日前，國家統(tǒng)計(jì)局公布2015年中國經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)， GDP同比增長6.9%，創(chuàng)25年新低。與此相應(yīng)的資本寒冬也波及了我國諸多行業(yè)，尤其是在O2O市場，資本撤離頻現(xiàn)，死掉的項(xiàng)目不勝其數(shù)。

　　然而，相對于O2O的一片死寂哀嚎，ToB卻熱鬧非凡，找鋼網(wǎng)獲得11億元融資，融資額成為近期僅次于美團(tuán)大眾點(diǎn)評的高點(diǎn)，快塑網(wǎng)獲得3億B輪融資等，各路資本象開了“外掛”，將火力集中瞄準(zhǔn)了ToB。專家表示，在經(jīng)歷了020投資潮、B2C電商大行其道后，B2B(Business To Business，是企業(yè)與企業(yè)之間通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行產(chǎn)品、服務(wù)及信息的交換)迎來行業(yè)爆發(fā)期，已站在發(fā)展風(fēng)口。

　　資源正在向To B聚集

　　大佬們近期紛紛發(fā)言，力推To B。

　　IDG全球常務(wù)副總裁熊曉鴿說：“下一代的BAT會在B2B領(lǐng)域里產(chǎn)生。”

　　雷軍說，未來十年仍是創(chuàng)業(yè)的黃金期，創(chuàng)業(yè)者仍有大把的機(jī)會，其中企業(yè)級和農(nóng)村市場是兩大方向。

　　一系列關(guān)鍵性數(shù)據(jù)表明，核心資源正向To B領(lǐng)域聚集。核心資源可概括成三個(gè)：資金、人才、流量。

　　1.資金。

　　To B 成為風(fēng)投最熱門的關(guān)注領(lǐng)域，三年前罕有人問津，如今幾乎每個(gè)風(fēng)投機(jī)構(gòu)的必看領(lǐng)域。

　　根據(jù)數(shù)據(jù)，2015年與2014年相比，投資數(shù)量增長了329%，獲投金額總數(shù)增長了699%。

　　2.人才。

　　今年初，郎永淳加盟找鋼網(wǎng)，成為一個(gè)標(biāo)志性事件，表明To B 領(lǐng)域吸引力已可輻射到圈外的精英級人物。如同正當(dāng)O2O風(fēng)口時(shí)高盛的柳青入職滴滴，正當(dāng)文體投資風(fēng)口時(shí)張藝謀、劉建宏加盟樂視，當(dāng)一個(gè)領(lǐng)域能夠跨行業(yè)吸引頂尖人才時(shí)，表明其已居于社會中心地位。

　　同時(shí)，在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)內(nèi)，BAT人員跳槽的一個(gè)重要流向也是To B領(lǐng)域。

　　3.流量。

　　流量對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的重要性，猶如土地對于房地產(chǎn)企業(yè)。

　　衡量流量最簡明有效的方法是看搜索量。以關(guān)鍵詞“B2B”為例，用谷歌新聞搜索，2014年是77800條結(jié)果，2015年暴漲300%，達(dá)到228000條。

　　風(fēng)口的邏輯

　　To B能成為風(fēng)口，緣于：

　　1.互聯(lián)網(wǎng)有一種“連接一切”的內(nèi)在沖動和慣性，如今To C領(lǐng)域該連接的格局差不多都定了，To B還是一片荒原，有巨大的“開墾紅利”。從消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，與另外兩個(gè)趨勢——PC互聯(lián)網(wǎng)到移動互聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)到物聯(lián)網(wǎng)——一道，成為公認(rèn)的未來三大方向。

　　2.為什么恰恰在這兩年爆發(fā)?歷史的吊詭在于，目前困擾中國經(jīng)濟(jì)的兩大問題，在此時(shí)卻成了企業(yè)級互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的催化劑。一個(gè)問題是產(chǎn)能過剩，它使得原本強(qiáng)勢的大宗商品賣家不得不放低身段，參與到了網(wǎng)絡(luò)撮合交易中，這促成了找鋼網(wǎng)、找塑料網(wǎng)等一批產(chǎn)業(yè)垂直電商的興起。另一個(gè)問題是成本上升，2008年到2014年人工成本上升了一倍，它使得企業(yè)有了利用互聯(lián)網(wǎng)降低成本的動力，這促成了豬八戒在商標(biāo)注冊、馬可波羅網(wǎng)在幫助中小企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+，記賬，社保，保險(xiǎn)，交易系統(tǒng)及供應(yīng)鏈金融等互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的爆發(fā)。

