迫于多方投資者的壓力，Uber創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官查爾維斯.卡蘭尼克(Travis Kalanick)宣布辭去首席執(zhí)行官一職?？ㄌm尼克的離任，被視作是Uber在現(xiàn)階段下難以避免的必然結果，這家公司所遭遇的危機幾近難以挽回的地步。

　　從2009年創(chuàng)辦至今，Uber經(jīng)歷了“瘋狂”的8年，這家公司一路野蠻生長，發(fā)展成為全球估值最高的“獨角獸”和全球最大的出行平臺。

　　卡蘭尼克和Uber在業(yè)務上積極進取，除了在地理范圍上不斷拓展疆域外，這家公司還在不斷延展業(yè)務的廣度和深度，為當下和未來布局，從最初的Uber Black高端打車服務，到新增Uber X平價打車、Uber Pool拼車，再到推出Uber Eats外賣服務，以及推進無人駕駛技術的研發(fā)。

　　這家公司還以好戰(zhàn)聞名，全球各地對Uber的抗議和抵制不斷上演，但區(qū)域經(jīng)理即便冒著入獄的風險，依然在推進業(yè)務。在中國，Uber一度陷入耗資數(shù)十億美元的“燒錢”持久戰(zhàn)，在投資人的調(diào)停下才最終偃旗息鼓。

　　另一方面，Uber又因為性別歧視和內(nèi)部惡劣的競爭環(huán)境而臭名昭著。Uber另一位創(chuàng)始人加略特 坎普(Garrett Camp)坦承，“我們太沉迷于增長”，導致的結果是，忽略了公司價值觀、文化環(huán)境方面存在的弊病和隱患。

　　一位Uber前員工對騰訊科技證實，Uber一切以業(yè)績?yōu)閷虻钠髽I(yè)價值觀在公司內(nèi)部是普遍存在的。“只要業(yè)績好，完成指標，其他都不是問題。”

　　騰訊科技還從部分現(xiàn)任Uber總部員工及前員工處了解到，在對待員工方面，確實存在缺乏人性關懷的問題，例如有員工被經(jīng)理強行從總部調(diào)任至歐洲辦公室，如果不服從安排就得離職另謀出路。

　　如今，Uber正在為此付出慘痛代價，創(chuàng)始人離開后，這家仍處于危機中的公司很難讓人樂觀，由于太多投資人的利益被裹挾其中，公司轉型重整的要求也變得更加迫在眉睫。在尋找到合適的掌舵人，將Uber重新帶回發(fā)展的正軌之前，這家公司的“自由落體”還將持續(xù)。

　　回顧Uber發(fā)展歷程，錯誤和悲劇究竟是如何在這家創(chuàng)業(yè)明星公司身上一步步發(fā)生?

　　Uber崛起：巴黎冬夜街頭冒出的一個瘋狂主意

　　卡蘭尼克被Uber投資人掃地出門的時刻，一定會懷念起九年前巴黎街頭他被凍得瑟瑟發(fā)抖的那個夜晚。

　　那是2008年冬天，加略特.坎普與卡蘭尼克并肩站在巴黎街頭的寒夜中。他們剛剛參加完在這里舉辦的LeWeb大會的一場活動，但前來接他們的出租車卻遲遲不見蹤影。

　　“這里的出租車服務簡直和舊金山一樣糟糕。”卡蘭尼克抱怨道。

　　“如果我揮一揮手機，出租車就能奇跡般出現(xiàn)在面前就好了。”坎普接著說道。

　　“哥們，你的iPhone可沒這個魔力。”卡蘭尼克被坎普的話逗笑了。

　　在來巴黎之前，這兩位創(chuàng)業(yè)者剛剛各自賣掉了自己創(chuàng)辦的公司，卡蘭尼克創(chuàng)辦于2001年的P2P文件傳輸共享公司賣了1800萬美元，坎普的網(wǎng)絡搜索引擎StumbleUpon則以7500萬美元的價格賣給了電商網(wǎng)站eBay。

