大數(shù)據(jù)引領(lǐng)消費(fèi)升級(jí)，消費(fèi)者不再滿足于單純的線下門店或是單純的線上購買，而是對(duì)零售行業(yè)提出了新的要求：更加傾向于選擇產(chǎn)品體驗(yàn)，線上購買下單，然后送貨上門、安裝的消費(fèi)模式，因此各大零售企業(yè)也面臨著轉(zhuǎn)型階段到來。

　　在這樣的背景之下，傳統(tǒng)的電商阿里、京東開始追求線下布局，作為傳統(tǒng)線下零售領(lǐng)軍的兩大巨頭國美與蘇寧，面對(duì)線上線下雙線發(fā)展的新市場格局，在經(jīng)營理念上選擇了不一樣的道路。不同的盈利新模式背后，是經(jīng)營者思路的不同，也是企業(yè)品牌文化的不同，更是對(duì)于消費(fèi)者態(tài)度的不同。

　　蘇寧提出“智慧零售”，與阿里形成了戰(zhàn)略合作，成為天貓的一級(jí)入口，可以直接導(dǎo)流流量到蘇寧平臺(tái)。這一做法雖然可以實(shí)現(xiàn)迅速轉(zhuǎn)型盈利，但是卻面臨失去對(duì)業(yè)務(wù)的話語權(quán)的危機(jī)，對(duì)于想要擴(kuò)大市場布局的阿里來說，蘇寧只是其大市場拼盤中的增加線下板塊的一顆棋子。因此一旦失去阿里的流量支持，蘇寧的新體系將立即瓦解。

　　對(duì)于這一問題，蘇寧選擇通過經(jīng)營體育賽事的直播等方式，打通體育與零售的流量通道。但是，通過購買國外球隊(duì)，經(jīng)營體育賽事直播，再將觀看直播的體育流量，導(dǎo)流到零售平臺(tái)，轉(zhuǎn)化為可形成購買的流量。但是這一所謂的自身流量鏈條毫無邏輯可言，先不提在購買球隊(duì)及賽事轉(zhuǎn)播權(quán)時(shí)投入的成本，就體育流量很難轉(zhuǎn)化為零售流量實(shí)現(xiàn)購買盈利。難怪央視點(diǎn)名批評(píng)投資偏離主業(yè)，有向外洗錢之嫌。

　　“過去，我們是在1.4萬億的家電賽道上競速?，F(xiàn)在，我們站在了10萬億的‘家·生活’賽道上。”國美提出的“家·生活”戰(zhàn)略，依托產(chǎn)品、運(yùn)營、服務(wù)三大能力，向以家為核心的解決方案提供商和服務(wù)商轉(zhuǎn)型，首次推出“社交+商務(wù)+利益共享”的共享零售新模式，以美店、美信、商城、美媒等核心產(chǎn)品，連接國美的平臺(tái)、技術(shù)、供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，共享給所有用戶。在這一模式下，所有人均可免費(fèi)共享平臺(tái)的價(jià)值，融入固有的商業(yè)鏈條，零成本、零投入成為經(jīng)營者。作為共享鏈條中的一員，分享者既能享受無憂購物，又能開發(fā)固有社交網(wǎng)絡(luò)，參與商家的利益分享。

　　這種堅(jiān)持獨(dú)立發(fā)展，以返利為核心，打造共享零售，產(chǎn)生內(nèi)生性流量，與蘇寧依賴阿里形成鮮明對(duì)比。線下則以1600家大中型門店為支撐，以主題場景展示的方式建立體驗(yàn)店，實(shí)現(xiàn)“線上交易，線下體驗(yàn)”的經(jīng)營模式，線上平臺(tái)交易+線下精品體驗(yàn)的雙平臺(tái)零售。

　　國美以圍繞產(chǎn)品、運(yùn)營、服務(wù)打造核心能力，通過人人可以參與的社交+商務(wù)+共享利益的線上線下平臺(tái)渠道，建立高效、開放、共贏的“家•生活”生態(tài)，以消費(fèi)者需求為基礎(chǔ)的模式顯然眼光更高更長遠(yuǎn)。傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型電商，勾畫盈利新模式，孰優(yōu)孰劣，不是追求簡單的流量盈利決定，而是消費(fèi)者說了算，相比之下國美顯然更勝一籌。

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