阿里巴巴的管理層們已經(jīng)很久沒有感受這樣洶涌的“民意”了。

失望、疑惑、不滿和憤怒，所有的情緒交雜在一起，漸漸發(fā)酵、升騰，隨著一場阿里內(nèi)網(wǎng)全員大直播的到來，它們終于爆發(fā)了。

2020年6月4日，一個尋常工作日的下午，阿里內(nèi)網(wǎng)上舉行了一場面向全體員工的直播。這場直播最高同時觀看人數(shù)超過3萬人，相當于每4位阿里員工就有1位正在觀看。

直播源于一次實名舉報。一位阿里釘釘P9級別(阿里較高的職級，P9為資深專家)的女性中層干部被舉報其在釘釘內(nèi)部的傳承官考試中——類似集團的價值觀考試——找下屬代考，其直屬上級釘釘CEO陳航在內(nèi)網(wǎng)上將這件事判定為員工手冊中的二類違規(guī)行為，懲罰是扣除這位P9這一年的股票和年終獎。

陳航的處理不僅沒有平息爭議，反而遭到了更多阿里員工的抗議。有人在內(nèi)網(wǎng)留言說，代考事件突破了公司的誠信紅線，屬于一類違規(guī)，應(yīng)直接開除。

抗議的呼聲越來越高漲。最后，阿里的精神領(lǐng)袖——合伙人們出面了。

他們召集了陳航、被舉報的當事人、合規(guī)部門員工等人舉辦圓桌會議，公開討論這一事件?，F(xiàn)場有三位阿里巴巴合伙人出席，他們是阿里巴巴董事局主席兼首席執(zhí)行官張勇、阿里CPO(首席人才官)童文紅、副CPO蔣芳。是的，合伙人們很重視。

“代考，在阿里的員工守則中算是一個局部價值觀問題，還是一個徹底的價值觀問題?”有員工在直播現(xiàn)場發(fā)問。

“這是一個局部的價值觀問題。”合規(guī)部門人士回答。

一位阿里員工向《晚點LatePost》復(fù)述這位合規(guī)部門人士的話，“代考這類事件，在B2B事業(yè)群算一類違規(guī)，但在有的部門已經(jīng)不算一類違規(guī)，比如釘釘。”

“原來價值觀還可以這么解釋，如果我在直播現(xiàn)場，我就要把員工手冊拿出來，一條一條讀給他們聽。”這名員工加入阿里剛滿三年，他感到了失望。

直播中的一條彈幕在他腦海中縈繞不去，“低P碰紅線，低P沒了;高P碰紅線，紅線沒了;高P碰考試，考試也沒了。”

后來，這條彈幕被不斷重復(fù)，就這樣漂浮在3萬名阿里員工的屏幕上方。

紅線

對某些公司來說，價值觀是口號化的存在，它可能是一家公司業(yè)務(wù)發(fā)展時的背景板，可能是宣傳推廣時創(chuàng)始人手里高高舉起的小彩旗。

阿里不太一樣。作為一家極其強調(diào)價值觀理念和價值觀踐行的公司，價值觀在阿里，既是管理工具，也是行為標尺。一個體現(xiàn)是，在阿里對員工的考核制度中，價值觀占比高達50%。

“價值觀是阿里的魂。” 一位阿里員工說。

正因為此，釘釘代考事件才會在內(nèi)部引起巨大的爭議。一些員工說，沖擊來自于，他們開始疑惑，價值觀紅線的標準到底是什么?

惡意詐騙、謊報虛假KPI、欺騙客戶、收受賄賂，這些毋庸置疑是觸碰誠信紅線、嚴重違規(guī)、會被直接開除的行為。

但如果對公司本身商業(yè)利益不產(chǎn)生影響，部門考試的代考行為，客觀上不嚴重，性質(zhì)也沒有上述那些問題惡劣。這是否也應(yīng)歸屬于不誠信紅線的范疇?

畢竟，2016年的月餅事件為阿里價值觀設(shè)立了極高的標準——幾名程序員利用技術(shù)手段多搶了幾盒公司內(nèi)銷的月餅(而且已經(jīng)及時上報)會被開除，后來也出現(xiàn)過有員工把私事偽裝成公事打車，多報銷了加班車費被開除的案例——那找人代考為什么不會被開除?

在釘釘代考事件中，員工看到的是：釘釘管理層處理不成熟，最開始想蓋蓋子而不是說清楚，直到阿里合伙人出面;舉報者發(fā)現(xiàn)了作弊者，第一時間沒有和HR溝通，而是通過內(nèi)網(wǎng)舉報，中間信任是不是出了問題?