　　3.風(fēng)投重金押注To B領(lǐng)域，因?yàn)?ldquo;它可以做得很大”，用熊曉鴿的話說，可能誕生下一個(gè)BAT。尋找下一個(gè)BAT是每一個(gè)風(fēng)投的夢想。解構(gòu)BAT格局的力量一定不會是在現(xiàn)有領(lǐng)域。To B是最有可能接棒主戰(zhàn)場的領(lǐng)域之一。它的體量夠大，達(dá)到萬億級別;同時(shí)因?yàn)槭袌鎏匦?，慣常于To C的BAT無法將霸權(quán)平移至此。

　　南坡北坡論

　　2015年被稱為中國To B元年，狂飆突進(jìn)之后，To B現(xiàn)在處在什么階段?兩句話來概括，第一句是“群雄逐鹿，江山未定”，格局和霸主都還沒穩(wěn)定下來;第二句是“路徑與模式的競爭”，不同企業(yè)從不同切口進(jìn)入，選擇不同路徑向主峰進(jìn)發(fā)，就看最后誰能勝出。

　　互聯(lián)網(wǎng)界有個(gè)著名的“南坡北坡論”。易到從租車開始切入出行市場，面向小部分群體，做了好多年沒做到霸主地位;滴滴從出租車切入，目標(biāo)群體一下擴(kuò)大幾十倍，短短時(shí)間內(nèi)成為巨頭。

　　這就好比攀登珠峰，存在著“北坡難南坡易”的說法。不同的路徑和模式，決定了登臨主峰的難度。

　　那么現(xiàn)在的To B領(lǐng)域，誰能勝出?

　　除了網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施類項(xiàng)目，目前To B領(lǐng)域有代表性的企業(yè)可分為三類：

　　1.SaaS類企業(yè)。SaaS是Software-as-a-Service(軟件即服務(wù))的簡稱，主要針對企業(yè)銷售管理、協(xié)同辦公等需求，代表企業(yè)有紛享銷客，銷售易等。從工具軟件切入市場。

　　2.垂直類電商。針對大宗商品的交易需求，扎根于一個(gè)行業(yè)，代表企業(yè)有找鋼網(wǎng)，找塑料網(wǎng)，惠采購等。從垂直交易切入市場。

　　3.綜合服務(wù)平臺。針對企業(yè)的供應(yīng)鏈金融需求、財(cái)稅需求、小額貸款需求提供服務(wù)，代表企業(yè)有馬可波羅網(wǎng)等。從服務(wù)切入市場。

　　這三類企業(yè)從不同切口進(jìn)入To B領(lǐng)域。從最新動向來看，三類企業(yè)都不局限于切口范圍，而展現(xiàn)了連接企業(yè)一切、打通全產(chǎn)業(yè)鏈的野心。它們代表了To B領(lǐng)域向主峰進(jìn)發(fā)的三種主要路徑。

　　三種模式

　　第一類，SaaS

　　紛享銷客一年內(nèi)拿了三輪融資，近2億美元，這個(gè)速度和量級非常耀眼，是這個(gè)領(lǐng)域的代表性企業(yè)。

　　紛享銷客2011年12月成立，最開始的市場突破口是做銷售團(tuán)隊(duì)管理工具，用微博和微信的信息流形態(tài)提供外勤簽到、客戶管理、銷售日志、移動審批等功能。

　　它切中了“外出的銷售團(tuán)隊(duì)如何實(shí)時(shí)知曉狀態(tài)、如何隨時(shí)管理”的企業(yè)痛點(diǎn)，既符合移動化的趨勢，又以用戶熟悉的微博微信形態(tài)，使得學(xué)習(xí)成本幾乎為0。推出后用戶量升得很快，在該領(lǐng)域在為領(lǐng)先者。

