付費(fèi)會(huì)員相比免費(fèi)會(huì)員，優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在：是一套更精準(zhǔn)的用戶分層運(yùn)營工具；能夠快速幫助企業(yè)回籠資金；增加用戶的轉(zhuǎn)換成本以及挖掘用戶的潛在價(jià)值。

整個(gè)2018年，幾乎所有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的股價(jià)都有一波很大的調(diào)整。在這背后是人們對(duì)流量紅利逐漸枯竭的焦慮與擔(dān)憂?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)都在尋找一條新的賽道讓自己可以持續(xù)奔跑。

隨著阿里“88會(huì)員”的誕生，會(huì)員體系似乎成為解決企業(yè)流量焦慮的良藥。之后人們翻出“亞馬遜會(huì)員”“Costco會(huì)員”等大公司的經(jīng)典案例，給自己不斷洗腦。

至此，會(huì)員體系成為了拯救流量危機(jī)的共識(shí)，一場(chǎng)全行業(yè)的病急亂投醫(yī)正式開始。

一、Costco的會(huì)員體系到底有多么的成功？

作為全美第二大零售業(yè)巨頭costco會(huì)員體系的成功，無疑是給會(huì)員體系的信徒們打了一針雞血。我們查看Costco的年報(bào)數(shù)據(jù)，會(huì)發(fā)現(xiàn)他的會(huì)員體系每年都會(huì)交出一份令人滿意的答卷。

接近90%的會(huì)員續(xù)費(fèi)率、高達(dá)近30億美元的會(huì)員費(fèi)收入、以及會(huì)員年人均1400美元的消費(fèi)金額。Costco通過它的會(huì)員體系，聚集了一群死忠粉，并且這些死忠粉還會(huì)因?yàn)闀?huì)員體系而瘋狂的在Costco消費(fèi)。

二、Costco的成功只是因?yàn)樗臅?huì)員體系嗎？

我們簡單的拆解一下Costco的商業(yè)模式：

（1）Costco不像其他的零售業(yè)巨頭盲目的擴(kuò)充自己的零售商品，Costco只賣爆款。

從公開的數(shù)據(jù)來看，Costco只有不到4000個(gè)SKU，而沃爾瑪卻有14萬個(gè)。精挑細(xì)選的商品并沒有降低顧客的熱情，因?yàn)镃ostco知道我上架的商品就是顧客想要的——Less is more。

(2) Costco因本身的規(guī)模效應(yīng)，使得Costco對(duì)每個(gè)供應(yīng)商的壓價(jià)能力特別的強(qiáng)。這就保證Costco可以拿到成本極低的商品。

和大家分享一個(gè)真實(shí)的故事。某飲料業(yè)的巨頭是Costco的供應(yīng)商之一。Costco感覺這飲料賣的太貴了，所以就出現(xiàn)了這么一段對(duì)話。

“你這飲料太貴了，要降價(jià)”

“我賣給別家也是這個(gè)價(jià)格，我不會(huì)降價(jià)的”

“哦，那我把你的產(chǎn)品下架了，拜拜”

故事的結(jié)局很簡單，在Costco下架后，該飲料公司銷量大跌，最后不得不接受降價(jià)以此保證自己的商品繼續(xù)出現(xiàn)在Costco的貨架當(dāng)中。

(3) 做到真正的讓利用戶。

拿到低價(jià)的商品后，Costco并沒有選擇按照市面上商品的價(jià)格出售該商品。據(jù)公開資料顯示Costco商品的平均毛利率在10%左右，而沃爾瑪是25%。也就說同樣一件成本為100塊的商品。Costco賣110元，而沃爾瑪賣125元。

(4) 不斷優(yōu)化的供應(yīng)鏈體系。

為了降低庫存周轉(zhuǎn)率以及盡可能的降低運(yùn)輸成本。Costco在不斷的優(yōu)化自己的供應(yīng)鏈體系，30%的SKU由廠商直接送至門店減少運(yùn)輸與存儲(chǔ)成本。只賣爆款的策略又能保證每款商品的極致銷售，最終使得Costco的庫存周轉(zhuǎn)率到達(dá)驚人的30天（沃爾瑪為40天）。

（5）這些基礎(chǔ)事項(xiàng)搭建完畢之后，Costco的會(huì)員體系才會(huì)發(fā)揮作用。

用戶想要在Costco消費(fèi)就要成為它的付費(fèi)會(huì)員。因?yàn)闃O低的價(jià)格以及只賣爆款的選品策略，用戶自然也有動(dòng)力去成為Costco的會(huì)員。成為會(huì)員后，用戶就會(huì)計(jì)算如何讓自己的會(huì)員價(jià)值最大化。