　　創(chuàng)業(yè)者似乎永遠歇不下來，這兩位好友又在巴黎相遇了，他們希望能夠從討論科技與前沿趨勢的LeWeb大會上尋求到新的創(chuàng)意。

　　然而大會本身并沒有激發(fā)他們太多的靈感，但那夜在巴黎路邊的隨口一說，卻在坎普心里扎下了根，回到舊金山以后不久，坎普便注冊了UberCab.com的域名。

　　2009年，坎普依然是StumbleUpon的首席執(zhí)行官，但他已經(jīng)開始了UberCab這一全新項目。那年夏天，他盛情邀請去年和自己一起在巴黎街頭挨凍的卡蘭尼克加入，當時他的職位是“首席孵化官”(Chief Incubator)。

　　這一全新的用智能手機叫車的服務最早在2010年初在紐約進行測試，最初只有3輛車，2010年5月，Uber服務正式在舊金山發(fā)布。

　　Uber最早的應用界面，當時的名稱還是UberCab

　　最初擔任Uber首席執(zhí)行官一職的是瑞恩 格雷夫斯(Ryan Graves), 他是Uber公開招聘的第一名正式員工，但到了2010年底，卡蘭尼克成為公司新的首席執(zhí)行官，格雷夫斯則成為公司的首席運營官及董事會成員。

　　打車難的痛點直接被Uber所擊中，一經(jīng)上線，這款叫車應用便迅速獲得了增長，雖然最初的價格是普通出租車的1.5倍，但是換來的是更為方便、快捷的服務，用戶只需要在手機上發(fā)送信息或按下叫車鍵，車輛便會在很短時間內(nèi)趕到。當年10月份，Uber獲得了第一筆來自First Round Capital 的Pre-A輪125萬美元投資。

　　然而好景不長，剛剛獲得融資的Uber，收到了一份來自于舊金山市政交通局的終止服務命令函，該命令函指出的主要問題是，UberCab不能使用Cab的字樣，為了應對這一問題，UberCab改名為Uber,并且從環(huán)球音樂集團手中買下了Uber.com的域名。

　　2010年1月5日，卡蘭尼克發(fā)推特招募產(chǎn)品經(jīng)理，Uber首位員工 Ryan Graves后來成為Uber首位CEO

　　Uber的野蠻生長：全球擴張與中國的“燒錢”大戰(zhàn)

　　接下來的2011年是Uber騰飛的一年。年初，公司成功引入了來自Benchmark Capital的A輪1100萬美元融資，估值達到6000萬美元，拿到融資的Uber準備大干一場，計劃將服務迅速擴展到美國紐約、西雅圖、波士頓、芝加哥、華盛頓特區(qū)等美國人口最為稠密的大城市以及創(chuàng)意最初的發(fā)源地法國巴黎。

　　2011年5月，Uber正式在紐約開始運營，這里日后成為了Uber最重要也是最充滿爭議的市場。

　　到了2011年底，Uber已經(jīng)攻占下巴黎，隨后獲得了來自Menlo Ventures、亞馬遜創(chuàng)始人Jeff Bezos以及高盛的B輪總共3200萬美元投資。

　　2012年7月，主打低價的Uber X項目正式在全球上線，該服務比Uber最早期的Black Car的平均打車費用要便宜35%，滿足了更多的出行需求，Kalanick當時提出，“Uber最終將成為人們生活方式和交通出行的交叉口”。

　　同年8月，被視為Uber主要競爭對手的共享出行應用Lyft在舊金山正式發(fā)布，從Lyft一誕生開始，兩家共享出行初創(chuàng)公司之間的價格戰(zhàn)便不可避免。

　　2013年8月，Uber的服務進一步擴展到東南亞地區(qū)的印度及非洲地區(qū)，同時，Uber的融資也在迅速跟進，當月完成了來自Google Venturs等投資機構的總額2.58億美元的C輪融資，其估值已經(jīng)來到37.6億美元。

　　2014年7月，在獲得12億美元的令人乍舌的融資額后的一個月，Uber正式宣布進入中國市場，開啟了在這片全球人口最多的國家的擴張之旅。同年底，Uber獲得了來自百度的6億美元投資，百度搜索與地圖應用開始與Uber中國應用進行整合，在與中國本土叫車服務應用滴滴的競爭中，Uber似乎沒有顯露出絲毫劣勢。

