聯(lián)想集團錯失的不是什么移動互聯(lián)網(wǎng)，而是PC主業(yè)轉(zhuǎn)型、升級，強化幕后基礎(chǔ)設(shè)施的機會。站在局外看人做難、遭遇指責(zé)，要比提出建議、化解危機容易得多，尤其是我們這樣喜歡一哄而上的媒體人。

　　聯(lián)想集團遇到問題不是今天。過去30多年，它遇到的生死問題大過今日局面。柳傳志前不久說聯(lián)想遇到過三個坎以及最新的坎時，那一刻，他既是對聯(lián)想企業(yè)歷史的陳述，也是借此發(fā)出一種危機警告。

　　我們這幫人比柳傳志、楊元慶們更清楚聯(lián)想內(nèi)部的問題嗎?有些小的方面可能如此，有些根本就是站著說話不腰疼。一個比較流行的斷語是：聯(lián)想錯過了全球移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)。我覺得這是張口就來的盲目判斷，人家一年7000多萬的手機出貨量，怎么說“錯失”了移動互聯(lián)網(wǎng)？

　　這就跟隨口說微軟錯失了第一波互聯(lián)網(wǎng)熱潮，阿里錯失了社交，騰訊錯失了電商、蘋果錯失了行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)一樣……這種迷惑在于，我們內(nèi)心總習(xí)慣于為那些最新但可能浮于表面的潮流俘虜，我們期望每個公司尤其巨頭都得成為新潮流的冠軍，成為全能冠軍。如果成不了，就是巨頭自身有問題，遇到了危機。

　　在媒體輿論、大眾言論以及投資人等各種因素裹挾下，企業(yè)巨頭自身也認(rèn)為它能如此。于是涉入新領(lǐng)域，鍛煉全能，準(zhǔn)備拿冠軍。而這里的尷尬是，每個企業(yè)誕生時的資源稟賦都不一樣，就算同期誕生命運也會不同。當(dāng)一個企業(yè)忽視主業(yè)、開始沖刺它并不擅長的領(lǐng)域時，主業(yè)往往開始出問題。

　　事實上，除非了顯而易見的行業(yè)危機，比如你現(xiàn)在還在生產(chǎn)上上個世紀(jì)的歐洲四輪馬車，或者大規(guī)模進入技術(shù)要求不高的棉紡業(yè)，或者現(xiàn)在你大規(guī)模涉入房地產(chǎn)，大建商品房。巨頭一旦被言論裹挾，可怕的不是新業(yè)務(wù)的失敗，而是它的主業(yè)蘊含的變革機會被錯失。這才是根本的問題。

　　拿聯(lián)想來說，它是全球PC冠軍，無論存量還是增量，它都是如此。幾年來，PC整體出貨下滑明顯，于是，很多人就說PC不行了，聯(lián)想們不行了。

　　PC是個形態(tài)可以豐富變化的產(chǎn)品，當(dāng)它深入到行業(yè)市場，成為幕后設(shè)施后，它可以變身龐大的服務(wù)器市場，做小后，也可以成為更多移動終端。我們能看到聯(lián)想手機與PAD都有不小的出貨。而它的服務(wù)器業(yè)務(wù)也有一定的市場。

　　就是說，聯(lián)想轉(zhuǎn)型有它不錯的基礎(chǔ)。我們有什么理由斷言一家PC巨頭在業(yè)務(wù)層面失去了機會?聯(lián)想仍有它巨大的商業(yè)機會在，關(guān)鍵是，這一時刻，它如何審視、激發(fā)、調(diào)整、升級它的主業(yè)，而不是什么要大規(guī)模地賣它的手機，非得將蘋果、三星、華為、小米當(dāng)成敵人。

　　6年前，世博會開幕前，筆者與一幫記者采訪楊元慶時，他說唯一瞄準(zhǔn)的對手是蘋果。那時我就覺得很奇怪。難道移動終端就成為聯(lián)想唯一的未來么?筆者清楚地記得，那天，給他提過一個建議，就是聯(lián)想應(yīng)該進一步強化自己的企業(yè)級業(yè)務(wù)，尤其是商用PC、服務(wù)器以及軟件。因為，它曾是都靈冬奧會的PC方案商，隨后又成了北京奧運會、上海世博會的幕后PC形態(tài)信息技術(shù)的支撐。我當(dāng)時還建議過，如果將這部分業(yè)務(wù)進一步包裝，獨立出來，爭奪中國智慧城市訂單，應(yīng)該有不錯的機會。

　　筆者對聯(lián)想發(fā)展史的有限認(rèn)知，它實在應(yīng)該圍繞主業(yè)盡快補足、強化自己的核心技術(shù)力量，商用PC服務(wù)、行業(yè)訂單也許不那么容易炒作，面子工程少，但時間周期拉長，一定能扭轉(zhuǎn)聯(lián)想多年來留下的“貿(mào)工技”印象，走向“技工貿(mào)”。當(dāng)然，筆者并非純粹的技術(shù)主義崇拜者，并不完全認(rèn)同這個說法，“技工貿(mào)”應(yīng)該不是順序的問題，而應(yīng)該分開說，“技”、“工”、“貿(mào)”并重。只是于那時的聯(lián)想，仍有這種強烈的印象。

