營，辛辛苦苦規(guī)劃好了功能，組織了一幫人投入需求的迭代建設，好不容易熬到產(chǎn)品封版發(fā)行，然后就此落下帷幕。

說出來有點不可思議，但這種情況的確很常見，問及原因，他們給出的解釋是：交付項目的事就交給下一棒了，跟我關系不大，下個版本的需求還熱乎著呢。

這些團隊即便關注了項目，對于項目數(shù)據(jù)的獲取、提煉、總結和分析也只是蜻蜓點水。試想下，如果你無從復盤項目數(shù)據(jù)的運營情況，那么又從何考量產(chǎn)品研發(fā)團隊的投入產(chǎn)出呢？

1）數(shù)據(jù)

a . 項目大盤：累計有多少項目，項目有區(qū)域特性或行業(yè)特性嗎？商機的轉化率如何，交付情況怎樣，哪些項目交付了哪些產(chǎn)品，產(chǎn)品的授權情況如何……

b. 專項盤點：該項目的用戶最喜歡用什么產(chǎn)品、用戶的活躍度如何、業(yè)務相關數(shù)據(jù)的變化趨勢、從確定商機到簽約花了多久時間……

這些都是非?；A的數(shù)據(jù)，但足夠你了解整體項目的情況了。更多運營數(shù)據(jù)需要結合業(yè)務需要去定義。

2）價值

除了關注運營數(shù)據(jù)之外，你還需要了解產(chǎn)品給客戶帶來的價值。

不妨試著緊貼項目全生命周期，從售前、售中、售后各環(huán)節(jié)不斷挖掘客戶需求，響應客戶缺陷，并及時通過從合作伙伴、銷售、售前、項目經(jīng)理等了解客戶對產(chǎn)品方案的反饋和評價，轉化成定性數(shù)據(jù)的分析。

3）成本

以我自己為例，在之前運營項目的時候，我們會做好資源成本的把控，了解項目每個環(huán)節(jié)中的各個角色的時間、人力的投入情況，一來方便梳理服務成本時有據(jù)可循，二來在匯報項目時，結合項目成員的資源更能直觀地了解投入產(chǎn)出比。

3. 運營一個生態(tài)位

所有產(chǎn)品都在某個生態(tài)系統(tǒng)中生存，你的產(chǎn)品在生態(tài)系統(tǒng)里的位置是什么？是正在發(fā)展還是正在消亡？基于你的產(chǎn)品發(fā)展的生態(tài)是豐盛還是貧瘠？這都構筑了你產(chǎn)品的競爭力。

1）產(chǎn)品生態(tài)

在對外交付項目前，嘗試著去尋求與其他團隊的產(chǎn)品合作，建立更為穩(wěn)固的方案聯(lián)盟。運營要時刻關注著潛在的合作機會，公司內(nèi)的、公司外的團隊都可能是你的合作目標，你始終要跳出產(chǎn)品本身，檢視你的產(chǎn)品的內(nèi)外部環(huán)境是否發(fā)生變化，是否可以通過與其他產(chǎn)品的結盟讓你的產(chǎn)品發(fā)揮更大的價值。

2）服務生態(tài)

發(fā)展服務合作伙伴，協(xié)助產(chǎn)品更快更好地在更多的項目中落地。從服務商的引入、培訓、考核、陪同交付、獨當一面、獎懲等各個維度入手，運營需要鋪設好這條路，確保項目是有人交付的，出問題是有人兜底的。

除了確保人員就位之外，服務本身的標準化也需要運營聯(lián)合項目經(jīng)理共同去持續(xù)優(yōu)化，做到服務的標準化、自動化、工具化。

一旦一個動作開始固化和重復，往往意味著它的效果已經(jīng)變得可測量了。

前文提到，運營的事情的確瑣碎、龐雜，看起來似乎都是一個個游離的點，但是你可以將單點動作不斷沉淀為成套體系。

同理，在發(fā)展服務生態(tài)時，重要的不是有多少服務商參與了多少項目，而是你通過搭建服務生態(tài)促進了產(chǎn)品的服務標準化進程。

回想下，你的產(chǎn)品標準交付的內(nèi)容基本上是共通的，除了部分需要交由合作伙伴定制處理，大多數(shù)情況下你完全可以在把項目給到服務商交付前，定規(guī)范、建標準、立標桿，讓服務商能越做越輕松。

3）從LTC到MCR

前面提到你產(chǎn)品所發(fā)展的生態(tài)土壤，那么在這塊土壤上滋生的項目，你要如何去運營呢？

a. Lead to Cash

從管理線索、管理機會點到管理合同執(zhí)行，整個過程都需要運營配合銷售、架構和項目經(jīng)理共同去完成，具體包括：

• 管理線索：配合銷售和售前架構師收集線索、跟蹤商機的培育情況；
• 管理機會點：輔助架構師驗證機會點（方案編寫、產(chǎn)品體驗、概念驗證等），做好標前引導；
• 管理合同執(zhí)行：管理PO的合理性，產(chǎn)品和服務的報價是否符合預期，工作說明書是否從時間、資源和范圍上明確清楚。

b. Manage Customer Relationship

• 管理客戶信息：組織項目干系人定期同步項目進展、計劃、風險和需求，確保團隊內(nèi)部對客戶的認識是一致的，也有利于我們對產(chǎn)品整體方向的把握。
• 制定客戶的應對策略：該客戶的定級如何，是否要調(diào)配更多的資源支持，或是適當抽離一些資源出來。

四、小結

寫到這，我也不得不停下來感嘆下，B端運營要做的事情可真不少。

嘆一口氣后再追問下，難道其他崗位的事兒就不多么？也不見得。

不僅是運營，做to B產(chǎn)品，你本身就選擇了一條相對不那么輕松的路，很多崗位的工作邊界都不夠清晰。尤其在中小公司里，一人身兼數(shù)職再正常不過，而擺在你眼前最緊迫的需求就是，你要動用你能牽動的所有資源，產(chǎn)品也好、運營也好、項目經(jīng)理也好，去打造最小版本的產(chǎn)品，驗證產(chǎn)品在市場商業(yè)化的可行性。

不僅是產(chǎn)品，產(chǎn)品經(jīng)理也需要打造最小可用版本的自己，投身到瞬息萬變的市場里，去試著牢牢地運營你的生態(tài)位。

參考文獻：

《從零開始做運營：運營人的進化》張亮

《增長思維30講》 梁寧