創(chuàng)業(yè)4年，燒完近8億美元(約54億元人民幣)融資后，造車新勢力拜騰汽車按下暫停鍵。7月1日，公司宣布暫停中國內(nèi)地業(yè)務(wù)運營。

在拜騰南京總部上班的研發(fā)人員李智向《21CBR》記者證實，6月29日，拜騰汽車CEO戴雷臨時召開電話溝通會，有近900名中國區(qū)員工參加。

“應(yīng)該是與股東沒達成一致，暫時進入半休眠狀態(tài)。”對于當下困境，李智如是分析。針對中國區(qū)員工，公司給出的方案是，6月30日前主動離職，優(yōu)先保障所欠工資的發(fā)放;若留下來，公司會按照當?shù)貥藴拾l(fā)放最低生活補助，同時繳納個人和公司部分的社保公積金。

據(jù)他透露，今天，有同事到辦公室收拾物品迎接“休眠”，也有不少人在辦理離職。李智不打算馬上離職，“每個部門都會留人完成收尾工作”。

拜騰的停擺，出人意料。公司創(chuàng)業(yè)團隊堪稱豪華，創(chuàng)始人分別為“寶馬i8之父”畢?？?Carsten Breitfeld)，以及在東風英菲尼迪、華晨寶馬擔任過高管的戴雷(Dr. Daniel Kirchert)，均為專業(yè)人士，被諸多投資人看好。

時移世易，拜騰為何燒完54億元，沒能造出量產(chǎn)車?在內(nèi)部員工眼里，它是如何隕落的?

以下為李智自述，內(nèi)容有編輯：

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準備干番大事業(yè)

我之前在南京一家主機廠(指汽車整車生產(chǎn)企業(yè))上班，2018年進入拜騰。

當時拜騰風頭正盛，48寸超大屏幕的概念車亮相CES大展，業(yè)界震撼。我認為，拜騰前途無量。

造車新勢力如雨后春筍涌現(xiàn)，蔚來、小鵬、威馬等都亮出了自己的產(chǎn)品，同行們摩拳擦掌，紛紛跳槽準備干番大事業(yè)。

于個人而言，傳統(tǒng)主機廠有大公司病，在流程和體系的制約下，員工像顆螺絲釘，能發(fā)揮的空間少。業(yè)內(nèi)朋友認為，拜騰落地可能很快，創(chuàng)始團隊大佬云集，有生產(chǎn)資質(zhì)，甚至猜測畢福康的技術(shù)團隊帶了方案直接過來。

后來的發(fā)展，與上述猜測完全不一致。

2

團隊磨合困難

團隊磨合難，“坑”了拜騰。

擴張時期，拜騰招來大批主機廠人才。不同廠商的員工，大到體系思維、做事風格，小到對節(jié)點和術(shù)語的稱謂，各不相同。

在原來公司，大家磨合多年，背靠體系用同一種思維推進，項目不會出太大差錯，但突然進入一個混雜環(huán)境，多數(shù)決策只能靠頭腦風暴，甚至領(lǐng)導(dǎo)隨意拍板，不一定能夠形成體系化的東西。

團隊的磨合，是個極為漫長的過程，拜騰內(nèi)部最終都沒實現(xiàn)有效協(xié)作。

很多人跳槽到拜騰后，相較前單位，通常會有職級晉升。短期內(nèi)會造成“德不配位”的狀況，工作推進和管理內(nèi)耗嚴重。

比如供應(yīng)商選點，在傳統(tǒng)主機廠，工程、采購團隊與供應(yīng)商長期合作，擁有完善的工程數(shù)據(jù)支撐和決策流程，需求邊際很明確，事情會往有效的方向推進。

但在拜騰，小團隊的決策權(quán)會下放到個人手中，與供應(yīng)商交涉時，總是會掛一漏萬。傳統(tǒng)主機廠給供應(yīng)商提20項要求，拜騰初創(chuàng)期單靠幾個人，可能只想到10項，后續(xù)產(chǎn)品交付就會有問題。

中美兩地辦公也增加了團隊融合難度。

中國是最大的新能源汽車市場，有相對成熟的供應(yīng)商體系，加州遠隔萬里，研發(fā)中心放在那兒效率低。中國員工與加尼福尼亞州圣克拉拉(以下簡稱加州)研發(fā)同事溝通充滿挑戰(zhàn)。車輛試裝時，加州工程師沒法到現(xiàn)場解決問題，中國團隊只能拍照錄視頻發(fā)過去，一兩天后，加州團隊才給結(jié)論。