　　聯(lián)想涉入手機是應(yīng)該的事情。但是，在主業(yè)只是具有出貨與市占優(yōu)勢而缺乏實質(zhì)行業(yè)滲透力的條件下，盲目將蘋果設(shè)為唯一瞄準(zhǔn)的目標(biāo)，至少是一個誤判。它拖累了聯(lián)想在服務(wù)器、軟件業(yè)及各種行業(yè)服務(wù)的拓展商機。

　　筆者要說，而聯(lián)想的海外上市公司身份，尤其是MBO完成之后它對國際化的一波過度迷戀，讓人看到一家中國公司為一種流行的行業(yè)潮流裹挾，向短期利益誘惑妥協(xié)的局面。

　　也許，就算聯(lián)想6年前強化企業(yè)級業(yè)務(wù)，也未必能夠有多大的表現(xiàn)，因為制約因素很多。但是，有一點，我始終堅信，笨鳥先飛的道理，提前儲備一些力量不會有什么壞處。后來，聯(lián)想買了IBM X86服務(wù)器業(yè)務(wù)，雖然補了一下，但時間與內(nèi)部自生力量應(yīng)該是有所延遲。一個太會收購的企業(yè)，無形中很容易抑制內(nèi)部的研發(fā)力量。

　　楊元慶不愿直接對比的華為，后者不刻意強調(diào)自主性，但華為過去多年在核心業(yè)務(wù)上卻更多堅持獨立研發(fā)。而聯(lián)想主業(yè)的許多核心專利，都是買來的。當(dāng)楊元慶去年借助收購摩托獲得的專利發(fā)話揶揄小米時，其實它反過來印證了聯(lián)想缺乏核心技術(shù)的支撐。

　　筆者這里不是回到什么“技工貿(mào)”的話題上，聯(lián)想雖然前一個階段專注于PC業(yè)務(wù)，但它并沒有在PC業(yè)務(wù)領(lǐng)域建立起牢不可破的壁壘。

　　這里面與聯(lián)想的軟件實力有一定關(guān)系。我們說IOE強，它們代表著服務(wù)器、數(shù)據(jù)庫、存儲，當(dāng)然還有管理軟件之類。當(dāng)華為成為中國服務(wù)器市場冠軍、阿里巴巴成為全球數(shù)據(jù)庫領(lǐng)域的大牛后，聯(lián)想在這個領(lǐng)域卻沒有更深的積累。

　　當(dāng)然我們也能理解的一面是，過去多年，IOE代表的海外陣營基本壟斷了中國高端市場，本地企業(yè)很難突破，而聯(lián)想在國際PC市場確實還有很多拓展的空間，必須有所選擇。但是，如果一家中國公司，在中國本地都沒有策略突破這一障礙，不太可能能適應(yīng)一個新時代。就算聯(lián)想擁有了IBM的部分低端服務(wù)器資源，也很難立刻完成突破。

　　所以，聯(lián)想錯失的不是什么手機業(yè)務(wù)，它與蘋果、三星、華為、小米都各不相同，聯(lián)想的核心競爭力，依然必須基于它的PC形態(tài)的業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在聯(lián)想面臨的壓力，也不是來自什么手機被華為、小米超越多少云云，如果未來它連PC形態(tài)的業(yè)務(wù)城池也守不住，那才是聯(lián)想最大的危機。

　　PC業(yè)真的沒落了嗎?沒有，無論存量還是增量，它仍是一個龐大的產(chǎn)業(yè)，只是它面臨著從消費端轉(zhuǎn)向行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)端，尤其是幕后基礎(chǔ)設(shè)施的生態(tài)鍛造。一個有利的信號是，就連華為都要涉入筆記本領(lǐng)域了，在一個云管端的ICT時代，基于PC形態(tài)的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，依然會有它的生命力，關(guān)鍵是相關(guān)企業(yè)采取何種路徑涉入、強化。

　　我們現(xiàn)在還在割裂地談?wù)摲?wù)器、PC、PAD、手機，未來，它們都只不過是一個個連接點而已。這類割裂的概念會慢慢弱化，有朝一日甚至?xí)А?/strong>

　　聯(lián)想當(dāng)然有它轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，至少在PC產(chǎn)業(yè)鏈，它依然有強大的競爭力。我覺得它需要進一步整合、聚焦轉(zhuǎn)型，強化PC業(yè)的核心壁壘，從前端延伸到幕后基礎(chǔ)設(shè)施。這種趨勢之下，它缺的不是硬件，而是軟件與服務(wù)，以及定義具體行業(yè)市場、為它們提供咨詢服務(wù)的能力。本質(zhì)上來說，從硬到軟，是一種服務(wù)轉(zhuǎn)型。

　　完成這一轉(zhuǎn)型的阻力與障礙，有技術(shù)、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)層面，但我覺得眼下最大的因素在于聯(lián)想上下的思維與文化的認(rèn)同，以及一種適應(yīng)一個融合時代的開放精神。

　　具體來說，那就是，楊元慶以及聯(lián)想員工，是否還以自己的PC主業(yè)為傲，并基于此鍛造一種更為強大的ICT競爭力?你們是否還有發(fā)自內(nèi)心的聯(lián)想價值認(rèn)同?是否敢于打破一種思維，重塑組織架構(gòu)，并且重新審視現(xiàn)有的國際化認(rèn)知?

