2015年，小米網(wǎng)生態(tài)鏈產(chǎn)品的收入增長了220%，而今年的銷售額將有機會突破100億人民幣。

　　中間為劉德

　　在低調(diào)運行了兩年多以后，旨在其他領域復制小米模式的“小米生態(tài)鏈計劃”首次披露了成績單：已投資公司55家，7家公司年收入過億，2家年收入破10億，4家公司估值已達10億美金成為“獨角獸”……2015年，小米網(wǎng)生態(tài)鏈產(chǎn)品的收入增長了220%，而今年的銷售額將有機會突破100億人民幣。

　　“我們很幸運，找到了一個不錯的模式。這個模式非常創(chuàng)新，雖然我們也是摸著石頭過河，但至今也沒有人能夠復制，所以一路過來還挺自如，沒有競爭對手，也沒有任何抵抗。”小米生態(tài)鏈的掌門人、小米公司聯(lián)合創(chuàng)始人劉德在接受記者獨家專訪時如此解釋小米生態(tài)鏈的驚艷成績單。

　　面對記者想要探究小米生態(tài)鏈“成功秘籍”的種種提問，“德哥”(從普通員工到合作伙伴都如此稱呼劉德)口中的回答，有點兒不像商業(yè)邏輯，玄妙卻也真誠。“利他即利己。”劉德反復強調(diào)這是小米生態(tài)鏈的最大邏輯。

　　不是“小小米”而是小米“兄弟連”

　　華米、紫米、綠米、青米、智米、創(chuàng)米、藍米、云米、萬魔聲學(1more)、iHealth(九安醫(yī)療旗下)、納恩博(Ninebot)……小米生態(tài)鏈的公司名單在過去兩年時間里，以平均每15天一家的速度增加著;所推出的產(chǎn)品也覆蓋了耳機、移動電源、手環(huán)、插座、血壓計、空氣凈化器、凈水器、運動相機、平衡車、電池、床頭燈、電飯煲……至今，小米生態(tài)鏈共計有20多家企業(yè)發(fā)布了二三十款產(chǎn)品，囊括了28項國際設計大獎，其中還包括美國IDEA獎和德國紅點獎7項。

　　“小米生態(tài)鏈的發(fā)展確實比想象中快，本來以為要三五年才能看到效果，但現(xiàn)在兩年時間就已經(jīng)有了不錯的成績了。比如‘第一仗’移動電源的時候，我們希望做個樣板工程出來，但一家創(chuàng)業(yè)公司第一年收入過10億，這個速度確實遠遠超過我們的想象。”劉德說，“因此在去年的4月和11月，我們還做了兩次減速會，希望控制節(jié)奏，不要跑得太快，在相對克制的狀態(tài)下發(fā)展。”

　　劉德把小米生態(tài)鏈的成功歸納為兩點：一是平臺好。小米的平臺就像一個放大器，借助于小米的品牌(軟硬件 互聯(lián)網(wǎng)服務)、1.5億的用戶群、自有渠道(小米網(wǎng))、供應鏈支持、投融資的支持(基金和銀行)和社會影響力，好的團隊和項目放上去，就會陡然放大他們的成功。二是機制好。小米生態(tài)鏈的每家公司都是獨立公司，小米雖然深度參與，但都是讓其自由成長。小米沒有控股任何一家小米生態(tài)鏈公司，團隊一定是占有最大股份的，他們都是小米的兄弟公司，而不是子公司。

　　降維攻擊：磨口“牛刀”去“殺雞”

　　劉德是小米的聯(lián)合創(chuàng)始人，曾任北京科技大學工業(yè)設計系主任。雷軍說自己是用要做“新國貨”的大情懷把正在美國讀書和工作的他“忽悠”回來的。加入小米之后，劉德主要負責小米的工業(yè)設計和供應鏈管理。

　　2013年，雷軍看到了智能硬件領域的巨大機會，這個機會甚至比小米正在起飛的智能手機的風口還要大。“互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展分為三個階段：傳統(tǒng)的PC互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)和萬物互聯(lián)的IOT(Internet of Things)時代。2013年，IOT已經(jīng)有苗頭了，雷總覺得這是個巨大的機會，要迅速組團隊，搶公司、搶項目。”劉德回憶。

