進入流量時代后，新電商對傳統(tǒng)零售業(yè)的沖擊，消費者需求模式的改變，都使得很多傳統(tǒng)零售商開始尋求轉(zhuǎn)型。通過轉(zhuǎn)型新業(yè)務(wù)模式以適應(yīng)市場，是傳統(tǒng)零售商在今后的競爭中必然之路。那么，對于各家零售大佬而言，發(fā)招的時機、創(chuàng)新的布局模式，或?qū)⒊蔀闆Q定勝敗的關(guān)鍵。

　　相對于很早開始有所動作的蘇寧，最近才開始有大動作轉(zhuǎn)型的國美，讓人看似在新模式零售的路上，布局謀劃的時間略長，沒能及時搶占先機。然而，從國美與蘇寧的戰(zhàn)史上可以看出，國美的大局觀與對市場的把控力一直都優(yōu)于蘇寧，在新零售上，僅僅以起跑時間定勝負未免顯得太過隨意，不急于一時，看清市場的真正形勢，以更成熟的姿態(tài)，用實力實現(xiàn)后發(fā)先至，才是國美的選擇。

　　蘇寧的先發(fā)制人，當然有自己的一套道理在，市場環(huán)境瞬息萬變，時機往往就在一瞬之間。想要在市場出現(xiàn)新格局變化的時候，超過在傳統(tǒng)零售上一直壓制自己的國美，蘇寧通過與電商運營第三方平臺合作，選擇在新電商上擁有大流量、市場大份額的阿里為戰(zhàn)略伙伴，用導(dǎo)流等方式，實現(xiàn)用戶群體的轉(zhuǎn)化，確實在最初取得了不錯的成績。

　　然而，依靠阿里的導(dǎo)流，不足以從根本上建立優(yōu)勢，這也是蘇寧顯得后勁不足的主要原因。理由有二。第一，蘇寧在商品品類上，結(jié)構(gòu)一直偏向于利潤率較低的3c通訊，阿里方面，能為蘇寧提供的流量也偏向這一邊，考慮到過于單一的結(jié)構(gòu)，以及市場的飽和度，未來蘇寧的利潤很難再出現(xiàn)暴增。第二，就是阿里的流量，對于蘇寧而言是雙刃劍，這種通過戰(zhàn)略合作獲取的流量，不是以自身建立的自有流量，換句通俗易懂的話說，就是粉絲的忠誠與黏度不夠。

　　再反觀國美這邊，提出了打造共享零售的新模式，經(jīng)營策略從商品轉(zhuǎn)向客戶。以美店、美信、商城、美媒等核心產(chǎn)品，連接國美的平臺、技術(shù)、供應(yīng)鏈優(yōu)勢，共享給所有用戶。用戶可以不用任何費用，一鍵開通美店成為店主，上架國美平臺的多品類商品，在分享的同時與國美共同盈利。

　　共享零售新模式，核心就是去中心化、人人皆流量，在這一模式下，所有人均可免費共享平臺的價值，融入固有的商業(yè)鏈條，零成本、零投入成為經(jīng)營者。作為共享鏈條中的一員，分享者既能享受無憂購物，又能開發(fā)固有社交網(wǎng)絡(luò)，參與商家的利益分享。

　　從自身出發(fā)去建立流量，“社交+商務(wù)+利益共享”的理念，圍繞產(chǎn)品、運營、服務(wù)打造核心能力，以及優(yōu)秀的供應(yīng)鏈能力，和強大的品牌價值，將實現(xiàn)國美的彎道超車，后發(fā)先至。國美打造的共享零售新模式，必將給市場帶來全新格局。