　　在C輪融資后，紛享銷客的思路顯然有了變化，提出“連接企業(yè)的一切”，這已經(jīng)不僅是做管理工具，而是做平臺的思路。D輪融資后，紛享銷客更是明確宣稱要構(gòu)建開放平臺，引入垂直服務(wù)廠商為企業(yè)提供垂直和定制化服務(wù)，同時(shí)客戶可以將自有的IT系統(tǒng)連接到平臺上。

　　在領(lǐng)域上，紛享銷客由銷售切入，最近幾個(gè)月逐漸覆蓋 PR、Marketing 和客服。

　　可以看到，紛享銷客向主峰進(jìn)發(fā)的途徑是：SaaS工具—平臺。

　　第二類，垂直電商

　　特殊的時(shí)點(diǎn)孕育了找鋼網(wǎng)。適逢中國出現(xiàn)了產(chǎn)能過剩，一慣強(qiáng)勢的鋼廠產(chǎn)品賣不出去，不得不低下身段配合找鋼網(wǎng)這樣的新型電商。否則，找鋼網(wǎng)根本嵌不進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈中。從名字上看，它叫找鋼網(wǎng)，不叫賣鋼網(wǎng)，是坐在買方這邊。為什么是“‘找”，而不是 “賣”，就是因?yàn)楫a(chǎn)能過剩。

　　找鋼網(wǎng)首先做的是信息發(fā)布，買賣雙方在網(wǎng)上發(fā)布供求信息，然后找鋼網(wǎng)來幫助買賣雙方進(jìn)行匹配撮合。

　　撮合交易達(dá)到一定量級后，找鋼網(wǎng)開始了自營業(yè)務(wù)，自己銷售產(chǎn)品。數(shù)個(gè)月后，開放平臺，推出直營業(yè)務(wù)，讓其他大的經(jīng)銷代理商也在找鋼網(wǎng)上賣鋼。

　　至此，找鋼主營業(yè)務(wù)擴(kuò)充為三塊：“撮合相當(dāng)于淘寶，自營相當(dāng)于京東，開放平臺相當(dāng)于天貓。”

　　2014年，找鋼網(wǎng)從交易層面向產(chǎn)業(yè)鏈更多方向拓展：

　　1.提供金融服務(wù)，中小企業(yè)貸款很難，這是剛需。

　　2.倉庫，傳統(tǒng)倉庫解決不了電商智能化需求，找鋼網(wǎng)自己租賃倉庫，自己設(shè)計(jì)管理軟件。

　　3.加工，比如拉直、開平、剪切，毛利很高，達(dá)50%-60%。

　　4.物流，是電商智能化重要基礎(chǔ)。

　　找鋼網(wǎng)實(shí)際上是兩個(gè)大的維度來去切市場，第一個(gè)維度是在鋼鐵行業(yè)做到最牛的金融服務(wù)機(jī)構(gòu)，第二個(gè)維度是圍繞鋼鐵使用者這個(gè)角度去做最綜合性的貨品提供商或者是服務(wù)提供商。

　　再接下來，找鋼網(wǎng)試圖把這套模式從一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈向多個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈延伸，逐漸涉及找銅、找油及玻璃等。

　　可以看到，找鋼網(wǎng)向主峰進(jìn)發(fā)的路徑是：垂直交易—產(chǎn)業(yè)鏈平臺服務(wù)

　　第三類，綜合服務(wù)平臺

　　馬可波羅網(wǎng)是一家比較獨(dú)特的互聯(lián)網(wǎng)公司，它成立已經(jīng)9年了，成立之初開始做B2B電子商務(wù)。馬可波羅實(shí)行了免費(fèi)策略，直追當(dāng)時(shí)在該領(lǐng)域運(yùn)營方式差不多的阿里巴巴、慧聰?shù)葟?qiáng)手，迅速獲得了大量用戶。

　　據(jù)易觀智庫在2014年底的統(tǒng)計(jì)，數(shù)據(jù)庫體量馬可波羅的 SKU(最小庫存單位，代表產(chǎn)品的品類數(shù)量)已經(jīng)達(dá)到 6 億以上，阿里巴巴約為 2 億左右，慧聰網(wǎng)約為 5000 萬左右，馬可波羅已經(jīng)超過阿里巴巴成為行業(yè)內(nèi)最大的 B2B 數(shù)據(jù)庫。

