樂視4月14日的“硬件免費日”數據出來了，全生態(tài)總銷售額23.2億。其中，會員收入20.2億元(樂視超級影視會員和樂次元影視會員總銷售額16.9億、樂視超級體育會員銷售額3.3億)。

　　此外，超級電視總銷量54.9萬臺、超級手機總銷量58.2萬臺、智能硬件及衍生品總銷售額8500萬、樂視游戲中心TV版單日充值109萬、樂視游戲中心手機版單日充值1073萬、易到用車總銷售額5400萬、網酒網總銷售額4500萬，生態(tài)合作伙伴銷售額170萬元(美的空調銷售額100萬、蒙牛70萬。)

　　“硬件免費日”結束后，樂視賈躍亭說：“這是時代的拐點——互聯網內容由免費進入付費，硬件價值衰減，產業(yè)鏈正在重構，用戶生態(tài)消費觀逐漸形成，傳統(tǒng)互聯網時代邁向ET時代。”

　　對于樂視的這場“硬件免費日”活動，此前小米電視負責人王川認為“是為了傾銷庫存”。也有人認為，樂視的商業(yè)模式創(chuàng)新是資本手腕，不是真正的創(chuàng)新，走不遠。本文就談談我的個人看法。

　　硬件價值衰減是不爭事實

　　從本質上來講，樂視的硬件免費與電信運營商的買通話套餐手機免費玩法異曲同工。但是賈躍亭所提的“硬件價值衰減”已經是不爭的事實。手機、電視這些產品發(fā)展至今在硬件上基本同質化，而且技術的成熟也讓硬件升級的空間越來越小，企業(yè)之間的競爭也變得更加慘烈。單一的硬件企業(yè)只有通過打價格戰(zhàn)來占領市場，而樂視硬件免費日24小時實現23.2億的銷售收入，證明了消費者除了硬件之外還愿意為“內容、體驗、服務”付費。

　　在硬件免費日，樂視將所有硬件價格都折算為會員費的形式，比如，樂視熱銷的“超3 X40”超級電視，非“硬件免費日”的硬件售價為1599元，1年樂視超級影視會員合約價為1789元(1599+490-300)。而在4月14日的時候，消費者只需要1470元購買3年樂視超級影視會員，就可以免費獲得這款超級電視。

　　雖然硬件免費日只進行了一天時間，但是卻在整個行業(yè)第一次開啟了“硬件免費，服務付費”的新嘗試，這對于那些只銷售硬件的廠商來說無疑打擊巨大。因為他們除了在硬件市場上拼殺價格之外，別無他法。

　　“硬件免費”的本質是開辟新品類

　　定位大師杰克·特勞特說：“如果無法在原有的市場中獲得領先地位，那么就單獨開辟一個品類，并成為這個品類的領導者。”

　　“創(chuàng)造新的品類——制造該品類的熱銷效應——搶占消費者心智空間”這是許多成功企業(yè)開辟市場的關鍵三步。比如，在海量的洗發(fā)水市場上，潘婷做到了營養(yǎng)頭發(fā)品類的第一;在海量的汽車市場上，沃爾沃打造了安全汽車的品類，并領先這一品類。

　　樂視是電視、手機市場的后來者，如何才能在這兩個已經競爭十分激烈的市場中獲得顧客呢?顯然，要獨創(chuàng)一個品類——制造熱銷——搶占顧客心智。這是唯一的解決方案。

　　于是，樂視借助其自身在影視、娛樂、體育、音樂等內容上的優(yōu)勢，打造出一個“平臺+內容+終端+應用”的生態(tài)，然后從賣硬件轉變?yōu)樯鷳B(tài)服務提供者。

　　在“生態(tài)服務”這個品類上，樂視具有先入為主的優(yōu)勢，再利用“硬件免費日”這個活動引爆銷量制造熱銷效應，最后實現了第三步：搶占顧客心智空間。

　　“生態(tài)服務”這個品類一旦被搶占，就意味著其他企業(yè)想要學習并做到“更好”，是徒勞的，比如，優(yōu)酷、愛奇藝或者是其他硬件企業(yè)再玩這種模式就難以奏效。因為，顧客只能記住那個新品類的第一品牌，更何況這個品牌還一直在光速的前進和發(fā)展。

　　所以，從營銷和定位的角度去看樂視的“內容生態(tài)電商”模式是合乎市場競爭方式的。

　　“模式創(chuàng)新”是創(chuàng)新么?

