企業(yè)的營收增減是水面上的浪花，水面下是支撐企業(yè)生存的產(chǎn)業(yè)結(jié)構。

　　錢涌向哪里，看起來好像是人在主宰，但背后是整個產(chǎn)業(yè)的前行方向。

　　而企業(yè)命運，來自企業(yè)家對這一方向的理解和把握，所謂天時、地利、人和，天時排第一。

　　企業(yè)家對水下暗流的了解有多深，對產(chǎn)業(yè)變遷的認知有多深，決定了企業(yè)在危機時刻的選擇，也決定了企業(yè)的最終結(jié)局。

　　一、一個鬧心的全球產(chǎn)業(yè)格局

　　

　　丘吉爾說：向前看永遠都是明智的，但高瞻遠矚總是困難的。

　　今年，大部分人覺得很鬧心。

　　因為過去容易賺錢的行業(yè)，毛利降低;低毛利的產(chǎn)品，需要更加精細化管理;隨著精細化管理的加強，行業(yè)的資源和優(yōu)勢明顯地向頭部聚攏。

　　與之相對的是，埃森哲預計，到2030年，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)能夠給全球經(jīng)濟帶來14.2萬億美元的經(jīng)濟增長。而工信部估計，未來20年，中國工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展至少帶來3萬億美元GDP的增量。

　　這個增長的差距，就是水面上的浪花，和水面下的暗流之間的錯位。

　　清華大學全球產(chǎn)業(yè)研究院教授朱恒源認為，我們目前正處在一個新范式的早期階段，正因如此，才會有當下這樣一個讓人特別迷惑的產(chǎn)業(yè)格局。

　　新技術一路狂飆，跑到了整個社會的前面，一面在推動新應用的落地，一面與原有的社會認知和產(chǎn)業(yè)結(jié)構脫節(jié)。

　　比如說在汽車出現(xiàn)之前，人們對交通工具的追求只可能是更快的馬車。

　　同樣地，在電商剛出現(xiàn)的時候，誰相信可以通過網(wǎng)絡買東西?貝佐斯被看成是個瘋子。

　　現(xiàn)在，我們有了物流，有了支付，有了云計算，消費互聯(lián)網(wǎng)里誕生了一大堆稀奇古怪的東西，極大沖擊了整個社會的認知邊界。

　　當前，正是天時、地利、人和都在發(fā)生變化的時候，新技術整裝待發(fā)，新基礎設施大規(guī)模修建，新的應用生態(tài)也在蠢蠢欲動。

　　企業(yè)家是否能夠“識天時”，成為發(fā)展的關鍵。

　　知變則勝，守常則敗。

　　“在這個過程中，企業(yè)家的創(chuàng)新都圍繞著幾個通用技術展開，然后推動整個產(chǎn)業(yè)結(jié)構、經(jīng)濟制度和權利界定的改變，這時，我們就認為發(fā)生了產(chǎn)業(yè)范式的變遷。”

　　過去500年，沒有跟上產(chǎn)業(yè)變遷的企業(yè)，都成了時代里的泡沫，來去匆匆，消散無蹤。

　　二、當前最重要的，是拿到入場券

　　

　　那么，我們當前這一階段的重點是什么?

　　在朱恒源教授看來，在當下的全球產(chǎn)業(yè)格局中，企業(yè)之間，比的是誰能打造新航船，而不是誰擁有舊船票。

　　1.先拿到坐上牌桌的權利

　　中國企業(yè)家很早就敏銳意識到又一輪更新?lián)Q代的開始，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是下一塊兵家必爭之地。

　　但是，沒人手里有地圖。

　　沒有人知道，下一塊戰(zhàn)場的地形怎樣，交戰(zhàn)區(qū)在哪兒，敵軍在哪兒。這時你能怎么辦?

　　“這時的唯一辦法就是，趕緊去呀!”朱恒源笑著說：“先拿到坐上牌桌的權利——你先往戰(zhàn)場沖，否則去晚了，就沒你什么事了。

　　只有在參與塑造新范式的過程中，企業(yè)才能找到自己的位置。

　　比如，疫情期間，做生鮮供應鏈的永輝超市，通過微信小程序和APP，為用戶提供購物買菜等到家服務。

　　本來是客流受阻的時候，但通過線上整合供應鏈，并及時通過互聯(lián)網(wǎng)工具觸達用戶，永輝超市不僅在危機中實現(xiàn)逆襲，還在這個過程中，實現(xiàn)了本身業(yè)務的一個升級飛躍。

　　從除夕到初六，訂單增長超過450%，銷售額同比增長600%。到家業(yè)務需求激增，第一季度實現(xiàn)銷售額20.9億元，同比去年增長239%。

　　在疫情逐漸平穩(wěn)后，它的到家服務也在單周突破1億元。第一季度實現(xiàn)營收292.57億元，同比增長31.57%。

　　除了生鮮電商，還有在線辦公、線上醫(yī)療、在線教育等領域，也在危機中突破瓶頸，發(fā)生質(zhì)變。

　　那么，誰能坐上下一個百年的牌桌?