　　馬可波羅的另一個(gè)競爭大招是技術(shù)，搜索引擎采用高效的索引壓縮解壓算法和檢索算法，性能比其他檢索服務(wù)高出約 200%。易觀智庫的數(shù)據(jù)顯示，馬可波羅搜索質(zhì)量評估高于阿里巴巴約 30%。

　　客觀的說，如果沒有遇到To B風(fēng)口的爆發(fā)，馬可波羅可能還在次級領(lǐng)域過著小康日子。To B風(fēng)口把次級領(lǐng)域變?yōu)橐痪€戰(zhàn)場。

　　在此前后，馬可波羅一直在追求自身的創(chuàng)新變革，從采購搜索引擎延伸到大宗商品交易、供應(yīng)鏈金融、企業(yè)財(cái)稅服務(wù)等產(chǎn)業(yè)鏈中更核心的領(lǐng)域。

　　馬可波羅的拓展有一個(gè)清晰的邏輯，即“熱啟動+數(shù)據(jù)驅(qū)動”。

　　很多創(chuàng)業(yè)公司開始新項(xiàng)目，不得已要采取冷啟動，從0開始做用戶、做市場。馬可波羅有1600萬中小企業(yè)注冊用戶，能夠在原有用戶基礎(chǔ)上挖掘新需求、啟動新項(xiàng)目，此謂熱啟動。這種模式已被估值過百億的豬八戒網(wǎng)所證明。

　　豬八戒網(wǎng)原來是一個(gè)幫助中小企業(yè)設(shè)計(jì)LOGO、搭建網(wǎng)站的交易平臺，一年多前啟動了商標(biāo)注冊業(yè)務(wù)，在短短的幾個(gè)月內(nèi)做到了全國第一，最主要的原因就是熱啟動的結(jié)果——原來的用戶數(shù)足夠巨大，設(shè)計(jì)完LOGO的用戶，自然有大量的商標(biāo)注冊需求。

　　馬可波羅給自己的定位，是鏈接企業(yè)與服務(wù)。 可以看到，馬可波羅向主峰進(jìn)發(fā)的路徑是：數(shù)據(jù)平臺—綜合服務(wù)平臺。

　　誰將勝出

　　三種有代表性的路徑，一個(gè)共同點(diǎn)都是想構(gòu)建平臺生態(tài)，正所謂互聯(lián)網(wǎng)界的一句老話：“應(yīng)用型公司值十億，平臺型公司值百億，生態(tài)型公司值千億。”

　　SaaS模式從工具軟件開始，最終要切入交易。而交易平臺發(fā)展到一定程度，也要為企業(yè)用戶提供SaaS工具性產(chǎn)品，重塑用戶行為以增加粘性。綜合服務(wù)平臺將切入到一個(gè)個(gè)垂直領(lǐng)域，而垂直交易平臺也試圖走出本行業(yè)向其他行業(yè)擴(kuò)展。

　　不同點(diǎn)是切入口和路徑的不同，這將決定成長速度和最終形態(tài)。

　　緊接著的問題就是：

　　1.哪種路徑會走得更快、更高?

　　2.To B最后的格局是三歸一，只有一家勝出?還是如To C領(lǐng)域中的BAT一般寡頭共存，從不同路徑都達(dá)到了王者之峰?

　　互聯(lián)網(wǎng)江湖的最大魅力就是不確定性。最終發(fā)展無人可預(yù)知，但通過一些關(guān)鍵性指標(biāo)可看出大致脈絡(luò)。這些指標(biāo)包括：用戶，團(tuán)隊(duì)，資本，壁壘。

　　1.用戶

　　用戶是一切的基石。用戶有多大，到達(dá)的山峰就有多高。

　　To B用戶與To C有很大不同：

　　1.不會輕易被優(yōu)惠、補(bǔ)貼所打動。不管是美團(tuán)或糯米的用戶，多給你 5 塊錢，他就來了。B 端是看能否解決問題，好用不好用。企業(yè)用戶理性程度相當(dāng)高。

