最近，騰訊釋放出重大變革信號(hào)，一改已有七年歷史的組織架構(gòu)，從原有的業(yè)務(wù)部門(mén)制(Business Units，BUs)轉(zhuǎn)向事業(yè)群制(Business Groups，BGs)。根據(jù)報(bào)道，騰訊將把現(xiàn)有業(yè)務(wù)重新劃成企業(yè)發(fā)展事業(yè)群(CBG)、互動(dòng)娛樂(lè)事業(yè)群(IEG)、社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群(SNG)、網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群(OMG)、移動(dòng)互聯(lián)事業(yè)群(MIG)，并成立騰訊電商控股公司(ECC)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)電子商務(wù)業(yè)務(wù)。

　　此消息一出，互聯(lián)網(wǎng)圈內(nèi)外議論紛紛。一個(gè)令人好奇的問(wèn)題是：騰訊已經(jīng)是中國(guó)最大的互聯(lián)網(wǎng)公司，為什么還要變?

　　最有資格回答這個(gè)問(wèn)題的當(dāng)然是馬化騰。網(wǎng)上已經(jīng)有他和騰訊總裁劉熾平就組織調(diào)整問(wèn)題寫(xiě)給員工的信，他在其中說(shuō)道：“我們希望通過(guò)這次調(diào)整，更好的挖掘騰訊的潛力，擁抱互聯(lián)網(wǎng)未來(lái)的機(jī)會(huì)，目標(biāo)包括：強(qiáng)化大社交網(wǎng)絡(luò);擁抱全球網(wǎng)游機(jī)遇;發(fā)力移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng);整合網(wǎng)絡(luò)媒體平臺(tái);聚力培育搜索業(yè)務(wù);推動(dòng)電商揚(yáng)帆遠(yuǎn)航;并且加強(qiáng)創(chuàng)造新業(yè)務(wù)能力。同時(shí)，我們也聚合技術(shù)工程力量，發(fā)展核心技術(shù)以及運(yùn)營(yíng)云平臺(tái)，更好的支撐未來(lái)業(yè)務(wù)的發(fā)展。”

　　不難看出，騰訊此番調(diào)整意在按照互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的幾大方向和主流用戶(hù)需求重新梳理業(yè)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)。但究其根本，隱藏在這背后的是騰訊深刻的危機(jī)感。

　　互聯(lián)網(wǎng)變化日新月異，稍有懈怠就會(huì)錯(cuò)失機(jī)會(huì)，因?yàn)椴荒軡M足用戶(hù)需求而被拋出潮流。過(guò)去三五年，包括社交網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)等等在內(nèi)的新產(chǎn)品和新趨勢(shì)層出不窮。正如馬化騰指出的，誰(shuí)能把握行業(yè)趨勢(shì)，最好的滿足用戶(hù)內(nèi)在的需求，誰(shuí)就可以得到用戶(hù)的垂青，這個(gè)是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的生存法則。

　　但是，怎么把握行業(yè)趨勢(shì)、怎么發(fā)掘和滿足用戶(hù)真正的需求是一件知易行難的事。騰訊過(guò)去14年的歷史已經(jīng)為其積攢了豐厚的產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)，這是它的優(yōu)勢(shì)。但相信即便是馬化騰，也不敢隨便預(yù)言可以通過(guò)什么樣的捷徑直達(dá)未來(lái)。唯一可以肯定的是，互聯(lián)網(wǎng)還會(huì)更徹底地改變社會(huì)結(jié)構(gòu)，隨之而來(lái)的是越來(lái)越多元的用戶(hù)需求。

　　馬化騰在信中承認(rèn)，各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)雖然不斷與時(shí)俱進(jìn)，但由于架構(gòu)的限制，已經(jīng)不能完全滿足用戶(hù)層出不窮的新需求了。“所以在這個(gè)時(shí)候，我們必須要聚焦客戶(hù)、順勢(shì)而變，從用戶(hù)需求的角度，從產(chǎn)業(yè)發(fā)展的角度重新調(diào)整我們的組織架構(gòu)。”

　　對(duì)互聯(lián)網(wǎng)公司而言，變還是不變從來(lái)不是問(wèn)題。變了不一定能成功，不變肯定會(huì)失敗。而改變的方向，就是放棄生產(chǎn)者的邏輯，更加深入到用戶(hù)那里去。騰訊這次的大調(diào)整，已經(jīng)是在朝這個(gè)方向走。

　　那么，第二個(gè)問(wèn)題就是：為什么選擇現(xiàn)在變?

