產(chǎn)品團隊成員之間能否產(chǎn)生良好的化學(xué)反應(yīng)，關(guān)鍵在于組建產(chǎn)品團隊時能否站在全局的角度去思考。一個團隊的成功，需要團隊成員的協(xié)作配合，而不單單靠產(chǎn)品經(jīng)理一個人，就能完美地承擔(dān)起整個團隊的工作。

組建一個成功的產(chǎn)品團隊需要的不僅僅是雇傭產(chǎn)品經(jīng)理，你還需要考慮全局——團隊成員怎樣一起工作？如何幫助他們高效率、無摩擦地工作？

思考你的產(chǎn)品團隊結(jié)構(gòu)從這里開始變得重要。

如果你的團隊在擴張時就已經(jīng)有一定的結(jié)構(gòu)，你的組織就能更有效地進行角色和技能的分工。

哪怕你的公司現(xiàn)在只有一位產(chǎn)品經(jīng)理，你仍應(yīng)在頭腦中規(guī)劃好團隊結(jié)構(gòu)，等待擴張時機的到來。

組建產(chǎn)品團隊的方法有若干種，而且已經(jīng)有其他公司根據(jù)這些方法成功組建了團隊。在本文中，我們會討論幾種方法，并探討如何根據(jù)公司的需求選擇最佳的產(chǎn)品團隊結(jié)構(gòu)。

首先，讓我們回顧一下在組建產(chǎn)品團隊時要避免的一個常見錯誤。

為什么你的產(chǎn)品團隊不應(yīng)向工程部門匯報

這種情況經(jīng)常出現(xiàn)在創(chuàng)始人和高管都是工程師的公司中。由于他們的業(yè)務(wù)通常以工程師為中心，因此他們會本能地將產(chǎn)品管理置于工程之下。然而，在大多數(shù)情況下，這是一個很大的禁忌。

誠然，許多工程師轉(zhuǎn)型的企業(yè)家也建立了成功的公司。但是，他們成功的原因之一是：他們理解工程和產(chǎn)品管理之間的緊張關(guān)系中的價值。這樣可以保證產(chǎn)品能從觀念多元化中受益，也能保證充滿差異化的團隊正在倡導(dǎo)對公司最有利的事情。

不過，一個專注于工程、將其置于市場之類的部門之上的公司，會有變得過于注重內(nèi)部的風(fēng)險，例如：這類公司可能會專注于精細而考究的產(chǎn)品技術(shù)，而忽視了產(chǎn)品是否契合市場。

因此，你不應(yīng)該將產(chǎn)品團隊置于工程設(shè)計之下。

組建產(chǎn)品團隊的3種方法

1. 每個產(chǎn)品（或功能）有一個產(chǎn)品經(jīng)理

這是發(fā)展產(chǎn)品團隊最直接的方法之一。

每個產(chǎn)品或功能（如果個別功能足夠強大且復(fù)雜的話）都可以擁有自己的產(chǎn)品經(jīng)理。

在這種結(jié)構(gòu)下，產(chǎn)品經(jīng)理將對該產(chǎn)品的戰(zhàn)略方面的所有問題負責(zé)，可能包括市場調(diào)查、預(yù)測、預(yù)算、功能的優(yōu)先級、與市場和銷售團隊合作溝通，當(dāng)然還有監(jiān)督產(chǎn)品開發(fā)。

在此框架下，你還要做出一些決定，例如：

• 每個產(chǎn)品經(jīng)理要分配多少開發(fā)人員和設(shè)計人員——換句話說，產(chǎn)品組合中的每個產(chǎn)品或主要功能需要多少開發(fā)設(shè)計人員？
• 產(chǎn)品經(jīng)理有多少自主權(quán)？
• 他們是否需要在高管或投資人團隊的管理下處理所有工作，還是你允許他們直接向市場發(fā)布成果？
• 產(chǎn)品經(jīng)理向誰匯報？向市場部負責(zé)人嗎？
• 你是否會創(chuàng)建高級產(chǎn)品職位，如首席產(chǎn)品官或產(chǎn)品副總裁？

根據(jù)許多以這種方式組建產(chǎn)品團隊的公司的經(jīng)驗，最成功的規(guī)劃是：組建一個由產(chǎn)品副總裁，或首席產(chǎn)品官領(lǐng)導(dǎo)的獨立的產(chǎn)品團隊。

2. 根據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理的技能劃分職責(zé)，而不是按產(chǎn)品劃分