　　2.企業(yè)一旦成為你的用戶，忠誠度相當(dāng)高。企業(yè)在使用一個(gè)服務(wù)之后，容易產(chǎn)生很強(qiáng)的依賴性。

　　三個(gè)有代表性的企業(yè)，用戶特點(diǎn)如下：

　　由于模式不一樣，三家的用戶數(shù)不能放在一個(gè)水平面上比較，不過也展現(xiàn)了三家企業(yè)的一些特點(diǎn)。

　　馬可波羅的用戶數(shù)最多，即使放在To C領(lǐng)域也屬強(qiáng)手行列。

　　紛享銷客用戶粘性最強(qiáng)，這是SaaS的特點(diǎn)，用戶用習(xí)慣了這個(gè)軟件，就會有慣性。

　　找鋼網(wǎng)用戶的交易屬性最強(qiáng)，離錢近。

　　這其中有一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)：獲客成本。它表示獲取一個(gè)用戶的難易程度。SaaS模式的獲客成本最高，一家SaaS企業(yè)的人士計(jì)算過，他們公司獲取一個(gè)注冊用戶的成本大約需要 70 元左右，而將其轉(zhuǎn)化為購買用戶則要花費(fèi) 2000 元。

　　馬可波羅網(wǎng)這樣的企業(yè)獲客成本最低。一是它有龐大的用戶基礎(chǔ)，有現(xiàn)成的可拓展群體。二是企業(yè)用戶一旦選擇了服務(wù)商，就有了信任感和忠誠感，在這基礎(chǔ)上拓展交易服務(wù)，財(cái)稅服務(wù)、金融服務(wù)變得自然而高效。

　　2.團(tuán)隊(duì)

　　To B行業(yè)剛興起時(shí)曾有一個(gè)爭論，To B是否能復(fù)制To C互聯(lián)網(wǎng)的模式，即一個(gè)完全的行外人顛覆整個(gè)行業(yè)，就如雕爺改造美甲行業(yè)，賈樂亭革新電視行業(yè)，馬斯克顛覆汽車行業(yè)。To B 行業(yè)也會出現(xiàn)這樣的行外闖入者嗎?

　　現(xiàn)在業(yè)內(nèi)基本有了共識，To B 創(chuàng)業(yè)者，“對行業(yè)有深刻理解”被放在了第一位，其次才是擁抱新技術(shù)的能力，以及了解資本市場的游戲規(guī)則。

　　春曉資本合伙人何文筆者認(rèn)為，更看好傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的人覺醒來做互聯(lián)網(wǎng)。“因?yàn)榧兓ヂ?lián)網(wǎng)的人做傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)學(xué)習(xí)曲線太長，沒有個(gè) 3-5年 很難摸到其中的道道。盡管傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的人要同時(shí)具備互聯(lián)網(wǎng)思維很難，但只要有那么一兩個(gè)，就足夠產(chǎn)生優(yōu)秀企業(yè)了。”

　　三家有代表性公司的創(chuàng)始人都有與傳統(tǒng)行業(yè)相關(guān)的經(jīng)歷。

　　可以看到，三位創(chuàng)始人都有傳統(tǒng)行業(yè)接觸的經(jīng)歷，其中馬可波羅創(chuàng)始人蘇繼挺浸潤最深，自己創(chuàng)辦過實(shí)業(yè)，熟悉企業(yè)的生態(tài)環(huán)境。

　　還有一個(gè)共性，三位都是70后，這也成為To B 創(chuàng)業(yè)的一個(gè)規(guī)律性現(xiàn)象。

　　北極光創(chuàng)投投資總監(jiān)張朋說，To B 的典型創(chuàng)業(yè)者，會是70后。這個(gè)群體的人往往有行業(yè)積累，有創(chuàng)辦和管理一個(gè)企業(yè)的能力，同時(shí)還是互聯(lián)網(wǎng)滲透的見證者。華創(chuàng)資本合伙人熊偉銘補(bǔ)充，70后與60后能溝通、能更好的了解用戶需求，60后是傳統(tǒng)企業(yè)主的主流人群;“70后還不是太老，還保有創(chuàng)業(yè)的激情”。

　　3.資本

　　錢往往是市場上最敏銳、最聰明的發(fā)現(xiàn)者。在這個(gè)風(fēng)投推動的時(shí)代，沒有得到資本這個(gè)關(guān)鍵性資源的支持，任何公司都不太可能做大。