　　Uber獲得來自百度的6億美元投資，為其在中國市場開疆拓土繼續(xù)加足馬力

　　2015年4月，Uber正式推出UberEATS的外賣送餐服務，首批城市包括洛杉磯、巴塞羅那、芝加哥、紐約，現(xiàn)在，該服務已經(jīng)在美國23個城市推出;2015年5月，Uber將卡耐基梅隆大學機器人研究所的40名研究人員全部挖走，并成立了無人駕駛研究部門，無人駕駛成為Uber下一步重要戰(zhàn)略發(fā)展方向。

　　進入到當年9月份，Uber在中國與滴滴的市場競爭進入到白熱化階段，最顯著的特征是雙方都獲得了巨額的融資，陷入一場更為深重的以巨量補貼換市場的消耗戰(zhàn)。Uber中國獲得12億美元融資，滴滴獲得30億美元融資。

　　卡蘭尼克同時高調(diào)宣布，將每年在中國投入10億美元用于拓展業(yè)務，Uber在中國市場雄心勃勃，勢在必得。

　　然而這場“燒錢大戰(zhàn)”越來越讓投資人坐立不安，卡蘭尼克并不愿意承認在中國市場Uber已經(jīng)逐漸處于下風，盡管Uber和滴滴在各自所占有的中國市場份額方面各執(zhí)一詞，但多家第三方研究機構的數(shù)據(jù)顯示，滴滴在中國出行市場方面的份額領先于Uber，滴滴當時約有4210萬活躍用戶，而優(yōu)步中國僅有1010萬活躍用戶，另外，滴滴在全國400個城市運營，2015年在滴滴應用平臺上完成14億單，Uber僅在中國60個城市運營。

　　最終，這場前所未有的出行領域慘烈大戰(zhàn)最終以滴滴合并Uber中國告終，這距離Uber宣布進入中國市場剛好過去整整兩年。

　　根據(jù)合并協(xié)議，Uber將獲得合并后新公司的近18%的經(jīng)濟權益，對此，很多投資人認為，從投資角度來說，Uber實際上并不吃虧。

　　硅谷一位長期關注中美兩國創(chuàng)業(yè)環(huán)境的投資人此前對騰訊科技表示，滴滴和Uber的中國業(yè)務合作是最終難以避免的結果，關鍵在于各自利益以及投資人利益如何劃分，對于Uber最終能夠獲得近20%的經(jīng)濟權益，他認為有些“出乎意料”，比預想的結果要好，因為之前Uber在中國的業(yè)務已經(jīng)處于十分被動的地位。

　　有投資人甚至認為，Uber的這一次投資堪比雅虎當年對阿里巴巴的投資，當年雅虎以10億美元獲得阿里巴巴40%的股權，如今這筆投資的市值已經(jīng)超過400億美元。

　　盡管Uber的中國業(yè)務最終與滴滴的合并被大多數(shù)觀點認為是一次失敗，但有觀點認為，從長期看，對Uber將精力放在中國以外的其他市場的拓展上，從而進一步鞏固在全球范圍內(nèi)的出行市場的霸主地位則是利好。

　　紐約大學教授Arun Sundararajan說，對Uber來說，威脅其在全球范圍內(nèi)運營的最大風險就是其業(yè)務在中國一直處于損失資金的狀態(tài)，從長期看，這次合并可以讓Uber將業(yè)務重心放在全球其他市場上。

　　這些市場包括目前Grab、Ola等打車應用占主導的東南亞市場以及被Uber的主要競爭對手Lyft所占據(jù)的部分美國市場。

　　在中國市場與滴滴纏斗的同時，Uber融資的腳步一直沒有放緩，2016年6月，就在Uber宣布中國業(yè)務與滴滴合并前一個月，Uber獲得來自 沙特主權基金35億美元的投資，這也是Uber成立以來獲得單一機構投資的最大數(shù)額，沙特主權基金因而也獲得了Uber的一個董事會席位。

　　當年7月，Uber宣布在其平臺上已經(jīng)完成20億次訂單服務，這距離Uber宣布完成10億次訂單僅僅過去了6個月，Uber完成第一個10億次訂單用了6年。

　　麻煩不斷 一篇博客文章令危機升級

　　Uber自從誕生以來，便一直以一副顛覆者的姿態(tài)出現(xiàn)，Uber的出現(xiàn)，直接觸及到的是傳統(tǒng)出租車行業(yè)的利益，Uber的野蠻生長，伴隨著各地不斷發(fā)生的抗議甚至沖突。