　　很多人對“模式創(chuàng)新”都嗤之以鼻，認為只有技術創(chuàng)新才是真正的創(chuàng)新。事實上，縱觀諸多行業(yè)的競爭，模式創(chuàng)新都是“挑戰(zhàn)者”的最好武器。

　　微軟屬于OS市場的后來者，他通過廉價、兼容的模式擊敗了蘋果，這是一種模式創(chuàng)新;戴爾公司通過直銷、郵購電腦的模式創(chuàng)新實現了快速發(fā)展，在PC市場占據一席之地……

　　另外，備受國人追捧的華為，20多年前開辟市場的時候，也是通過“低價、好服務”這種“模式創(chuàng)新”從愛立信、諾基亞等企業(yè)手中搶奪份額。

　　中國家電企業(yè)通過營銷創(chuàng)新、成本降低等“模式創(chuàng)新”迅速將具有核心技術的日韓歐美家電企業(yè)趕出大陸，這也是“模式創(chuàng)新”獲勝的例子。

　　我們也可以研究下具有核心技術的日本企業(yè)，節(jié)節(jié)敗退的原因。海爾張瑞敏認為，日本企業(yè)之所以在擁有核心技術、優(yōu)秀品質、優(yōu)秀員工的前提下仍然節(jié)節(jié)敗退，主要是沒有利用互聯網實現與用戶“零距離”。

　　而這個用戶“零距離”就是要設計人員、市場人員、研發(fā)人員全都直面用戶，這其實不屬于技術創(chuàng)新，而是“模式創(chuàng)新”。英特爾創(chuàng)始人安迪·格魯夫也一直強調“企業(yè)要一直學會迎接改變，而不是一成不變。”

　　相比核心技術的創(chuàng)新，“模式創(chuàng)新”更加簡單，也是后來者想要進入市場的一種捷徑。因此，創(chuàng)新并無貴賤、高低之分，只看是否帶來真正的價值。

　　“生態(tài)化反”創(chuàng)新出體驗價值

　　樂視一直在提通過樂視會員實現“生態(tài)化反”，其本質是一種基于產業(yè)鏈的創(chuàng)新，目標是提升消費者的整體體驗。而不單單是電視、手機這些硬件的體驗，也不單單是看電影、娛樂、體育內容的體驗。樂視的會員體系并非是簡單的影視內容去廣告、獨家內容等，而是會員3.0體系，打造“內容+體驗+服務”的模式。

　　在樂視生態(tài)圈的中心是用戶，通過EUI系統(tǒng)與終端(超級電視、超級手機、超級汽車、其他周邊產品)連接;再外面一層則是樂視的APP集群，而樂視的內容產業(yè)則生長于“應用”之上;“內容”又生長于大數據、云計算、電商等平臺之上。在最外一層則是對所有產業(yè)開放，吸引優(yōu)質資源加入“生態(tài)化反”。

　　樂視的“生態(tài)化反”一方面讓企業(yè)的利潤和成本結構發(fā)生巨大改變，這意味著競爭方式的改變。樂視已經證明了“內容收費的可行性”，這意味著摧毀了硬件企業(yè)賴以生存的“成本利潤法則”，意味著樂視無需參與硬件市場競爭。

　　數據顯示，2015年，樂視的會員收入達到27.1億，超過26.3億的廣告收入。而且樂視透露，用戶在電視裸機和會員機選擇性購買時，每購買一臺超級電視，就會購買1.3年的會員。這個數據說明了用戶認同了樂視的會員價值、內容的價值。

　　“生態(tài)化反”創(chuàng)造了一個全方位的整體體驗。硬件企業(yè)賣產品總是要向消費者闡述硬件帶來什么嶄新體驗。但是隨著硬件升級的瓶頸化，同質化，想要獲得嶄新體驗就非常困難，這也意味著創(chuàng)新停滯。

　　但是樂視的“生態(tài)化反”讓體驗不再局限于硬件本身，而是從內容、應用、服務上全面獲得體驗。比如，購買樂視會員，就可以享受硬件折扣，同時還能享受專車服務，明星互動，這讓體驗變得更加豐富多樣化，讓消費者獲得更強的滿足感。

　　未來，在樂視超級影視會員方面，樂視準備投入100億元打造更多獨家、精彩影視內容，再投入100億元用于生態(tài)產品建設，讓“超級會員”享受到出色的閉環(huán)式體驗。

　　樂視的“生態(tài)化反”還讓優(yōu)秀的資源不斷被吸入其中，共同參與價值轉換。比如，TCL、酷派均加入到樂視的生態(tài)中，從而規(guī)避硬件價值衰減帶來的難題;易到專車作為服務商加入樂視生態(tài)，與樂視超級汽車、樂視會員生態(tài)化反，共同為用戶提供有價值服務。

　　所以樂視這個生態(tài)是一個開放的封閉生態(tài)，其開放在于允許任何參與化反的企業(yè)加入，封閉在于通過標準化的規(guī)則實現更好的整體體驗。所以樂視“生態(tài)化反”是當前制造業(yè)、內容業(yè)的一道獨特風景，也只有具備前瞻性的眼光才能欣賞和接受。

　　樂視“硬件免費日”只是做了硬件免費的嘗試，接下來隨著樂視內容、服務的不斷增多，硬件的成本將被分解到更多的其他生態(tài)業(yè)務中，從而真正實現“硬件免費”，這個時間點或許已經不再遙遠。

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