9月17日是上海財(cái)經(jīng)大學(xué)百年校慶日，阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇將以校友身份返校。這之前，盛大創(chuàng)始人陳天橋剛剛邀請(qǐng)他回老東家，與“盛斗士”們(盛大離職員工)敘敘舊。張勇說(shuō)，共同的經(jīng)歷讓大家重新聚在一起，這是最寶貴的。

　　他正與阿里的5萬(wàn)名員工創(chuàng)造另一種共同經(jīng)歷，將阿里的市值帶上4000億美元，但與之同步發(fā)生的是與外界愈發(fā)密集的交互與摩擦。順豐一事剛平息，來(lái)自錘子科技投資人的質(zhì)疑又裹挾著網(wǎng)絡(luò)情緒向這家體量愈發(fā)龐大的公司襲來(lái)。

　　張勇是個(gè)平靜內(nèi)斂之人，但近來(lái)也多了些火氣。第一財(cái)經(jīng)記者上周末赴杭州采訪了張勇，他在面對(duì)這些摩擦和今天阿里該如何看待與外界的關(guān)系時(shí)說(shuō)，“阿里希望有更多朋友”，并重新定義了阿里巴巴的平臺(tái)身份究竟是什么。

阿里巴巴竭力在打造操作系統(tǒng)和云

　　平臺(tái)不是自由貿(mào)易市場(chǎng)

　　菜鳥(niǎo)順豐交火后，張勇動(dòng)身飛到北京去國(guó)家郵政總局溝通。令他始料未及的是，一些與此不相干的人站出來(lái)試圖左右網(wǎng)絡(luò)輿論。“我可以公開(kāi)說(shuō)，即便與順豐不做朋友，也絕不會(huì)是敵人，雙方是上下游關(guān)系。”他上周末說(shuō)。

　　和7年前騰訊在網(wǎng)上引發(fā)的強(qiáng)烈反彈類似，阿里自從2014年秋天上市后，開(kāi)始向越來(lái)越多的領(lǐng)域伸出觸角，以一種掌控更高技術(shù)的革新者身份攪動(dòng)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。反彈與摩擦集中凸顯，只是遲早的事。

　　大，就意味著更高的責(zé)任要求。6月份的阿里投資者日，張勇用英文向境外投資者這樣解釋阿里，即Amazon+Google+Facebook(數(shù)據(jù)層面的形象對(duì)標(biāo))。如今站在4000億美元市值的高度，用馬云的話說(shuō)，好比珠峰爬到一半的人，他又該怎么向山腳下的人重新解釋這家公司呢?

　　第一財(cái)經(jīng)記者問(wèn)張勇，阿里一直以平臺(tái)示人，以前似乎對(duì)掌控、自營(yíng)等字眼避而不談，但阿里這兩年對(duì)貨的掌控更強(qiáng)了，盒馬鮮生更是在白紙上畫(huà)畫(huà)，是對(duì)整條供應(yīng)鏈的強(qiáng)管控。這是否意味著在今后新零售的探索中，這種掌控力會(huì)更強(qiáng)?

　　這恰好是他近期經(jīng)常在內(nèi)部討論的一個(gè)核心問(wèn)題，也是他思考最多的問(wèn)題。英文不錯(cuò)的張勇喜歡用redefine(重新定義)這個(gè)詞去設(shè)計(jì)平臺(tái)，“平臺(tái)不是自由貿(mào)易市場(chǎng)，需要商業(yè)規(guī)則”，別人談起平臺(tái)可能提及最多的是開(kāi)放，但張勇很少提開(kāi)放，他喜歡說(shuō)包容與合作，認(rèn)為新零售不是要干掉誰(shuí)，而是創(chuàng)造新的商業(yè)模式與就業(yè)機(jī)會(huì)。

　　制定各方的行為規(guī)范，讓各方在互利下合作。曾經(jīng)身處“十月圍城”(2011年因修改平臺(tái)招商規(guī)則引發(fā)部分淘寶商城賣家反擊)風(fēng)暴眼中的張勇現(xiàn)在對(duì)規(guī)則與標(biāo)準(zhǔn)的分量看得更重。這也是如今阿里設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)走向的出發(fā)點(diǎn)。

　　兩年來(lái)，張勇利用周末回上海喝茶的時(shí)間與侯毅(盒馬創(chuàng)始人)設(shè)計(jì)了盒馬的規(guī)則與標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)在還有一些業(yè)務(wù)指標(biāo)沒(méi)有達(dá)到最初設(shè)想的要求，但已經(jīng)激發(fā)了一批京滬白領(lǐng)的新購(gòu)物熱情。“盒馬未來(lái)一定會(huì)走向一個(gè)平臺(tái)。”如果仍站在原有平臺(tái)理念的圈子中，盒馬這種另類的商業(yè)形態(tài)很難誕生在阿里的業(yè)務(wù)矩陣?yán)铩?/p>

　　一位長(zhǎng)期接近阿里的人士稱，從外部看，張勇做阿里CEO兩年來(lái)，整個(gè)公司產(chǎn)生了一些明顯的轉(zhuǎn)變，比如請(qǐng)以前在傳統(tǒng)行業(yè)的人來(lái)開(kāi)拓新領(lǐng)域，與國(guó)際大牌的合作不斷增多，公司部門之間頻繁的橫向跨界溝通等。