　　在美國很多州和城市，Uber都遭遇到了經(jīng)營合法性的問題，在全球擴張的同時，Uber也陷入到與各國以及地方政府的法律糾紛中，這些國家包括澳大利亞、加拿大、丹麥、阿聯(lián)酋、法國、德國、印度、意大利、波蘭、西班牙、英國等。

　　2014年1月，法國巴黎一名出租車司機攻擊一名Uber司機，同年6月，歐洲主要城市出租車司機通過封路的方式對Uber進行抗議，類似這樣的抗議活動在全球各地時有發(fā)生，部分甚至上升到暴力沖突。

　　Uber在各地遭遇抵制和抗議

　　在遭遇到傳統(tǒng)行業(yè)抵抗的同時，Uber一直以能真正為用戶帶來便利的理由進行回應，認為自己的經(jīng)營行為是正當且符合時代的發(fā)展趨勢，但一直以用戶利益作為“擋箭牌”的Uber，不經(jīng)意間又把用戶給冒犯了，這一次飽受詬病的是Uber的動態(tài)定價系統(tǒng)。

　　這套系統(tǒng)自動根據(jù)叫車用戶所在地位置的供需情況，給出實時的價格，Uber方面的理由是，這將更好地反映真實用車情況，并且利用價格手段最有效率地幫用戶叫到車，但這一生硬的經(jīng)濟學原理，在一些極端事件發(fā)生時，被批評為缺乏人文關懷精神，例如在紐約桑迪颶風期間，受災的人們也不得不承受高價格。類似的情況還發(fā)生在2014年悉尼人質(zhì)危機、2017年倫敦恐怖襲擊等，在非常事件發(fā)生，大量人群發(fā)出叫車需求時，Uber的動態(tài)定價系統(tǒng)自動給出了平時情況下好幾倍的價格。

　　盡管在上述事件后，Uber方面最終采取了一些措施，例如返還期間乘車費用等，但Uber在某些事件上所表現(xiàn)出的冷漠和不負責任態(tài)度的形象已經(jīng)逐漸形成。

　　在巨大的商業(yè)利益面前，盡管頂著各種負面消息和不利形象，Uber依然在發(fā)展壯大，在其所描繪的“全球未來出行領域第一平臺”的概念下，公司估值節(jié)節(jié)攀高，在“獨角獸”公司(估值超過10億美元)排行榜上一路遙遙領先，穩(wěn)居全球估值最高初創(chuàng)科技公司的首位。

　　然而，不斷累加的負面事件，正在不斷醞釀，在進入2017年后，一場由內(nèi)而外的負面事件爆發(fā)最終讓Uber的危機進一步升級到了難以挽回的地步。

　　今年2月19日，一篇名為“回顧在Uber的非常非常奇怪的一年”(“Reflecting On One Very, Very Strange Year At Uber”)的博客文章瞬間傳遍了整個硅谷并引起軒然大波。這篇文章的作者是前Uber女工程師Susan J. Fowler，她在文章中控訴Uber公司存在的辦公室性騷擾、辦公室政治、男性至上等惡劣的公司文化，一時間將Uber推上了輿論的風口浪尖。

　　Uber內(nèi)部的職場文化也非常極端，例如，Uber逐漸形成了一種想要獲得內(nèi)部升遷，就必須要將自己的直系領導拉下馬的文化，團隊內(nèi)部成員之間互相猜忌、提防很常見，形成了一種人人自危，又對其他職位虎視眈眈的不良氛圍。

　　此外，Uber最為外界所詬病的，是公司缺乏多元化，主要管理職位多由白人男性擔任，逐漸形成了男性至上，女性遭受歧視和不公正對待，甚至遭受性騷擾。

　　盡管Uber在這篇文章發(fā)布后的第二天便緊急召開全員大會，表示要徹查事件，聘請由美國政府前總檢察長Eric Holder領銜的律所展開調(diào)查，并承諾將做出改變，重振公司形象。