　　當(dāng)一家公司深陷泥潭時(shí)，往往會(huì)選擇資產(chǎn)和組織上的重組，希望通過(guò)求新求變來(lái)尋找突破。但對(duì)騰訊而言，活躍賬戶(hù)數(shù)7億以上，2011年?duì)I業(yè)收入285億元，凈利潤(rùn)就超越百億，市值超過(guò)4300億元，無(wú)論從哪個(gè)角度看，現(xiàn)在的它都處在巔峰期，即便保持不變，維持繁榮三五年應(yīng)該沒(méi)有問(wèn)題。

　　通常越在輝煌中越難清醒地認(rèn)識(shí)自己，但有經(jīng)驗(yàn)的人都知道，過(guò)去的成功和龐大的規(guī)模正是危險(xiǎn)潛伏之處。處在巔峰時(shí)，如果不能先放下既有的一切成就和包袱尋找新的方向，接下來(lái)唯一的方向只能是向下。

　　2005年騰訊第一次調(diào)整組織架構(gòu)時(shí)只有兩三千人，如今全員規(guī)模超過(guò)兩萬(wàn)，一些規(guī)模稍大的業(yè)務(wù)部門(mén)人數(shù)就相當(dāng)于當(dāng)年的整個(gè)公司規(guī)模。大公司固然有資源和平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)，但也容易喪失小公司的激情與活力。所以，像馬化騰說(shuō)的，大公司要有變小的勇氣。相比一些沉溺在一時(shí)顯赫而錯(cuò)失大趨勢(shì)最后不得不慢慢走向衰落的大公司，騰訊并沒(méi)有迷失在既有成功中，而是保持了高度的警惕性和挑戰(zhàn)自我的勇氣，這點(diǎn)殊為不易。

　　每家公司都會(huì)階段性地根據(jù)新市場(chǎng)和趨勢(shì)做出調(diào)整，但更重要的是心態(tài)的轉(zhuǎn)變和對(duì)核心價(jià)值的堅(jiān)守。對(duì)一家公司來(lái)說(shuō)，最大的問(wèn)題不是缺乏新的管理思想或者錯(cuò)失哪個(gè)當(dāng)紅的領(lǐng)域，而是在應(yīng)該盯住自己的終極目標(biāo)時(shí)胡亂隨波逐流，在應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)時(shí)固守成規(guī)。從這次的調(diào)整可以看出，騰訊正在努力按照互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的邏輯對(duì)公司做出符合未來(lái)方向的調(diào)整，他們也承認(rèn)后續(xù)一定還會(huì)有小步快跑式的微調(diào)。但不管怎么變，希望騰訊清醒地意識(shí)到，萬(wàn)變不離其宗的是“到用戶(hù)那里去”、“始終站在趨勢(shì)里”。

　　所以，這不僅是自2005年以來(lái)騰訊最大的一次業(yè)務(wù)再定位、組織再優(yōu)化，更關(guān)乎騰訊未來(lái)五到八年能否再上一個(gè)境界，是對(duì)騰訊的一次徹底再造。去年6月的開(kāi)放大會(huì)上，馬化騰放言騰訊開(kāi)放的第一階段目標(biāo)是打造規(guī)模最大、最成功的開(kāi)放平臺(tái)，并且扶持所有合作伙伴“再造一個(gè)騰訊”。如今，他正在再造已有14年歷史的老騰訊，賦予其新的生命力。如果這兩個(gè)“再造”取得成功，將是整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的福音。

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