同樣的一件商品，Costco賣110元，沃爾瑪賣125元。我的會(huì)員費(fèi)用每年是60元。那我買4件商品就可以賺回我的會(huì)員費(fèi)用，第5件開始每件商品其實(shí)都剩下了10元。有了這樣的計(jì)算，用戶的消費(fèi)金額自然也會(huì)水漲船高。

回看Costco整個(gè)的商業(yè)模式。它既可通過會(huì)員費(fèi)用快速的回籠資金，也可以通過薄利多銷來賺取商品本身的差價(jià)（當(dāng)然從財(cái)報(bào)上來看，目前Costco并沒有在商品差價(jià)上賺取多少凈利潤）。整個(gè)模式非常的清晰，會(huì)員體系在這鏈條中起了非常重要的作用，但是你能說Costco的成功只是因?yàn)樗臅?huì)員體系嗎？

三、會(huì)員體系的正確打開方式

目前大多數(shù)的會(huì)員制都是想著怎么從用戶手里賺錢，而會(huì)員制需要做的是不斷給用戶創(chuàng)造驚喜，結(jié)合來看，這種做法恰恰與本質(zhì)自相矛盾。要將會(huì)員制落到實(shí)處，真正實(shí)現(xiàn)自身競爭力，我們更需要結(jié)合行業(yè)現(xiàn)狀回歸到本質(zhì)來看。

對(duì)于公司來說，流量紅利的枯竭導(dǎo)致獲客成本過大，從而導(dǎo)致整體的運(yùn)營成本快速增加。如何對(duì)現(xiàn)有用戶做更精細(xì)化的運(yùn)營，通過更多服務(wù)來提升公司的整體競爭力是目前公司面臨的最大問題。

對(duì)用戶來說，隨著消費(fèi)升級(jí)、品質(zhì)消費(fèi)時(shí)代的來臨，在價(jià)格之外，在消費(fèi)決策中，服務(wù)權(quán)重正在加速上升、消費(fèi)需求的個(gè)性化、多元化趨勢(shì)明顯，同時(shí)懶癌經(jīng)濟(jì)當(dāng)?shù)兰由闲畔⑦^載等，用戶需要的是更快的作出最 適合自己的消費(fèi)決策。抓住這些特點(diǎn)便是抓住了會(huì)員制的內(nèi)核。

四、小公司對(duì)會(huì)員體系的選擇更應(yīng)該量體裁衣

目前在國內(nèi)，阿里、騰訊等巨頭都在各自的核心業(yè)務(wù)之外逐漸的衍生出一個(gè)提供生活服務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)施場(chǎng)景，他們的會(huì)員體系更多的是依托于對(duì)各業(yè)務(wù)板塊的整合，實(shí)現(xiàn)用戶與衍生業(yè)務(wù)的直接打通，從而形成一個(gè)閉環(huán)的流量增長池。用戶在這樣的會(huì)員體系中，也可以得到一次付費(fèi)全場(chǎng)景享受特權(quán)的權(quán)利。似乎一個(gè)會(huì)員體系可以解決大公司的流量危機(jī)。

發(fā)現(xiàn)巨頭們已經(jīng)找到了方向，中小企業(yè)慌了陣腳?！安还茉趺礃樱茸鲆粋€(gè)會(huì)員吧”“邊做邊思考，先把會(huì)員商城弄起來”

可問題在于，企業(yè)提供的服務(wù)或者產(chǎn)品才是留存用戶，吸引用戶的根本。會(huì)員體系只是一個(gè)輔助的運(yùn)營工具。如果你沒有像阿里等巨頭的服務(wù)廣度，也沒有Costco這樣的服務(wù)深度， 我覺得單單依靠會(huì)員體系是無法解決中小企業(yè)面臨的流量危機(jī)的。

如果你正在搭建會(huì)員體系，不妨先從“會(huì)員等級(jí)要設(shè)立幾級(jí)”“積分要如何發(fā)放，如何消耗”這些細(xì)節(jié)問題中跳出來。先思考下這兩個(gè)問題。

加入會(huì)員體系后，你的商業(yè)模式是否會(huì)出現(xiàn)變化？

你的會(huì)員體系是不是可以直接提高企業(yè)的凈利潤？

想清楚了，再做也不遲。

既然會(huì)員體系已經(jīng)有了比較明確的運(yùn)作思路。那我們現(xiàn)在到底要不要著手布局會(huì)員體系？要不要像阿里，京東一樣做一套付費(fèi)會(huì)員呢？