但這些都不是最關(guān)鍵的。

“最讓我無法接受的，是釘釘某些高管似乎認為，阿里的一些價值觀已經(jīng)不適用于釘釘。”一位員工說。阿里不同部門、不同員工，對于價值觀紅線的標準出現(xiàn)了理解偏差，出現(xiàn)了割裂和不一致，而這種不一致正在逐步擴大。

偏差體現(xiàn)在，一面是彈幕中或憤怒或不解的員工，一面是現(xiàn)場似乎并無太多悔意的被舉報人，“這名P9直接說，就是這么一件小事給釘釘抹黑了。”另一名阿里員工稱。

“她說，這么一件小事，”他用力重復(fù)了這句話，“在我看來，她并不覺得這件事情是個很嚴重的錯誤。”

稀釋

大公司的膨脹是結(jié)構(gòu)性的。

公司越來越大，部門越來越多，業(yè)務(wù)越來越復(fù)雜，還有很多收購過來、分拆出去或者分拆后又收回體系的業(yè)務(wù)。

同質(zhì)業(yè)務(wù)和異質(zhì)業(yè)務(wù)，低毛利業(yè)務(wù)和高毛利業(yè)務(wù)，低創(chuàng)新力業(yè)務(wù)和高創(chuàng)新力業(yè)務(wù)，目標不一樣、階段不一樣、需要的能力不一樣，必然無法用完全一樣標準的價值觀和文化體系統(tǒng)一管理。

所以才會有人喊出，阿里員工守則不完全適用于釘釘。一名在阿里工作超過五年，換過三個BU(業(yè)務(wù)單元)的人士稱，在這起事件中他看到的是，價值觀的破壁不順，他反思的是，組織能力如何滲透到業(yè)務(wù)不一樣的地方?不同BU是否要建立不同的文化?

上述人士總結(jié)，他認為對阿里價值觀貫徹最好的是淘系，其次是業(yè)務(wù)緊密相關(guān)的支付寶。而到了2B業(yè)務(wù)的釘釘，碰自營和供應(yīng)商的盒馬生鮮，創(chuàng)新型業(yè)務(wù)的大文娛，阿里過去行之有效的強文化，似乎正在逐層消減。

一句“誠信是紅線”，面對不同的人，不同的業(yè)務(wù)和部門，可解釋的空間太大，而當解釋權(quán)又在管理者手中，沒有明確標準，公平就會變得面目模糊。

一位老阿里人在直播事件當晚稱，本身隨著組織規(guī)模擴大，價值觀就會被稀釋，碰上這種事就更加速了。

這場阿里合伙人主持下的大型直播就這樣結(jié)束了，圓桌會議的結(jié)果是，維持原判——不開除代考者，只扣獎金。

一些員工并不滿意這個結(jié)果，他們紛紛在內(nèi)網(wǎng)對釘釘CEO陳航的個人芝麻分扣分——芝麻分是阿里人在內(nèi)網(wǎng)的聲望程度，分數(shù)越高，認可度越高，分數(shù)越低，認可度越低。

內(nèi)網(wǎng)

阿里的內(nèi)網(wǎng)很活躍。在這個名叫“阿里味兒”的地方，員工了解公司動態(tài)、分享觀點，拼車、交友，這里也是他們質(zhì)疑不合理業(yè)務(wù)、不正當管理、舉報違規(guī)行為的地方。

而且，這一切都是實名的。

實名還是匿名，某種程度上也是公司價值觀的體現(xiàn)。在騰訊，發(fā)帖可以匿名;字節(jié)跳動每個月每人有三條匿名帖限額;滴滴早期匿名，后來完全實名，今年又開始匿名。

將上述P9員工代考行為公之于眾的也是一名釘釘員工，那一天，他和這名P9一同參加考試?？荚嚭?個月，他在內(nèi)網(wǎng)寫下舉報信，隨即引發(fā)熱議。

如果公司主張文化透明，那管理者就要接受透明所帶來的一切壓力。每一位阿里高管都必須在內(nèi)網(wǎng)經(jīng)歷考驗。

今年6月中下旬，一位螞蟻金服級別為P6的女程序員(阿里較低的職級，P6為資深專員)即將離職，她發(fā)帖到內(nèi)網(wǎng)，質(zhì)疑自己的一級主管、二級主管工作能力和晉升有問題，列舉了包括代碼量、工作參與度等證據(jù)，同時也提出了主管對自己績效僅3.25(阿里績效最低分)的打分不公。

由于這篇帖子內(nèi)容豐富、邏輯嚴密，內(nèi)網(wǎng)輿論幾乎一邊倒支持這位女程序員。

一位男程序員預(yù)測說，他認為這件事情的走向和結(jié)局是，“P10、P11、P12跑出來回帖，但最后會不了了之”。

但第一個跑出來的是阿里巴巴合伙人、螞蟻集團CEO胡曉明，他直接回復(fù)這位男程序員，“作為一個15年的老阿里以及合伙人，我不認同你的做法，我判定你的出發(fā)點一定不是為了解決問題，而是為了看好戲，真實目的是挑起內(nèi)網(wǎng)爭端，我很不認同。”