　　事實上，如果要筆者給他提建議，這個階段他應(yīng)該多往幕后走，扮演聯(lián)想生態(tài)構(gòu)建的清道夫，在文化、愿景、組織、人才上多用力。專注于董事長崗位、讓出CEO位置給更年輕的一代人也有道理。

　　筆者覺得聯(lián)想的文化與價值觀遭受的考驗可能大過業(yè)務(wù)層面。目前，聯(lián)想國際化強調(diào)的程度，高過2009年以前，它的姿態(tài)難以低下來。PC業(yè)，如果不涉入行業(yè)與幕后，僅就個人終端來說，無論商用還是家用，都已經(jīng)是一個成熟的領(lǐng)域，它的毛利之低，與聯(lián)想標(biāo)榜的高高在上的國際品牌有強烈反差。當(dāng)楊元慶與一幫國際高管的薪水被曬出來后，那種反差直接刺激著聯(lián)想的價值觀。

　　一定有人說，國際化也包括在薪酬體系上向國際看齊。但是，問題的本質(zhì)不在于薪酬，而在于聯(lián)想標(biāo)榜的國際化與它實際應(yīng)該強化的業(yè)務(wù)重心之間出現(xiàn)了矛盾：聯(lián)想是可以在國際市場繼續(xù)維持它的PC市占，但在國際市場它很難深入耕耘，尤其是行業(yè)市場。而后者的重心，目前應(yīng)該落在中國。

　　這種錯位導(dǎo)致聯(lián)想集團出現(xiàn)最大的風(fēng)險是，全球化市占、品牌與本地化重心轉(zhuǎn)型下的矛盾，導(dǎo)致文化凝聚力弱化，組織架構(gòu)與人才出路上出現(xiàn)一種“倒掛”局面。本地人才的出路與動力受到了抑制，限于語言、工作氛圍、個人擅長，他們被聯(lián)想一重國際化光環(huán)壓制，而中國業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型又遭遇困頓期。

　　柳傳志與楊元慶都講過多次開放，筆者覺得聯(lián)想的開放停留在形式上。它的業(yè)務(wù)缺乏融合精神，聯(lián)想根本還稱不上一家ICT企業(yè)。楊元慶前幾天談到與華為的對比時說，聯(lián)想是IT企業(yè)，華為是通訊企業(yè)，不可比。這是一種視野的缺失，它一定滲透在產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、組織、文化上，影響整個集團的思維。筆者覺得這一重才屬于楊元慶個人的最大風(fēng)險。

　　還有很多要寫的方面，比如聯(lián)想集團與聯(lián)想控股子母雙雙上市后，兩家公司因為收入依存太大，困頓期，存在風(fēng)險放大的尷尬，這屬于柳傳志與聯(lián)想控股需要進一步審視的問題，這里就不贅述了。

　　筆者最后補充的幾句是，審視楊元慶于聯(lián)想、行業(yè)的價值，不要只看他與聯(lián)想自身。我們應(yīng)該看到整個行業(yè)，惠普、戴爾、宏碁們目前也是困頓中。微軟、英特爾也沒有在手機終端獲得真正的市占率。難道你也說它們都錯失了移動互聯(lián)網(wǎng)的機會嗎？人家筆記本業(yè)務(wù)都那么大，融合時代，難道它不算移動終端嗎？

　　蘋果、小米、華為們的終端成功，有它們自身的長久生態(tài)構(gòu)建。蘋果不說，小米如果沒有軟件，沒有突破聯(lián)發(fā)科的模式，它也不可能成功;華為若沒有它在通訊領(lǐng)域的長期儲備，尤其是處理器領(lǐng)域的耕耘，它也很難起來。

　　針對楊元慶的話題，有些過度扭曲了這個人物的價值。問題的實質(zhì)仍主要是產(chǎn)業(yè)變遷與諸多企業(yè)適應(yīng)的問題，它不是聯(lián)想一家的問題，更不是楊元慶個人的問題。

　　事實上，不但如此，說到聯(lián)想未來，筆者始終認(rèn)為，也仍然堅信，柳傳志是聯(lián)想的締造人，但楊元慶也稱得上不是創(chuàng)始人的創(chuàng)始人之一，即便他的崗位調(diào)整，真正帶領(lǐng)聯(lián)想成功轉(zhuǎn)型的人物，一定還是這兩個風(fēng)云人物，不會是聯(lián)想董事會里那些國際面孔。聯(lián)想沒什么神奇處，柳傳志與楊元慶的思維甚至還有特別的中國味道，但正是一種世俗與中國味，會給他們更多能量，率領(lǐng)聯(lián)想走出困頓。

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