在這種產(chǎn)品團隊結(jié)構(gòu)下，你將利用不同產(chǎn)品經(jīng)理各自的技能在多個產(chǎn)品中發(fā)揮作用。

一位產(chǎn)品經(jīng)理可能會在市場研究方面發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，并在整個產(chǎn)品線中培養(yǎng)團隊有關(guān)用戶角色的專業(yè)知識。?而另一位產(chǎn)品經(jīng)理將負責(zé)整個產(chǎn)品組合的預(yù)算，并與開發(fā)團隊合作，為所有產(chǎn)品分配資源和時間。

這在實踐中是怎樣操作的呢？

一種模式是建立一個各方面均衡的產(chǎn)品團隊，包括：業(yè)務(wù)產(chǎn)品經(jīng)理、技術(shù)產(chǎn)品經(jīng)理、設(shè)計產(chǎn)品經(jīng)理和增長產(chǎn)品經(jīng)理。

這種產(chǎn)品團隊結(jié)構(gòu)很適合某些公司，因為他們可以在產(chǎn)品和市場的各個方面，都鍛煉出高水平的專業(yè)知識。

但是，使用此模式的風(fēng)險在于：如果一個產(chǎn)品經(jīng)理離開，整個團隊可能會缺少該產(chǎn)品經(jīng)理所擅長的領(lǐng)域的專業(yè)知識。這可能會影響到所有的產(chǎn)品，直到公司想辦法彌補了該領(lǐng)域?qū)I(yè)知識的缺漏。

3. 產(chǎn)品經(jīng)理與跨職能團隊的密切（有時是自主的）合作

采取這種產(chǎn)品團隊結(jié)構(gòu)的最好例子是：Spotify的產(chǎn)品小隊。

我們之前也寫過Spotify的小隊模型是如何改善開發(fā)的。

這種類型的產(chǎn)品團隊是跨職能的，意味著每個團隊由一小組開發(fā)人員和一位產(chǎn)品負責(zé)人組成。該團隊將致力于產(chǎn)品線的特定功能領(lǐng)域——即他們培養(yǎng)的領(lǐng)域?qū)I(yè)知識，可以為整個公司的產(chǎn)品組合提供多種產(chǎn)品。

這些特點可以應(yīng)用于不同類型的產(chǎn)品團隊。

但是，小隊模式的與眾不同之處在于：每個小隊擁有向市場推出產(chǎn)品的自主權(quán)。

不需要高管或投資人的批準(zhǔn)，也沒有復(fù)雜的流程。小隊自主開發(fā)新代碼，不斷測試代碼，當(dāng)團隊對此滿意的時候就可以推送到實時產(chǎn)品上。

亞馬遜的“雙披薩”團隊結(jié)構(gòu)是這類模型的另一個例子。

亞馬遜的目標(biāo)是：保持內(nèi)部團隊的精簡和快速行動力。

他們認為：一個團隊聚集在一起開晚間會議，或工作會議點餐時，如果兩個披薩都無法滿足所有人的需求，那這個團隊就過大了——這是“雙披薩”名字的來源。

雙披薩模型適用于亞馬遜所有的內(nèi)部團隊，不僅僅是產(chǎn)品管理的團隊。不過，亞馬遜的團隊并不像Spotify的小隊那樣自主，他們通常仍需要在向前推進之前獲得高層的許可。

但一般原則還是一樣的：在技能和資源達到了足以完成工作的要求下，盡可能保持團隊規(guī)模的精簡。

為什么需要重新組建你的產(chǎn)品團隊？為什么要照這樣組建？?

所有的敏捷公司都知道：我們的目標(biāo)并不是讓產(chǎn)品在第一次嘗試時就取得成功。我們的目標(biāo)是獲得一些東西，了解用戶的喜好，然后讓產(chǎn)品變得更好。

組建產(chǎn)品團隊也是如此，不要想著光靠借鑒就能找到完美的模式。

社交媒體管理公司Buffer發(fā)現(xiàn)：第一個產(chǎn)品團隊結(jié)構(gòu)很可能是無效的（同樣第二個甚至第三個也可能如此。）。

實際上，Buffer改變了它的結(jié)構(gòu)四次！

所以，隨時準(zhǔn)備好變化你的產(chǎn)品團隊結(jié)構(gòu)，因為你的需求會隨著時間而變化。

現(xiàn)在，根據(jù)你的公司的規(guī)模、文化、產(chǎn)品組合和其他因素，你可以合理猜測一下適合你的組建產(chǎn)品管理團隊的最佳方式。如果它有效，那就太好了。但如果它沒有，那也沒關(guān)系。你的下一個方法會更好。

原作者：Shaun?Juncal

翻譯者：張子悅

原文鏈接：https://www.productplan.com/product-team-structure/