　　于是，小米組建了一支完全由工程師組成的、毫無經(jīng)驗的投資團隊，啟動了小米生態(tài)鏈計劃，準備在5年內(nèi)斥資50億人民幣投資100家創(chuàng)業(yè)公司，在它們身上復制小米模式。“如果晚了一年，結(jié)果可能會很不一樣。”劉德說。

　　過去兩年時間里，這支團隊已經(jīng)從最初的20人擴充到了170人。“我們目前投資的是55家，但其實我們看了600多家團隊。”劉德透露。

　　那如何選擇投資對象呢?劉德把選擇的標準總結(jié)為6條：

　　一是這家公司在做的是一個大領域，市場足夠大總能切一塊;二是目前這個領域的產(chǎn)品存在不足和痛點，比如性價比不高、沒有公信力、選擇太多等等，有不足才能下手干;三是這個領域是高關注度的、可以迭代的和可以“被粉”的;四是這個領域的產(chǎn)品與小米用戶群有交叉，小米的1.5億用戶群主要是18到35歲的年輕人，理工男生占七成，我們做手環(huán)就非常符合這個用戶群，所以一做就能成;五是團隊足夠強，它要是一把牛刀，然后“降維攻擊”去做一個殺雞的事情，這樣它未來的發(fā)展才有想象空間;六是老大和小米有共同價值觀，即不賺快錢，不追求暴利，提高年輕人的生活品質(zhì)，做國民企業(yè)，做新國貨，做感動人心的產(chǎn)品。

　　在很多小米生態(tài)鏈進入的產(chǎn)業(yè)，其實小米都是后來者，要后發(fā)制人而且要做顛覆性的改變，只能是用不同的方式。“很多傳統(tǒng)行業(yè)都已經(jīng)固化掉了，大局已定，大家相安無事，競爭不充沛。但當小米這樣的新生力量殺進來，它用了全新的邏輯，全新的隊伍，模式完全不一樣，產(chǎn)品標準不一樣。比如小米用3C的標準做白電，用做軟件的思維做硬件。”劉德說。

　　小米未來的又一個版本：沒有邊界的米家

　　除了首秀成績單，小米生態(tài)鏈還宣布將開始啟用全新的MIJIA(米家)品牌，手機、電視、路由器等繼續(xù)使用小米品牌，其他小米生態(tài)鏈的產(chǎn)品都將成為“米家”成員。雷軍說，米家承載了小米的智能家庭戰(zhàn)略。

　　劉德表示，傳統(tǒng)時代的企業(yè)更像一棵松樹，一長幾十年甚至上百年，但是如果遭遇重大打擊，百年的松樹也會一朝倒掉。而互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)則像竹子，一夜春雨就可以長出許多。但單棵竹子的生命周期很短，所以必須要形成一片竹林，根部相互蔓延，可以內(nèi)部實現(xiàn)新陳代謝，反而更加穩(wěn)定。而小米生態(tài)鏈計劃就是為了找竹筍。

　　MIJIA品牌的推出無疑是小米生態(tài)鏈發(fā)展的重要節(jié)點，至于接下來的發(fā)展方向，劉德透露會專注于消費升級和民生領域去做。那些空間巨大但又并不存在巨頭的領域，劉德稱之為“螞蟻市場”。比如油煙機行業(yè)，方太、老板、帥康等大公司的市場份額加起來也不到30%，剩下的七成則是被數(shù)以萬計的小企業(yè)分掉的;再比如毛巾，幾乎沒有大品牌，但這市場的空間足以培養(yǎng)出若干個優(yōu)衣庫。

　　MIJIA會有一天超越小米嗎?“在不同階段，小米和生態(tài)鏈公司是互為放大器的。如果運氣好的話，我們當然希望MIJIA能夠和小米一樣大，因為MIJIA的邊界足夠?qū)?，有太多的機會與可能。”劉德說。

　　對話劉德：誰能和小米成“兄弟”?