　　以社交為導向的公司，在探索連接的事，比如騰訊;以交易為導向的公司，探索交易的事，比如阿里、美團等;以特定技術為導向的企業(yè)，探索特定技術的應用，比如華為、訊飛等。

　　朱恒源認為：“這樣一些探索都是有價值的，他們不是在定義未來的產(chǎn)業(yè)，而是先拿到坐上牌桌的權利。因為，轉(zhuǎn)大彎，一定要轉(zhuǎn)得早，轉(zhuǎn)得早就有余地。”

　　2.發(fā)揮企業(yè)家精神，一點一點改變舊認知

　　轉(zhuǎn)型需要余地，不單是技術問題，范式變遷涉及到技術、產(chǎn)業(yè)以及經(jīng)濟和社會的系統(tǒng)性的變革。

　　成熟的社會已經(jīng)在上一輪發(fā)展中形成穩(wěn)定的社會結(jié)構，只有靠企業(yè)家進行大量創(chuàng)新，才能實現(xiàn)對結(jié)構的更迭。

　　朱恒源舉了這樣一個例子。

　　“汽車制造的所有基礎學科和技術，都誕生于歐洲，但為什么是美國搶先發(fā)展出了汽車產(chǎn)業(yè)?

　　因為英國的紳士們習慣馬車優(yōu)先。英國還頒布了著名的《紅旗法案》，規(guī)定汽車時速不得超過5英里。

　　那么在美國，汽車產(chǎn)業(yè)是怎樣的?

　　首先，為了解決人們買不起的問題，福特進行了大量產(chǎn)品創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新，擴大了生產(chǎn)規(guī)模，這只是范式變遷中非常小的一部分創(chuàng)新。

　　接下來就是生產(chǎn)方式和生活方式的創(chuàng)新。

　　你買車之后怎么用?

　　原來，你舅舅家在城郊，半年去一次，現(xiàn)在有了汽車，一周就可以去一次，這時需要的條件是什么?周末放假。

　　所以，放假很重要，漲工資很重要，這就形成了新的生活方式。

　　汽車還是橫沖直撞怎么辦?弄個紅綠燈。紅綠燈技術非常重要，因為紅綠燈重新界定了權利，解決了車和車之間的問題。

　　那車和人之間怎么辦?弄個叫斑馬線的東西。

　　如果還會發(fā)生事故，怎么辦?來份保險。

　　規(guī)則都制定了，駕駛員不執(zhí)行怎么辦?來駕照制度，培訓駕駛員。

　　我們現(xiàn)在輕松地學到了這些規(guī)章制度，但是在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的早期，產(chǎn)業(yè)范式的發(fā)展一直在跟一個舊的社會認知作戰(zhàn)，是企業(yè)家們一點一點改出來的。

　　比如，福特第一個提高了工人工資，使工人成為汽車的消費者。

　　福特公司的股東就起訴他：第一，你為什么給員工漲工資?第二，你為什么給產(chǎn)品降價?這損害了股東利益。

　　直到通用汽車時代，斯隆有了會計的成本核算制度，才將這個問題說清楚。

　　在此之前，沒有成本核算，都是一筆糊涂帳。”

　　可以說，新技術需要市場需求的“培育”，也需要一系列面向未來的配套制度改進，這一過程離不開企業(yè)家的創(chuàng)新。

　　“創(chuàng)新剛開始一定是反共識的，因為跟現(xiàn)有的主流范式有太大的差距。這時，就需要充分發(fā)揮企業(yè)家精神，在充分尊重現(xiàn)有社會結(jié)構的基礎上，推動創(chuàng)新，推動社會整體的認知邊界，從而推動制度改進和產(chǎn)業(yè)變遷。”

　　3.找準切入點，實現(xiàn)最小閉環(huán)

　　這個過程中，企業(yè)家們的切入點在哪里?