下面，我再和大家仔細(xì)聊聊付費(fèi)會(huì)員體系。

五、與免費(fèi)會(huì)員體系相比，付費(fèi)會(huì)員有哪些優(yōu)勢(shì)？

我們把會(huì)員體系簡單的分為免費(fèi)會(huì)員與付費(fèi)會(huì)員的話。付費(fèi)會(huì)員的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在這幾方面：

（1）更精準(zhǔn)的用戶分層運(yùn)營工具。

根據(jù)二八法則，80%的利潤由20%的用戶創(chuàng)造，那如何篩選用戶、分層用戶就顯得格外的重要。會(huì)員體系的一大功能就是對(duì)用戶的精準(zhǔn)分層，從而幫助企業(yè)針對(duì)不同種類的用戶做針對(duì)性的運(yùn)營與服務(wù)。

免費(fèi)會(huì)員會(huì)根據(jù)用戶的過往行為來給用戶分層。而付費(fèi)會(huì)員的分層更加的精準(zhǔn)，提前付費(fèi)購買會(huì)員資格的用戶，絕對(duì)是企業(yè)最忠誠的用戶。精準(zhǔn)分層后，我們就可以清楚的知道這些用戶的肖像是什么，痛點(diǎn)是什么，從而更好的服務(wù)于這些忠誠用戶。

（2）快速幫助企業(yè)回籠資金。

經(jīng)營企業(yè)什么最重要？是產(chǎn)品？是創(chuàng)意？是商業(yè)模式？都不是，是豐富的現(xiàn)金流。正所謂手里有糧心里不慌，企業(yè)沒有充沛的現(xiàn)金流，再好的創(chuàng)意，再好的賣點(diǎn)都無法實(shí)現(xiàn)。

樂視網(wǎng)，錘子科技的例子告訴我們，扼住企業(yè)咽喉的是夸張的營銷而是“我沒錢了”。付費(fèi)會(huì)員可以幫助企業(yè)快速回補(bǔ)現(xiàn)金流，讓企業(yè)更加從容的面對(duì)未來經(jīng)營中的挑戰(zhàn)。

（3）增加用戶的轉(zhuǎn)換成本。

為什么面包店要做充值300送50的活動(dòng)，為什么理發(fā)店的洗頭妹總是不厭其煩和你推銷他們的理發(fā)卡？

背后的原理和付費(fèi)會(huì)員一樣，一是幫助企業(yè)快速的回補(bǔ)現(xiàn)金流，二是增加用戶的轉(zhuǎn)換成本。在這家理發(fā)店辦了3000塊的理發(fā)卡，你還會(huì)去其他的理發(fā)店理發(fā)嗎？因?yàn)檗D(zhuǎn)換成本的存在，付費(fèi)會(huì)員會(huì)讓你的用戶變的更加的忠誠。

（4）挖掘用戶的潛在價(jià)值。

由于購買了付費(fèi)會(huì)員，用戶會(huì)抱有“我要把我的會(huì)員費(fèi)賺回來“的心態(tài)，為什么亞馬遜prime會(huì)員的平均消費(fèi)金額要比非會(huì)員高那么多？其實(shí)就是會(huì)員心態(tài)上的轉(zhuǎn)變。付費(fèi)會(huì)員會(huì)幫助企業(yè)深度挖掘忠誠用戶的潛在價(jià)值，通過”榨取“每個(gè)會(huì)員的價(jià)值最終提高企業(yè)的凈利潤。

六、什么樣的企業(yè)適合做付費(fèi)會(huì)員？

既然付費(fèi)會(huì)員的優(yōu)勢(shì)這么多，那是不是企業(yè)直接上線一套付費(fèi)會(huì)員體系就可以提高用戶的粘性與價(jià)值了？ 答案是否定的。并不是所有的企業(yè)都適合做付費(fèi)會(huì)員。

目前國內(nèi)在做付費(fèi)會(huì)員的公司主要包括騰訊視頻為首的視頻類APP，阿里京東為首的電商類APP，QQ音樂為首的音頻類APP，這些公司都有一個(gè)共同點(diǎn)，就是提供的超高頻的服務(wù)。