　　衡量資本認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)有兩個(gè)，一是是否知名投資者，二是融資額。

　　三家都有知名投資者“加持”。找鋼網(wǎng)獲得的融資額最多。紛享銷客一年三次融資，在SaaS領(lǐng)域?qū)俾N楚。馬可波羅在多個(gè)業(yè)務(wù)線上已經(jīng)盈利，在融資方面比較穩(wěn)健，是否和創(chuàng)始人做過實(shí)業(yè)有關(guān)，不想過早的失去企業(yè)的控制權(quán)?不過若想加快實(shí)現(xiàn)向主峰進(jìn)發(fā)的意圖，資本市場上的動作不可回避。

　　4.壁壘

　　能否形成壁壘，是成為巨頭的必要條件。

　　三種代表性模式的企業(yè)，都在構(gòu)建自己的壁壘。

　　紛享銷客的壁壘是用戶粘性和用戶行為重塑。以工具軟件作為載體，把企業(yè)行為內(nèi)化為軟件中的一個(gè)個(gè)操作、一個(gè)個(gè)交互，完成了用戶行為的重塑。當(dāng)用戶習(xí)慣了這套程式后，就很難離開去用其他工具，壁壘由此構(gòu)成。

　　馬可波羅的壁壘是獲客成本和數(shù)據(jù)驅(qū)動。如前所述，作為綜合性平臺，馬可波羅有很低的獲客成本，當(dāng)它大規(guī)模向金融、大宗商品交易、企業(yè)基礎(chǔ)服務(wù)等領(lǐng)域的拓展時(shí)，擁有別人無法獲得的便捷通道。另一方面，9年的積累使它有了足夠的用戶行為數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)越來越成為一切核心競爭力的關(guān)鍵。舉個(gè)例子，中小企業(yè)往往沒有足夠的抵押物去貸款，馬可波羅根據(jù)用戶的詢盤率、投訴率 、網(wǎng)上交易數(shù)據(jù)、線下征信數(shù)據(jù)等對其信用評估，如果合格，即使實(shí)體抵押物不夠一樣能獲得金融服務(wù)，顛覆了過去的銀行貸款模式。

　　找鋼網(wǎng)的壁壘是垂直深度、重度和規(guī)模。深度：找鋼網(wǎng)把產(chǎn)業(yè)上下游全鏈條進(jìn)行了互聯(lián)網(wǎng)化的重整，從表層的產(chǎn)品信息發(fā)布深入到了交易層面、資金層面。重度：發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈中物流、倉儲環(huán)節(jié)不能滿足電商的要求，就親自布局、組建，成了不再是“輕”的互聯(lián)網(wǎng)公司，而是有重資產(chǎn)、重人工的“重”型化服務(wù)鏈，這種重度使得一般競爭對手無法與之競爭。規(guī)模：規(guī)模有時(shí)是碾壓對手最簡單有效的方式，找鋼網(wǎng)有先發(fā)優(yōu)勢，去年的撮合 + 直營銷量已經(jīng)達(dá)到 3000 萬噸，市場占有率超過 10%。

　　數(shù)據(jù)驅(qū)動

　　上面是用戶、團(tuán)隊(duì)、資本、壁壘等4個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，一個(gè)企業(yè)要登臨主峰，還必須實(shí)現(xiàn)從“信息對稱”到“數(shù)據(jù)驅(qū)動”的跨越。

　　互聯(lián)網(wǎng)擁抱商業(yè)分為信息對稱和數(shù)據(jù)驅(qū)動兩個(gè)階段：

　　1.信息對稱，比如以前不知道空駛的汽車在哪里，哪里又存在打車需求的人，互聯(lián)網(wǎng)先要做的就是做到信息對稱，把原來隔離的信息連通起來，并進(jìn)行有效匹配。

　　2.數(shù)據(jù)驅(qū)動，不僅是把空車和打車的人進(jìn)行連接，而是要通過大數(shù)據(jù)分析，一下雨，某個(gè)地方的用車需求會激增，與氣象數(shù)據(jù)結(jié)合可預(yù)先向該區(qū)域引導(dǎo)更多汽車前往。