　　我們知道，舊范式中發(fā)展越成熟、越完善的部分，越是難以被替代，或者說替代成本越高。

　　因此，我們可能要從舊范式中最薄弱的環(huán)節(jié)入手，吸納完成一個最小的商業(yè)閉環(huán)，然后慢慢吸收資源。

　　簡單說，就是一個解構和重構的過程。

　　“我國具有充分發(fā)達的消費互聯(lián)網(wǎng)，制造業(yè)相對齊全但發(fā)展水平參差，企業(yè)服務不發(fā)達，中國的產(chǎn)業(yè)升級之路，也最有可能從這里出發(fā)，尋求新的突破。”

　　朱恒源教授解釋，過去二十年中國發(fā)展了全球最為先進的消費互聯(lián)網(wǎng)，積累了面向未來智能化產(chǎn)業(yè)范式的大量實踐探索，其中的一些經(jīng)驗，遷移到各個產(chǎn)業(yè)的上游，受到的阻滯相對較小，是范式變遷的自然路徑，容易形成產(chǎn)業(yè)可持續(xù)發(fā)展的模式。

　　三、誰能搶先完成這一輪轉(zhuǎn)型？

　　

　　產(chǎn)業(yè)范式的變遷不是自動轉(zhuǎn)移的，而是一個艱難的探索過程，很容易落入窠臼，也很容易迷失方向。

　　1.打破框架去思考

　　很多人容易把本來有局限的實踐經(jīng)驗，當作必然規(guī)律。

　　朱恒源指出，很多人在思考產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的時候，是固守在工業(yè)化時代的思維模式中的。然而，像現(xiàn)代工廠等只是100多年前誕生的東西，并沒有天然的合理性。

　　企業(yè)家們要先把自己腦子里的固定模板打破，才有創(chuàng)新和探索的空間。尤其是警惕慣性思維，警惕不加質(zhì)疑地采用工業(yè)化時代產(chǎn)業(yè)的基本假設。”

　　把自己的視野放長遠，再去思考：未來的工作是什么樣子?未來的企業(yè)是什么樣子?未來的產(chǎn)業(yè)是什么樣子。

　　前進的方向，總是出現(xiàn)在群體認知的邊界上。

　　我們雖然沒有經(jīng)歷過產(chǎn)業(yè)范式的變遷，但是如果你知道產(chǎn)業(yè)新陳代謝的邏輯，知道自己現(xiàn)在處在一個什么樣的階段，總能找到自己安身立命之處。

　　2.保持信心很重要

　　很多科技企業(yè)都競相進入未知領域，騰訊動一動，阿里很緊張;阿里動一動，京東很緊張……緊張就對了，有危機感就對了。

　　朱恒源解釋：“在轉(zhuǎn)型發(fā)展的過程中，所有個體和組織，都是在參與的過程中，慢慢去界定自己的位置，而不是一開始就決定了自己的位置。”

　　比如，在芯片行業(yè)高速發(fā)展的50年里，一開始，阿斯麥和臺積電都在英特爾的光環(huán)下苦苦求生。

　　但是英特爾的IDM(集成器件制造)模式?jīng)]撐多久，隨著分工的專業(yè)化，阿斯麥成為全球唯一能造先進光刻機的企業(yè)，臺積電成為唯一能扛得住摩爾定律的代工廠。

　　而英特爾自身在基帶芯片研發(fā)上的潰敗，導致iPhone12不得不使用高通的基帶芯片，乖乖繳納高通稅。

　　再比如，在汽車生產(chǎn)環(huán)節(jié)，你可能做汽車比不過豐田或者特斯拉，但你擅長做發(fā)動機，這時，你只要將發(fā)動機做得最好，就能跟著產(chǎn)業(yè)蒸蒸日上。

　　所以在競爭過程中，每個人只有發(fā)揮自己最優(yōu)勢的一面，才能在產(chǎn)業(yè)里站穩(wěn)腳。

　　對此，企業(yè)家們要對自己有一點信心。

　　在沒有路的情況下，讓大家有一起向前走的信心。

　　因為整個產(chǎn)業(yè)的形成過程，本身是通過無數(shù)次交易形成的，是企業(yè)家充分發(fā)揮創(chuàng)新精神，在市場上不斷迭代形成的。

　　這個過程中，需要企業(yè)家有信心走下去，才能慢慢找準自己的定位。

　　所以，保持信心、保持靈活性、保持緊張感很重要。

　　3.我們能不能試探出產(chǎn)業(yè)新范式？

　　

　　當前，擺在我們眼前的是一場全球產(chǎn)業(yè)大變局。

　　現(xiàn)在的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，比如騰訊、阿里等，都試圖通過信息技術來賦能企業(yè)，本質(zhì)上，它們是在試圖找到一個新的路徑，去重構整個產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡。

　　縱觀全球，能搶先完成這一輪產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的，只有中美兩國。

　　那么，我們自身的有利條件是什么?