　　然而，這一切卻來的太晚。冰凍三尺非一日之寒，Uber“有毒”的企業(yè)文化已經(jīng)逐漸深入蔓延到整個公司的精髓。

　　外界此前對Uber的企業(yè)文化的了解，主要集中在其所謂的“14條文化價值觀”上，據(jù)說這是Uber創(chuàng)始人從亞馬遜身上學習借鑒而來。

　　然而這“14條文化價值觀”并不是清晰易懂的條文式的文字，而是類似于小的三五個人的創(chuàng)業(yè)團隊互相鼓勁般的簡單詞句，例如“讓創(chuàng)造者去創(chuàng)造”(“Let Builders Build“), “永遠迅速行動”(”Always Be Hustlin’“)，“踩別人腳趾“意為給別人制造麻煩讓自己上位(”Meritocracy and Toe-Stepping“, 等等。

　　在Holder 13日公布的調(diào)查報告中，明確指出了Uber此前企業(yè)文化用語的弊端，認為這些文化價值觀用語需要重新更改，使得文化價值觀讓員工“更容易理解，更具包容性、更強調(diào)團隊協(xié)作的重要性和互相之間的尊重”等。

　　過度強調(diào)增長目標，忽視工作環(huán)境和公司文化中存在的隱患和弊端，是Uber危機不斷深化直至發(fā)展到難以收拾的根本原因。

　　在Uber危機不斷激化期間，公司遭遇人員的動蕩，僅2017年上半年，便有近20名高管相繼離職，卡蘭尼克的離職，成為了這一輪Uber高管離職潮的尾聲。

　　Uber下一站：創(chuàng)始人能否回歸

　　在創(chuàng)始人無奈出局后，Uber接下來要面臨的嚴峻問題是，這艘“大船”究竟該由誰來掌舵?在多輪融資過后，已經(jīng)有太多投資方的利益與Uber深度綁定，為Uber選擇合適的高管人選，重整公司文化，帶領這家公司走出困境，是現(xiàn)階段Uber董事會的最主要任務。

　　目前，Uber急需尋找的是首席運營官這一職位的人選，考察對象包括迪士尼前首席運營官湯姆 斯泰格斯(Tom Staggs)、CVS的海倫娜 ?？怂?Helena Foulkes)等。

　　Uber還需要重新振奮員工的信心，今年初以來，一系列負面事件，令Uber員工的自信心嚴重受挫，在短期內(nèi)上市無望、公司形象愈加負面的情況下，很多員工萌生去意，對于技術類員工來說，在科技公司遍地的硅谷尋找到下一份工作并不是什么難事，阻礙他們的因素是股票期權的兌現(xiàn)、職位和待遇的變化等。

　　Uber還要應對的是谷歌(微博)旗下無人駕駛公司W(wǎng)aymo對Uber竊取無人駕駛技術的訴訟，許多人認為這是比Uber的文化危機更為嚴重的事件，如果處理不當，將會對Uber更長遠的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)生深遠影響。

　　無人駕駛被看作是Uber在未來能否持續(xù)引領出行平臺領域的關鍵環(huán)節(jié)，Uber目前的高估值很大一部分也來源于對于未來無人駕駛等技術獲得廣泛應用后的巨大想象空間。

　　上周，法官剛剛駁回了Uber提交的暫停上訴的申請，意味著該訴訟很可能將在今年10月份進入庭審階段，最終由法官進行裁決。此前，Uber已經(jīng)將該案件的核心人物、被Waymo指控竊取技術的Anthony Levandowski解雇。

　　在卡蘭尼克宣布離任的消息傳出后，已經(jīng)有聲音在討論他何時歸來的問題，畢竟，創(chuàng)始人被逼走又重返的事件有過先例，但在討論他回歸之前，首先需要確認的是，在經(jīng)歷了職業(yè)生涯和個人生活雙重重大變故的Uber創(chuàng)始人，是否已經(jīng)有了足夠多的改變，很多創(chuàng)始人不得已離開公司的很大原因之一是，自身的發(fā)展已經(jīng)跟不上公司的發(fā)展，這樣的情況同樣發(fā)生在Uber的例子上，在此前那封宣布休假的公開信上，卡蘭尼克坦承，自己需要時間回顧和反省，現(xiàn)在他個人的發(fā)展成長，已經(jīng)明顯落后于公司的成長速度，至少目前，他很難再帶領公司重新走上正確的發(fā)展軌道。

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