近日有文章談到小米的成功是一種非理性繁榮，頗不認同。非理性繁榮應用語境多形容整體市場而非具體企業(yè)。整體市場沒有決策機構，由“無形的手”來調節(jié)，很容易出現(xiàn)非理性狀態(tài)。企業(yè)有明確的決策機構或者決策人的，做出決策往往是在當前情況或者可預見的情況下的最優(yōu)選擇。就企業(yè)而言，基本是理性的。第三方站在不同角度，可能得出不同的結論。所以，用“非理性繁榮”來審視企業(yè)并不恰當。倒是在互聯(lián)網手機市場，的的確確存在著兩次非理性繁榮狀態(tài)。

　　兩次非理性繁榮的主角不是平臺商，平臺商發(fā)展比較穩(wěn)定。表現(xiàn)在：線上手機銷量、銷售額穩(wěn)步增長，B2C始終占據(jù)主導位置，占70%以上份額。這其中，各個平臺玩家的份額雖有變化，但并不劇烈，銷售集中度比較高，京東一家獨大，占據(jù)半壁江山;天貓有四分之一的份額。

　　兩次非理性繁榮主要針對手機廠商的變化?；蚨嗷蛏賹W絡手機銷量有一定影響，但更多的是體現(xiàn)在參與者數(shù)量及表現(xiàn)行為上。

　　第一次是互聯(lián)網企業(yè)“做機潮”：從2011年8月到2012年底，互聯(lián)網企業(yè)看到智能機換代機遇，懷著理想主義主動去爭取，試圖顛覆傳統(tǒng)手機廠商。然而，成功者寥寥無幾。

　　2011年8月小米手機正式接受預定開始，一股互聯(lián)網企業(yè)“做機潮”被掀起。到2012年10月，百度、360等傳統(tǒng)互聯(lián)網巨頭，以及盛大、小辣椒等不下100多家互聯(lián)網公司相繼提出制造手機計劃。

　　互聯(lián)網企業(yè)做手機，有其“理性的考量”：2011年到2012年是功能機向智能機更新?lián)Q代之際，為移動互聯(lián)網業(yè)務落地提供了前所未有的機遇。大部分互聯(lián)網企業(yè)都有與手機廠商、渠道代理商合作定制的經驗，加上小米探路成功的吸引，以及部分互聯(lián)網企業(yè)向資本市場講故事的訴求，就出現(xiàn)了蜂擁而上的局面。

　　說其不理性，是大部分互聯(lián)網企業(yè)只看到了“顛覆”傳統(tǒng)企業(yè)的可能，只為發(fā)展自有業(yè)務，而忽視了用戶體驗，卻低估了操作的環(huán)境及復雜程度，這其中包括軟硬件融合、供應鏈管理、產品品質控制、渠道拓展及售后服務。于是有了2012年7月網易手機團隊解散、9月360停止特供機合作、11月果殼電子CEO郭朝暉辭職以及諸多不知名企業(yè)的退出。

　　到2012年底，這場非理性繁榮泡沫基本破滅，市場回歸了理性。在這場繁榮之后，剩下寥寥無幾，繼續(xù)探索自己的道路。

　　第二次是傳統(tǒng)手機廠商“觸網潮”：從2013年下半年到現(xiàn)在，傳統(tǒng)手機企業(yè)認識到互聯(lián)網企業(yè)帶來的沖擊以及傳統(tǒng)渠道的乏力，懷著現(xiàn)實主義被動去選擇。盲從之后，正在回歸理性。

　　傳統(tǒng)手機廠商一直在做電商，只不過，把電商作為一個可有可無的渠道。不是首發(fā)平臺，更多時候是尾貨處理場所?；ヂ?lián)網企業(yè)“做機潮”退卻之后，成功者代表小米發(fā)展依舊迅猛，尤其是2013年Q4市場份額進入TOP5后，觸動了傳統(tǒng)手機廠商的敏感神經。2013年下半年到2014年，互聯(lián)網手機市場格局混亂非凡、熱鬧非凡。既有從線上起步的小米、魅族類，樂視、土豆類，一加、百加、錘子列等，也有線下起步拓展線上市場的中華酷聯(lián)等。

　　(一)繁榮背后，我們看到了一些非理性的因素。

　　1、傳統(tǒng)手機廠商都認識到做電商渠道的緊迫性，需要快速抉擇。一方面，運營商渠道的規(guī)模在逐漸縮小，電商渠道是提升份額的重要途徑。另一方面，通過電商渠道可以壓縮中間成本，提供更高性價比的產品，更有競爭力，電商渠道肯定要走。

　　2、知道緊迫性卻不知怎么走好，是最大的問題。金立電商品牌IUNI總經理何驍軍曾表示，“對于小米的成功，傳統(tǒng)手機廠商們很長時間其實都是半信半疑的。”傳統(tǒng)手機廠商們對于“軟性”的部分一直認識不足，包括界面UI、經營社區(qū)和粉絲等。但都紛紛采取跟隨策略。

　　一是推出電商品牌。華為推出榮耀，酷派推出大神，中興有紅牛，聯(lián)想有黃金斗士，金立有IUNI，天語有Nibiru等。走在前面的是榮耀和大神，先后獨立出來。

　　二是在宣傳和價格上，簡單的模仿小米，圍攻小米。典型的例子是：小米推出紅米Note宣傳語是“永遠相信美好的事情即將發(fā)生”;華為榮耀加進來，聲稱“更美好的事情已經發(fā)生”;聯(lián)想黃金斗士S8 也不示弱，提出“美好的事情才真正開始”;北斗青蔥“更美好的事情還會發(fā)生”;中興推出紅牛最直接，“除了互掐，你們還會點別的嗎?”