　　記者：一般公司做新產(chǎn)品、新項目大多會選擇內(nèi)部孵化，而小米生態(tài)鏈為什么選擇了一種體外孵化的模式?

　　劉德：一是體內(nèi)孵化效率會低，如果小米生態(tài)鏈的產(chǎn)品都是小米自己做，可能需要幾萬人，公司太大，效率一定會變低;二是體內(nèi)孵化解決不了激勵機制的問題，小米雖然是全員持股的公司，畢竟已經(jīng)做了6年了，一個新業(yè)務出來，未必有那么多激勵可以給到新員工;三是體內(nèi)孵化沒有相應的人才，小米的生態(tài)鏈里產(chǎn)品很多，每個產(chǎn)品都需要這個領域的專業(yè)人士。不過，小米的體外孵化也比較特別，我們的平臺并不是完全open的，因為完全的開放等于沒有開放，有限的開放才是比較客觀和務實的。

　　記者：創(chuàng)業(yè)團隊如何孵化?怎么才能把小米模式輸出給不同的團隊?

　　劉德：小米會幫助他們組建團隊，找方向，做產(chǎn)品定義，做供應鏈背書(小公司不容易獲得供應鏈廠商的信任)，做市場營銷，幫助打通渠道銷售，做危機公關，做再融資，做政府關系……小米像“保姆”一樣，也是一個孵化器。小米向生態(tài)鏈公司輸出最重要的有三點。一是價值觀：不賺快錢，不追求暴利，做國民企業(yè)，做新國貨，做感動人心的產(chǎn)品。二是方法論：如何定義產(chǎn)品，控制質(zhì)量。三是產(chǎn)品標準：什么樣品質(zhì)、設計、質(zhì)量才符合小米標準。

　　記者：小米是如何選擇“兄弟”的?“兄弟”越來越多，又各有各的利益，小米不控股怎么去管理?

　　劉德：小米生態(tài)鏈的邏輯就是“利他即利己”，只要對這個公司發(fā)展好，我們就愿意去做。小米甚至不要求這些公司和小米有長遠的利益一致，只要階段性利益一致就很好了。至于管理也很簡單。老婆娶回家需要管理嗎?不需要。因為情投意合、三觀一致才在一起，一起生活又有了共同利益，根本不需要管理。所以我們在投資的時候，有共同價值觀是選擇中最重要因素?？赡苡械膱F隊很強，但如果共同價值觀不一致，那再好的公司我們也不會投。

　　記者：價值觀畢竟會有點虛，怎么考量?

　　劉德：這事兒也很簡單，任何一個公司的靈魂都是公司的老大，公司老大的人格特征就是這家公司的人格特征。如果老大有貪念，他會左右這個公司的政策是有貪念的;老大有速成的思想，恨不得兩年做一個上市公司，套了錢再說，那這個公司肯定就是要賺快錢的。所以，我們投資的時候，和公司老大一聊，就知道是不是合適了。

　　不過，不要說是投資組成的“兄弟”，就算是親兄弟也會有分歧，但這很正常。所以，大的原則就是求同存異，首先在心態(tài)上，要容忍這些是正常的;其次是現(xiàn)階段還是以增長為主，出了問題再解決。因為機會太難得了，一定要先往前跑。

　　記者：就像當年APP領域的創(chuàng)業(yè)者都要回答，如果騰訊做了該怎么辦一樣，如今，很多智能硬件領域的創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)時都要回答一個問題：如果小米做了怎么辦?您怎么看?

　　劉德：一個巨頭興起的時候都會有這樣的問題。有些領域適合創(chuàng)業(yè)者做，我們會扶植這些創(chuàng)業(yè)者，幫助他們做好;而有些領域可能并不適合創(chuàng)業(yè)者做，比如一些大白電領域，而我們會做。其實，小米跟創(chuàng)業(yè)者的交集很小的，創(chuàng)業(yè)者去做一些小東西，而這些領域我們是不做的。

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