這個姿態(tài)讓一些員工不舒服，他們開始直接點名批評這名在阿里工作了15年的高管，“你沒有了解事實，憑什么做這樣的質(zhì)疑和推斷?”“你沒有跟這個同學(xué)溝通過，你怎么判定他是為了挑起爭端?”“你的語氣太惡劣了。”

半天后，胡曉明再次跟帖，他說此前自己的表達不合適，引起大家不適，接受這位同學(xué)的批評，“你的預(yù)測反映了你對公司管理的不信任，這種不信任可能是多種原因造成的，這是大家要一起解決的。”他這樣寫道。

同時，胡曉明告知大家會組建調(diào)查小組，他自己親自擔任調(diào)查組長，三天內(nèi)會給大家一個交代。

“我身邊很多人都掐著表在等待結(jié)果。”一位螞蟻員工說。

第三天的凌晨1時，胡曉明的回復(fù)準時來了。

胡曉明稱這位女程序員是一個自信、工作努力、業(yè)務(wù)能力很強的員工，但后來由于和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系變得緊張，工作產(chǎn)出嚴重下跌。綜合考慮之后，將她的績效從3.25調(diào)整為3.5。“我非常希望這樣優(yōu)秀的同學(xué)能留下來，有問題，我們就解決問題。”

同時，他對該程序員舉報兩位上級晉升不合理也做了回應(yīng)。胡曉明給出理由，這位程序員看到的確實是一部分問題，但背后也有一些原因她并不知道，胡曉明在回復(fù)中詳細講述了這兩位管理層為什么會犯錯誤以及如何改進。

螞蟻價值觀和阿里一脈相承，但是在胡曉明治理之下更為嚴苛。多位阿里員工稱胡曉明此次處理及時、公開、有理有據(jù)、令人信服。而胡曉明在內(nèi)網(wǎng)的個人芝麻分，也被員工們瘋狂加分。

內(nèi)網(wǎng)中的舉報和投訴貼并不少見，但多數(shù)不了了之。尤其在經(jīng)歷了蔣凡事件、釘釘代考事件后，阿里員工一度信心掉到低谷。這次事件讓一部分員工重拾了對管理層的信心。

“這么有決斷和執(zhí)行力，我對螞蟻都馬上有信心了。”一名員工半開玩笑說。

反思

阿里歷史中發(fā)生過兩次著名的價值觀事件。一次是2016年的月餅事件，一次是今年的高管蔣凡私生活事件。前者的結(jié)果是5名員工被辭退，而后者的結(jié)果是，蔣凡被取消阿里合伙人身份、記過，職級下降并取消上一財年度所有獎勵。

月餅事件曾經(jīng)是阿里人心中的痛，不少阿里員工認為，全部開除的處罰過重;而蔣凡事件，則被一部分人認為處罰過輕。

“我認為蔣凡事件不僅是作風(fēng)問題，而是違法了阿里價值觀。因為兩位當事人，一位是淘系一把手，另一位是淘系的重要合作伙伴。”一位阿里老員工稱。

近期這兩起事件都在阿里內(nèi)部被反思。

“我們開始反思，當年的月餅事件是否處罰得過重。”阿里合伙人、首席人才官童文紅在5月面向公司全員的合伙人直播會議“Partner有約”中，首次公開提及4年前備受爭議的月餅事件。張勇和久未露面的彭蕾也參加了這次會議，彭蕾是阿里十八羅漢之一，現(xiàn)螞蟻集團董事。

“Partner有約”是阿里最核心的合伙人團隊面向全員的溝通窗口，兩三個月一次，員工可以報名申請去現(xiàn)場，在內(nèi)網(wǎng)也會有直播，已持續(xù)近一年。

童文紅說，其實月餅事件后不久合伙人內(nèi)部已經(jīng)有結(jié)論，覺得處罰過重。當時被辭退的5名員工，其中有4名已經(jīng)被招聘回了阿里，后續(xù)還得到了晉升。據(jù)了解，另一位則去了騰訊。

她同時強調(diào)，當年合伙人最終決定開除這5名員工的原因，在于他們是安全部門員工，因此對誠信要求會格外嚴格。

看到合伙人們對月餅事件的反思，員工們的態(tài)度不一。

有人認為這或許是一面旗幟，標志著以張勇為首的核心管理層開始重新審視價值觀;也有員工認為，這不過是蔣凡事件后高層為放寬對違規(guī)行為處罰標準的不得已為之。

現(xiàn)場有員工直奔主題，尖銳提問：“蔣凡事情這樣處理是不是代表阿里的價值觀崩塌了?”