　　三是加大與第三方電商平臺合作力度。中興五款手機先后加入京東JDPhone計劃，并與京東簽署35億元戰(zhàn)略合作協(xié)議。華為也加入JDPhone，榮耀3C更是在京東商城獨家首發(fā)?？崤膳c京東達成100億元戰(zhàn)略合作協(xié)議，酷派大神F1聯(lián)通版在京東商城首發(fā)。聯(lián)想與京東達成120億元戰(zhàn)略合作意向，電商品牌黃金斗士S8在京東商城獨家首發(fā)。在中興與聯(lián)想上，也有“不知怎么走”的體現(xiàn)。中興品牌及努比亞品牌沒有明確的誰走線上、誰走線下，都在走著。聯(lián)想有互聯(lián)網產品系列及款型，卻沒有專門的品牌，對于互聯(lián)網方式銷售，楊元慶很長時間都有不認同的地方。

　　3、學習了卻沒有學到關鍵點。每個手機廠商的產品都差不多，來自相似的供應鏈廠商，不同的是品牌定位的差異化，主要體現(xiàn)在講故事的能力上，或者稱情懷。錘子手機學習互聯(lián)網銷售模式，卻沒有學到關鍵點上，高估了對產業(yè)鏈的控制力，高估了情懷的力量。

　　(二)這種非理性的狀態(tài)持續(xù)并沒有很久，當前已經出現(xiàn)回歸理性的趨勢。

　　1、在玩家變化上，有成功者有失敗者，有先知者有后覺者，在試錯或者觀察中思考再進行選擇，是理性的體現(xiàn)。華為榮耀、酷派大神做起來了。根據(jù)艾瑞發(fā)布的今年Q3國內B2C網站手機品牌市場份額，排在國產手機前三位的分別是華為、小米、酷派，而華為以榮耀為主，酷派以大神為主，僅從B2C網站銷售來看，國產手機電商“大小榮”格局已經形成。金立IUNI承認失敗了，掌舵人何驍軍悄然辭職，電商品牌產品U2平均月銷量不到一萬部，總量不超過5萬部。錘子手機T1降價，認識到做手機的難度，認識到情懷的價格，也給走情懷路線的廠商以警示。聯(lián)想在互聯(lián)網品牌方面始終猶豫，終于在今年10月下定決心，要成立全新的子公司，基于互聯(lián)網的模式推出互聯(lián)網終端。

　　2、在產品布局上，主要玩家通過實踐鋪開產品系列，進行更精細化的規(guī)劃，是理性的體現(xiàn)。開展精細化的產品布局，勢必牽扯到更多的資源投入，前提就是已經找到了發(fā)展方向，明確了發(fā)展路徑。榮耀推出榮耀和暢玩兩個子品牌，以1500元為界，向上是榮耀，與小米品牌形成競爭，向下是暢玩，與紅米品牌形成競爭。并且榮耀提出了2015年的銷售目標是4000萬部。大神確立了X、N、F三大主力產品系列，F(xiàn)系列價格在1000元左右，X系列價格在1500元左右，N系列價格在2000元左右。

　　3、在渠道模式上，認識到線上渠道的邊界，發(fā)展形成O2O模式，是理性的體現(xiàn)。線上銷售空間的增長速度取決于網絡基礎設施的建設速度，以及網購習慣的養(yǎng)成，這個過程是緩慢的，支撐不起眾多玩家想要快速增長的規(guī)模，于是O2O成為必然選擇。當前形成了兩種典型模式：一種模式以小米為代表，分銷零售一體化，線上炒作控節(jié)奏，線下加價出規(guī)模。如1999的產品，30%在線上銷售，70%在線上銷售，線上價格1999元，線下價格可能再加價300元左右。這其中主要是分銷商的力量，即線上同時做零售與分銷。華為榮耀、酷派大神，甚至小辣椒等小廠商都是這種玩法。另一種模式以魅族為代表，線上線下同價，線下更注重對產品的體驗。中興、聯(lián)想、華為等都有部分產品采取此種模式。

　　4、在粉絲經營文化上，形成了自己獨特的理解，是理性的表現(xiàn)。電商品牌要有講故事的能力，尤其是獲得粉絲的認同。小米強調的是粉絲發(fā)燒主義。華為榮耀粉絲經營理念是理性社群主義，突出“勇敢做自己”的理性、共鳴性的年輕人價值認同，堅守對極致產品的追求，對性能和質量的不妥協(xié)。酷派大神總裁祝芳浩曾在微博中談小米“粉絲經濟”誤區(qū)，也表達了自己對粉絲經營文化的思考。

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