　　首先，我們產(chǎn)業(yè)結(jié)構門類齊全、體系完整。這意味著在幾乎所有領域的技術創(chuàng)新，都可以形成與中國制造能力的連接。

　　其次，中國已經(jīng)完成了科技起飛。如果，在產(chǎn)業(yè)中所蘊涵的巨大的創(chuàng)新能力要素能夠發(fā)揮出來，在全球范圍內(nèi)尋找應用和市場，就能極大地推動中國的產(chǎn)業(yè)升級。

　　第三，中國具有規(guī)模巨大、差異也巨大的市場需求。需求乃創(chuàng)新之本，在需求最旺盛的地方，最容易出現(xiàn)新的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

　　第四，消費互聯(lián)網(wǎng)領域20多年的發(fā)展，我們積累了龐大的數(shù)字技術使用人群。

　　這有用新的信息技術對產(chǎn)業(yè)進行改造的經(jīng)驗，以及行之有效的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新系統(tǒng)，有助于推動產(chǎn)業(yè)范式的變遷完成。

　　4.用好C2B(從消費者到企業(yè))

　　相對于德國的工業(yè)4.0或者美國的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，我們的優(yōu)勢就在于，用好以前積累的龐大消費數(shù)據(jù)，用好C2B。

　　如何用好C2B(從消費者到企業(yè))?

　　很多大廠的探索者對此都有很深的理解。

　　比如，騰訊高級執(zhí)行副總裁湯道生就認為：C2B模式，首先是一種工具。

　　對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，最擅長的是做連接。

　　尤其在今年，在失去了線下客流的日子里，在線觸達消費者，和社會化的渠道運營，成為很多企業(yè)的救命稻草。

　　擁有強大觸達能力的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，也會提供一系列的工具(比如微信、QQ、小程序、移動支付等)，提高供需雙方的匹配效率，實現(xiàn)C2B2C的閉環(huán)。

　　其次，C2B(從消費者到企業(yè))是產(chǎn)業(yè)鏈層面的融合。

　　也就是通過及時鏈接和大數(shù)據(jù)分析，讓消費者成為企業(yè)的質(zhì)檢官，或者企業(yè)選款的買手，通過用戶行為倒推生產(chǎn)過程。

　　這樣，C2B可以將消費者變成生產(chǎn)體系中的一部分，更成為成為企業(yè)感知世界的入口。

　　最后，C2B(從消費者到企業(yè))還是一種以用戶價值為出發(fā)點的思維方式。

　　C2B是一個方向，一種價值觀，現(xiàn)在已經(jīng)成為一個衡量生產(chǎn)水平的參考標準。

　　一方面，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會開放自己積累多年的用戶理解能力、數(shù)字化工具和技術能力，另一方面，制造業(yè)和服務業(yè)則可以靈活地將技術整合到具體的業(yè)務場景中，借助消費端的大數(shù)據(jù)反饋生產(chǎn)。

　　越是困難的時候，越要深入挖掘用戶需求。只要用戶需要你，企業(yè)的生命力就源源不絕。

　　四、結(jié)語

　　

　　2020年，短期波動與長期轉(zhuǎn)型并存，我們每個人身上都折射出了時代的風浪。

　　

　　比如，原本前景很好的芯片專業(yè)畢業(yè)生，因為華為海思的停招，突然少了大量就業(yè)崗位，心塞不已;海思也心塞，Mate 40正面硬扛iPhone 12，臺積電還斷供拖后腿;臺積電也心塞，作為地表第一晶圓廠，既要和摩爾定律較勁，還要被懂王當槍使;懂王也很心塞，制造業(yè)總往國外跑，還要和人打嘴炮。

　　更重要的是，我們生活在一個歷史轉(zhuǎn)折期。所謂轉(zhuǎn)折，不只是核心技術的一路狂奔，還包括隨之而來的產(chǎn)業(yè)結(jié)構、社會治理、群體認知，都要受到挑戰(zhàn)。

　　上一輪周期中形成的成熟的產(chǎn)業(yè)格局，成了下一輪變革中最大的阻礙。

　　需求最旺盛的地方，成了創(chuàng)新最活躍的地方。

　　社會在這樣的搖擺中維系著一線均衡，開始新一輪螺旋式上升。

　　朱恒源回答：“我們都很希望可以算出誰是下一個闖出來的企業(yè)，現(xiàn)在只能說，在范式變遷的早期，重點不是誰有舊船票，而是誰能踏上新的航線，走出全球變局下的中國道路。”

　　世界變化得比想象中更快，也對企業(yè)家們提出了更高的要求：誰能成為20年后的企業(yè)?誰會率先完成產(chǎn)業(yè)范式的轉(zhuǎn)型?更有甚者，誰能在全球大變局中，脫穎而出。

　　水面上的風起云涌，都來自水面下的暗流涌動。潮流的方向不會變化，就看誰能順勢而起，踏浪而行。

　　很多人投身于這個時代這場最偉大的實踐，同時也承受著轉(zhuǎn)型社會注定難以避免的陣痛和煎熬。

　　或許，胸中有丘壑，眼底存山河，才是這個時代的企業(yè)家本色。

　　文章轉(zhuǎn)自筆記俠

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