彭蕾回答，雖然阿里把非常多的聚光燈投射到了自己的價值觀身上，但大家不要誤會阿里是一個精神組織。“我們是一個有很崇高愿景的商業(yè)組織，我們的價值觀是為我們的商業(yè)組織能夠存活走好102年服務(wù)的。”

“誰都知道更簡單的決定是什么。但我們畢竟還是個商業(yè)組織。” 張勇補充說。

張勇坦誠說，自己經(jīng)過很長的糾結(jié)、思考和討論之后，最終由他來做了這個決定(沒有開除蔣凡)，所有的責任他來承擔。

價值觀的存在，是讓組織在做判斷、做取舍的時候有更多的一致性和穩(wěn)定性。“蔣凡不好替代所以不替代，但下一次再出現(xiàn)類似情況，又應(yīng)該如何處理?”一位熟悉阿里的人士稱。

“彭蕾說得沒錯，企業(yè)的價值觀為了企業(yè)能實現(xiàn)長遠商業(yè)利益服務(wù)，但核心詞是——長遠。”一位阿里的離職員工說。

一位老阿里人感嘆，價值觀本身要靠很長時間的踐行來明確邊界、建立信仰，這其中有創(chuàng)始人的很多心血。一旦它種下了一顆質(zhì)疑的種子，就會慢慢侵蝕信仰。

一位巨頭公司的HR負責人曾對《晚點LatePost》評價蔣凡事件稱，企業(yè)追求實用主義，大公司尤其如此，在強競爭環(huán)境下，大公司無法狠下心處理重要崗位的核心高管，理智上不難被理解。但做了這個選擇，帶來的后果就是隊伍不好帶。

“戰(zhàn)爭導(dǎo)致組織問題，組織導(dǎo)致戰(zhàn)爭問題。”一位螞蟻的人士稱。

隊伍不好帶。在近期發(fā)生的釘釘事件和螞蟻事件中，阿里巴巴合伙人們對此恐怕深有體會。

根基

阿里的合伙人們在“Partner有約”中反復(fù)強調(diào)的是，阿里很強調(diào)價值觀，但阿里巴巴首先是一家商業(yè)組織。

什么東西是可以改變的?什么是真正的底線和標準?這些或許是阿里巴巴合伙人們正在思考的。

《晚點LatePost》記者多年前采訪彭蕾，問及如何保持組織的活力。彭蕾的回答是，公開和透明。

“我覺得我們是透明的。”彭蕾說。在阿里內(nèi)部，對所有人的評價、獎懲都是透明的。你沒地方隱藏你的失職，即使是你手下犯的錯誤，你也要承擔責任。但透明是需要勇氣和制度支撐的。

一位阿里高管說，在外面看到的大大小小跟阿里價值觀有關(guān)的事情，在內(nèi)網(wǎng)，一定是最先吵翻天的。內(nèi)網(wǎng)從罵支付寶到罵阿里云到罵大文娛。“有一段時間支付寶的產(chǎn)品部門只要在內(nèi)網(wǎng)上一露頭，下面就是一排扣芝麻分的。”

釘釘代考事件的全員大直播，在阿里是一個常見做法，把爭議事件的來龍去脈公開，合伙人來主持并參與。

上述高管形容，阿里的內(nèi)網(wǎng)像動物園一樣。“所以等不到別人來批評我們的時候。”

過去的阿里價值觀是，合伙人們定下規(guī)則，所有人執(zhí)行規(guī)則。“有些人會認為規(guī)則才是本體，但阿里所搭建的這個信任、公開、透明的基礎(chǔ)，可能才是最可貴的。”他說。

“看到那些不斷公開說‘低P碰紅線，低P沒了;高P碰紅線，紅線沒了’的員工，還能一直留在阿里，還能繼續(xù)升職。就覺得這個公司又有希望了。”上述阿里5年員工稱，即使再失望，當看到11萬阿里人可以平等討論一個問題的時候，他依然認為他所處的這個組織是有活力，有自我反思能力的。

“價值觀于阿里而言，信則百戰(zhàn)不悔，不信則一無所有。”一位阿里巴巴的管理層說。

經(jīng)歷了幾次價值觀大討論之后，今天阿里員工們似乎在有意無意地觀察和試探，阿里管理層是不是還愿意維護、保護這個基礎(chǔ)，允許員工去制衡權(quán)力、質(zhì)疑權(quán)力，讓員工去畫底線。因為相比一切具體問題的爭議，十幾萬人有討論價值觀的熱情、相信價值觀的重要性或許才是阿里這20年來最寶貴的東西。如果今天阿里把敢說話的人趕出去了，這才是底線問題，才會是崩塌的開始。