拜騰位于加州的研發(fā)中心，很多員工來自蘋果這樣的IT企業(yè)，還有一些人員來自FF、Karma、Lucid、小康等未能推出量產(chǎn)車型的初創(chuàng)車企。這些企業(yè)更擅長前瞻性研發(fā)，很多人沒見過一輛車的整個研發(fā)制造流程，經(jīng)驗和能力有限。

舉個零件號設(shè)置的例子，傳統(tǒng)主機廠對零件編碼準則會有一個團隊進行維護，整個工程變更流程很順暢。

拜騰只是由一個特斯拉前員工拍板，他效仿了特斯拉早期的做法，用數(shù)字亂序迭代零件號升級，跨過EBOM(工程物料清單)，直接用數(shù)模結(jié)構(gòu)直接導(dǎo)入生產(chǎn)MBOM(制造物料清單)，結(jié)果在工程變更、工藝調(diào)整、法規(guī)申報、銷售售后等方面遇到了諸多問題。

3

決策層管理無方

創(chuàng)立初期，很多事情決策層想一步到位，代價非常高。

團隊里存在一步到位的“大躍進”式思維，系統(tǒng)和產(chǎn)品，總想在第一款車型上取得最佳效果，忽略了成本因素。

比如，在系統(tǒng)構(gòu)建方面，生產(chǎn)領(lǐng)域使用了SAP的方案，開發(fā)領(lǐng)域選取了達索的方案，甚至員工報銷考勤都使用了SAP的方案;零部件供應(yīng)商基本也是國際大牌，Bosch、Faurecia、Hanon、Constellium等。其實，國內(nèi)也有同樣優(yōu)秀的企業(yè)，交付時間和成本更有競爭力。

要一口氣達到奢華且自動化的目標，行業(yè)內(nèi)通常不會這么做。拜騰的股東一汽，其工作人員參觀產(chǎn)線時，感慨“很豪華”，言外之意，花的錢太多了。

2019年下半年，拜騰資金緊張，拖欠貨款，供應(yīng)商停工。

管理層要負一定責任。

畢?？捣浅＜みM，求好求大求全，易造成浪費，行事風格不像是個創(chuàng)業(yè)者。他的“寶馬i8之父”的光環(huán)，可能過譽了，高管們在原公司取得的成就，都是體系的產(chǎn)物，不單是個人功勞。

拜騰汽車CEO戴雷來源：視頻截屏

2018年初，拜騰最初的一撥能人走了。他們開始覺得團隊陣容豪華，研發(fā)又在硅谷，想象空間大。很多懂行人干了一段時間后，發(fā)現(xiàn)管理層能力有限，繼續(xù)走下去難得善終。

特斯拉的馬斯克、蔚來的李斌、小鵬的何小鵬，都是二次創(chuàng)業(yè)者，知道從0到1的事業(yè)是怎么做起來的。反觀拜騰高層，更多以職業(yè)經(jīng)理人為主，他們干不好可以一走了之。高峰期，這家1000多人的公司，有30多位VP(副總裁)級別高管。

對于戴雷，中美兩地的同事評價稱，性格溫和，溝通起來很輕松，但在推進一個整車新產(chǎn)品時，這種性格是有害的。戴雷善于市場和營銷，對于車輛工程和管理，認知可能會有偏差，但很多事情又需要決策層及時拍板，認知上的偏差無疑對進度產(chǎn)生嚴重影響。

汽車是極其復(fù)雜的工業(yè)產(chǎn)品。小鵬汽車創(chuàng)業(yè)團隊多來自于廣汽，技術(shù)實力強，經(jīng)驗豐富。拜騰加州技術(shù)團隊，則是外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，有的員工根本沒經(jīng)歷整車從研發(fā)到量產(chǎn)的全過程，在系統(tǒng)集成、實驗、與供應(yīng)商的對接的過程中，踩了很多坑。

從去年開始，拜騰管理層主要精力放在融資、工廠收尾、資質(zhì)審核等方面，但C輪融資并不順利，雖與韓國MS集團旗下Myoung Shin、日本丸紅等企業(yè)達成合作協(xié)議，對外宣傳拿到5億美元融資，但至今仍未落地。

短期內(nèi)，融資估計談不攏，股東們也許會撥一點錢出來，先把員工的事情解決掉。

在全員大會結(jié)束的第二天，很多同事火速離職，畢竟生活還需要維系，及時止損也是一種策略。在沒找到新工作前，我不打算離職，行業(yè)下行，工作難尋，裸辭就會面臨五險一金斷繳，比較麻煩。