　　CEO的壓力與樂(lè)趣

　　十年前的8月29日，張勇以CFO身份在盛大出完當(dāng)季財(cái)報(bào)后，與陳天橋告別，第二天一早趕到杭州入職阿里巴巴。當(dāng)年習(xí)慣了四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所的工作節(jié)奏，似乎已經(jīng)讓他忘了什么是勞逸結(jié)合。阿里云總裁胡曉明在杭州抓不到張勇溝通匯報(bào)，會(huì)等周末去上海找他。

　　張勇10年前是從沒(méi)想過(guò)做CEO的，不管是在哪家公司。財(cái)經(jīng)大學(xué)的學(xué)生找工作普遍比較務(wù)實(shí)，如果不走仕途或創(chuàng)業(yè)，CFO可能是學(xué)生們眼中最高的職業(yè)訴求了。但種種幸運(yùn)降臨到張勇頭上，他接住了。馬云從去年開(kāi)始頻繁地全球飛行，張勇留守杭州，背后也表明一種信任感。

　　6月份阿里投資者日的英文演講一開(kāi)始，張勇面對(duì)臺(tái)下400多名投資人，在表述一個(gè)數(shù)字時(shí)稍顯停頓。逍遙子(張勇花名)的演講能力已經(jīng)很出色，但站在一個(gè)英語(yǔ)演講氣場(chǎng)強(qiáng)大的風(fēng)清揚(yáng)(馬云花名)背后，偶爾也會(huì)有一絲緊張。面對(duì)整個(gè)公司，需要他突破的不止是面對(duì)公眾時(shí)的英文表達(dá)能力。

　　國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，馬云是新零售(阿里“五新”戰(zhàn)略之一)的提出者，他依然像18年前在杭州湖畔花園公寓里面對(duì)合伙人時(shí)的天馬行空一樣，張勇要把這個(gè)想法畫(huà)出來(lái)，畫(huà)的越細(xì)，下邊執(zhí)行的人頭腦越清晰。“CEO不能只管戰(zhàn)略方向，讓手底下的團(tuán)隊(duì)去創(chuàng)新。”他說(shuō)。

　　琢磨盒馬，是張勇的興趣所在。他把這視為焦慮工作中的娛樂(lè)精神。眼下看盒馬已經(jīng)很成功，但這個(gè)樣本仍面臨至少兩個(gè)隱患，一來(lái)，快速擴(kuò)張帶來(lái)的品控與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題，已經(jīng)顯露出一些苗頭，盒馬想基本覆蓋上海市區(qū)就要開(kāi)50家店，何況全國(guó);二則，盒馬是在白紙上畫(huà)畫(huà)，如果是向原有線下業(yè)務(wù)進(jìn)行平移改造，結(jié)果會(huì)怎樣?

　　至少銀泰的新零售改造還沒(méi)走完。張勇說(shuō)，現(xiàn)在與銀泰實(shí)現(xiàn)了會(huì)員數(shù)字化管理，但對(duì)商品的數(shù)字化還在嘗試，暫時(shí)做不到單品管理。他覺(jué)得新零售的動(dòng)作還不夠快，技術(shù)與商業(yè)的結(jié)合還沒(méi)理解深入。

　　同樣面對(duì)新零售趨勢(shì)，比阿里動(dòng)作晚了兩年的貝索斯干脆花錢買了一大片試驗(yàn)田。亞馬遜137億美元并購(gòu)連鎖超市Whole Foods尚未交割完成，它面對(duì)的首要問(wèn)題反倒不是業(yè)務(wù)如何整合，而是怎樣融合兩家公司背后兩種文化間的巨大差異，以及人員去留問(wèn)題。張勇一手打造的阿里大文娛板塊，幾乎都是通過(guò)外部并購(gòu)組建，也經(jīng)歷了類似的文化與人員的融合過(guò)程。

　　最近有人對(duì)張勇說(shuō)，你們和亞馬遜遲早有一戰(zhàn)。張勇說(shuō)，“什么遲早?現(xiàn)在就碰撞上了。”貝索斯一心想進(jìn)入東南亞，上個(gè)月試探性地在新加坡投放了亞馬遜的王牌配送服務(wù)Prime Now，但阿里已經(jīng)通過(guò)控股Lazada電商占了東南亞物流的先機(jī)，并在吉隆坡得到一片地的使用權(quán)，建物流園區(qū)。

　　吉隆坡之前，阿里從來(lái)沒(méi)有將自身業(yè)務(wù)以線下實(shí)體的形式落地國(guó)外，但亞馬遜已輕車熟路。在印度，亞馬遜用4年時(shí)間組建了自己的物流體系和配送網(wǎng)絡(luò)。感到威脅的本土電商Flipkart合并Snapdeal未果后，上周以25億美元讓軟銀做了它的大股東，目的就是對(duì)抗亞馬遜，打價(jià)格戰(zhàn)，拼用戶體驗(yàn)。相比，阿里扶持的Paytm Mall還處于成長(zhǎng)初期。

　　如果把阿里巴巴放在全球市場(chǎng)去看，它在國(guó)內(nèi)積累了18年的成功經(jīng)驗(yàn)還不能讓它馬上拿到海外市場(chǎng)的快速通行證。面對(duì)亞馬遜等海外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，張勇覺(jué)得，不必仰視，也不應(yīng)矮化，東方文化自有一套因地制宜的方法。

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