只有高頻的服務(wù)，用戶才有購買付費(fèi)會(huì)員的動(dòng)力。房屋中介公司不需要付費(fèi)會(huì)員，售賣汽車的4S店不需要付費(fèi)會(huì)員。用戶購買付費(fèi)會(huì)員的潛在動(dòng)力是多次享受會(huì)員的專屬服務(wù)，像賣房買房這種一錘子買賣的服務(wù)即使做了付費(fèi)會(huì)員用戶也不會(huì)買賬。

我的企業(yè)要做付費(fèi)會(huì)員嗎？先看看你提供的服務(wù)是否高頻，如果是超低頻的服務(wù)，即使做了會(huì)員，用戶也不會(huì)買賬。

七、需要提前改變的經(jīng)營理念

“總用戶數(shù)=新增用戶數(shù)+留存用戶數(shù)”。根據(jù)這個(gè)公式我們可以推導(dǎo)出三個(gè)增加企業(yè)用戶量的方法：

方法一：在留存固定的情況下增加新用戶數(shù)。把注意力放在獲取新用戶上，保證新增用戶數(shù)大于流失用戶，用戶量就可以增長。

方法二：在新用戶數(shù)固定的情況下，不斷的提高留存用戶數(shù)。保證每一個(gè)新用戶都大概率留存在公司，從而使得用戶量持續(xù)增長。

方法三：不斷獲取新用戶的同時(shí)也保證非常高的用戶留存率，達(dá)到“戴維斯雙擊”。

因?yàn)樾袠I(yè)的激烈競爭以及國人對(duì)模式抄襲的迷戀，想要持續(xù)通過方法三來增長用戶量是不現(xiàn)實(shí)的。

過去的幾年，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的流量紅利，大家都采用方法一來增加自己的用戶量。用戶流失率有些高？沒關(guān)系，繼續(xù)打廣告做推廣，只要保證新增用戶持續(xù)不斷的增加，企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模就不會(huì)縮小。

當(dāng)流量紅利消失，新用戶不會(huì)出現(xiàn)爆炸性增長時(shí)，我們要切換經(jīng)營思路，把我們的注意力放在如何更高效的留存老用戶上。

如果把方法一視為“病毒式增長引擎”，那我們現(xiàn)在所有人都要切換到方法二“黏著式增長”上面。有了這個(gè)想法之后，再談做付費(fèi)會(huì)員。

八、付費(fèi)會(huì)員的本質(zhì)

付費(fèi)會(huì)員的本質(zhì)是精細(xì)化的經(jīng)營用戶，而不再是單單的經(jīng)營商品。那我們要如何使用付費(fèi)會(huì)員這個(gè)運(yùn)營工具來精細(xì)化的經(jīng)營用戶呢？

（1）根據(jù)用戶痛點(diǎn)來分離專屬權(quán)益。

用戶對(duì)視頻類服務(wù)的痛點(diǎn)在于“不想看動(dòng)輒90秒的廣告”“不想每周只看2集自己喜歡的電視劇”。用戶對(duì)電商類服務(wù)的痛點(diǎn)在于“下單后希望次日就能到貨”“希望花更低的價(jià)格購買自己喜歡的商品”。找到解決這些痛點(diǎn)的辦法并包裝起來吧。更好的使用體驗(yàn)，就要支付更高的服務(wù)費(fèi)用。

（2）讓用戶覺得物超所值。

物超所值的定義是什么？“基礎(chǔ)的服務(wù)+意想不到的驚喜+會(huì)員增值服務(wù)>用戶支付的實(shí)際價(jià)格”，就是物超所值。

舉兩個(gè)實(shí)際的例子。我在天貓超市下單96元，再多花1分錢就可以購買價(jià)值48元的糖果就是物超所值。我在京東買機(jī)械鍵盤，上午下單，下午鍵盤就送到家，這就是物超所值。

（3）持續(xù)迭代會(huì)員權(quán)益的能力。

目前國內(nèi)的服務(wù)同質(zhì)化越來越嚴(yán)重，自己精心設(shè)計(jì)的服務(wù)在一個(gè)月內(nèi)就會(huì)被競爭對(duì)手復(fù)制。如何持續(xù)性的迭代物超所值的會(huì)員服務(wù)是付費(fèi)會(huì)員可以長久經(jīng)營下去的關(guān)鍵。這其實(shí)考驗(yàn)的是企業(yè)的綜合能力。

如果你正在為企業(yè)的未來擔(dān)憂，不妨轉(zhuǎn)變一下經(jīng)營思路，采用黏著式增長的經(jīng)營理念，付費(fèi)會(huì)員也許會(huì)成為經(jīng)濟(jì)寒冬下全新的增長引擎。