　　To B領(lǐng)域類似，信息對稱是解決既有痛點(diǎn)，數(shù)據(jù)驅(qū)動是滿足甚至連用戶自己都沒發(fā)覺的需求。

　　互聯(lián)網(wǎng)只有做到數(shù)據(jù)驅(qū)動，才是真正的對行業(yè)進(jìn)行了再造。

　　無論SaaS 模式、垂直交易平臺還是綜合服務(wù)平臺，都在試圖重新定義企業(yè)的邊界。在未來，傳統(tǒng)企業(yè)人財(cái)物產(chǎn)供銷的內(nèi)部循環(huán)體系，都將與外部循環(huán)打通，數(shù)據(jù)進(jìn)行全鏈條流通，最終實(shí)現(xiàn)智能化。

　　在這過程，有數(shù)據(jù)積累和數(shù)據(jù)驅(qū)動能力的企業(yè)將會占有先機(jī)。馬可波羅正是利用自己的這一長處，順利地從信息服務(wù)向交易服務(wù)、金融服務(wù)，企業(yè)服務(wù)拓展。找鋼網(wǎng)也想利用數(shù)據(jù)做到物流的智能管理。

　　登頂推演

　　根據(jù)前面的4個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)和一個(gè)跨越，我們可以給三種模式做一個(gè)不太嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?ldquo;登頂推演”：

　　第一階段，獲取用戶，馬可波羅由于有龐大的客戶基數(shù)和較低的獲客成本，占得先機(jī)。但紛享銷客和找鋼網(wǎng)的用戶，應(yīng)用場景鮮明，有粘性。三者在各自的切入口領(lǐng)域都圈下了地。

　　第二階段，從切入口向平臺生態(tài)推進(jìn)，向企業(yè)提供更多服務(wù)，讓更多的垂直服務(wù)商入駐自己平臺，這是向巨頭邁進(jìn)的關(guān)鍵一步。相對來說，找鋼網(wǎng)這樣重度垂直的模式，因?yàn)楦粜腥绺羯剑瑪U(kuò)張到其他產(chǎn)業(yè)有挑戰(zhàn)難度較大。另外重要的一點(diǎn)是，找鋼網(wǎng)是產(chǎn)能過剩時(shí)期的產(chǎn)物，這樣的歷史產(chǎn)物能否持續(xù)，本身的模式能否擴(kuò)張到非過剩行業(yè)，也是個(gè)挑戰(zhàn)。綜合性的通用平臺馬可波羅和紛享銷客更容易向垂直領(lǐng)域滲透，能自己做的自己做，自己不做的引進(jìn)垂直服務(wù)商。

　　第三階段，登頂沖刺。誰能登上主峰?馬可波羅從目前的情況看，數(shù)據(jù)，獲客成本，覆蓋速度占有領(lǐng)先優(yōu)勢，但需要解決融資，并且加快市場的推廣擴(kuò)張;而紛享銷客在融資方面已經(jīng)有優(yōu)勢，但要補(bǔ)上用戶，數(shù)據(jù)沉淀及獲客成本高，覆蓋速度慢的短板。

　　To B 一向是慢市場，是不性感的，不是靠雞血和荷爾蒙驅(qū)動，它是一場長跑，在通往主峰的路上，最后往往是沉默者爆發(fā)，潛行者勝出，在TOB領(lǐng)域的BAT到底是哪家?或者是哪幾家有鮮明特色應(yīng)用場景的企業(yè)勝出，現(xiàn)在，還很難下結(jié)論。

特別提醒：本網(wǎng)內(nèi)容轉(zhuǎn)載自其他媒體，目的在于傳遞更多信息，并不代表本網(wǎng)贊同其觀點(diǎn)。其原創(chuàng)性以及文中陳述文字和內(nèi)容未經(jīng)本站證實(shí)，對本文以及其中全部或者部分內(nèi)容、文字的真實(shí)性、完整性、及時(shí)性本站不作任何保證或承諾，并請自行核實(shí)相關(guān)內(nèi)容。本站不承擔(dān)此類作品侵權(quán)行為的直接責(zé)任及連帶責(zé)任。如若本網(wǎng)有任何內(nèi)容侵犯您的權(quán)益，請及時(shí)聯(lián)系我們，本站將會在24小時(shí)內(nèi)處理完畢。