筆者從工作實(shí)踐中的疑問出發(fā)，結(jié)合專業(yè)知識，分享了自己關(guān)于B端產(chǎn)品收益的所思所想，供大家一同參考和學(xué)習(xí)。

記得上個月開需求管理會議，在討論如何提升IT研發(fā)效能時，有個問題引起了各位老師熱烈討論，即如何衡量B端產(chǎn)品的收益？這個問題讓我感到十分困惑，會上聽了各位前輩的討論收獲頗多，后續(xù)查閱了相關(guān)資料，寫下了自己的一點(diǎn)思考。

01 首先要對B端產(chǎn)品做分類

B端產(chǎn)品主要可分為下面三種：

1. 業(yè)務(wù)項(xiàng)目

指具備明確業(yè)務(wù)價值和收益的項(xiàng)目，很多時候，這類項(xiàng)目具備某方面明確的業(yè)務(wù)價值，但卻難以衡量或度量效果。

2. 基建項(xiàng)目

指業(yè)務(wù)價值不明顯，但是又非常必要的項(xiàng)目。一方面可能是因?yàn)楣δ芡晟频男枰?，另一方面可能是因?yàn)檐浖軜?gòu)抽象的需要（比如最近大熱的中臺系統(tǒng)就屬于此類）。

3. 運(yùn)維類

指產(chǎn)品已經(jīng)正常投入使用，但是仍需要進(jìn)一步迭代優(yōu)化。

此外業(yè)務(wù)項(xiàng)目和基建項(xiàng)目多見于企業(yè)快速擴(kuò)張期，需要IT快速配套支持，此時的組織架構(gòu)是每條業(yè)務(wù)線都有對應(yīng)的IT團(tuán)隊(duì)。而運(yùn)維類多見于企業(yè)穩(wěn)定期，此時多條業(yè)務(wù)線共用IT團(tuán)隊(duì)，目的是為了節(jié)省研發(fā)成本，精細(xì)化管理。

02 如何衡量業(yè)務(wù)項(xiàng)目的收益

1. 企業(yè)內(nèi)部建立IT分包機(jī)制，模擬內(nèi)部盈利分層體系

B端產(chǎn)品之所以很難衡量收益的原因在于：企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品不接觸市場，和to c 產(chǎn)品的用戶數(shù)、營收指標(biāo)相比，顯得十分模糊，很難精準(zhǔn)定量考評。那么我們?yōu)槭裁床豢梢詢?nèi)部模擬市場化體系呢？

具體來說：在企業(yè)內(nèi)部建立IT分包機(jī)制，業(yè)務(wù)方為甲方，IT團(tuán)隊(duì)被定義為乙方。甲方向乙方支付傭金。于是，對于這類TO B產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的考核指標(biāo)就變成了這樣的內(nèi)部分成結(jié)算，在內(nèi)部模擬一套市場化的盈利分成體系。

那么問題來了，業(yè)務(wù)方根據(jù)什么評估B端產(chǎn)品的收益呢？

B端產(chǎn)品的核心價值是幫助企業(yè)解決某類經(jīng)營管理問題。而作為服務(wù)于某條業(yè)務(wù)線或某個業(yè)務(wù)單元的B端產(chǎn)品，常常在以下方面對業(yè)務(wù)產(chǎn)生價值：提高收入（規(guī)模）、降低成本（成本）、保證品質(zhì)（品質(zhì)）、控制風(fēng)險。其中規(guī)模、成本、品質(zhì)是業(yè)務(wù)部門運(yùn)營管理的核心優(yōu)化方向，而風(fēng)控屬于相對獨(dú)特的一類業(yè)務(wù)監(jiān)管需求。

以上四點(diǎn)可以作為B端項(xiàng)目的大方向的收益類型。任何業(yè)務(wù)項(xiàng)目的項(xiàng)目目標(biāo)，都會落在其中某點(diǎn)上。如果某個項(xiàng)目看起來可能有多個收益，那可以分別評估，匯總計算。

例如針對保險公司高客搭建服務(wù)預(yù)約管理系統(tǒng)，通過此系統(tǒng)高客管家可以線上為高客預(yù)約服務(wù)，大大節(jié)省了時間。同時服務(wù)的進(jìn)度和情況高客管家可以實(shí)時在系統(tǒng)中看到并及時告知客戶，提升了客戶滿意度（比如NPS從5到6）。

那么這個項(xiàng)目對于業(yè)務(wù)的收益就是節(jié)省人力成本和品質(zhì)（提升客戶滿意度）。假設(shè)系統(tǒng)可以節(jié)約人力成本100萬元，業(yè)務(wù)部門愿意NPS（凈推薦值）從5到6的提升付出100萬元。那么此項(xiàng)目的收益就是200萬元。

另外需要注意的是，在衡量B端系統(tǒng)的收益時：

1. 要站在一個長期的視角，如果過于短視，那么衡量B端產(chǎn)品的收益往往是低估的；
2. 在評估B端產(chǎn)品收益時，需要對IT有個大體的了解才能較為準(zhǔn)確的評估收益。

2. 找到最關(guān)鍵的數(shù)據(jù)指標(biāo)

B端產(chǎn)品難以衡量收益的原因還有一個是影響業(yè)務(wù)指標(biāo)的因素復(fù)雜，除了軟件產(chǎn)品本身的影響以外，往往還取決于業(yè)務(wù)政策、業(yè)務(wù)人員的能力和態(tài)度等外部因素。

例如:某外賣平臺騎手端系統(tǒng)一直是搶單模式，現(xiàn)在上線了系統(tǒng)派單，觀察發(fā)現(xiàn)上線后平臺日均收入有顯著提升，但實(shí)際上影響收入的因素太多了，比如菜品提價、平臺抽成變化、騎手?jǐn)?shù)量、平臺流量，都是影響因素，這些因素互相摻雜在一起，導(dǎo)致很難衡量收入指標(biāo)的變化，究竟有多少是因?yàn)楫a(chǎn)品功能而改善的。

此處提供兩種解決思路：

（1）拆分一級指標(biāo)

我們知道：外賣平臺日均收入=每日流水*平臺抽成，我們試著將收入指標(biāo)進(jìn)行層層拆解。

每日流水=每日單量*每單平均流水

每日單量=騎手?jǐn)?shù)量*騎手每日平均跑單量

因此，該功能是影響騎手每日平均跑單量從而影響平臺收入，可以考核騎手每日平均跑單量，觀察項(xiàng)目上線前后指標(biāo)的變化，來評估項(xiàng)目收益。

（2）做AB測試

還是剛才那個例子，選取兩批特征完全相同的騎手，一組作為實(shí)驗(yàn)組，提供系統(tǒng)派單功能，一組作為對照組，還是原來的人工搶單。觀察兩者在騎手每日平均跑單量的對比，來評估項(xiàng)目收益。

然而，B端項(xiàng)目很多時候難以執(zhí)行AB測試，例如，如果業(yè)務(wù)流程是涉及到外部部門協(xié)作的完整流程機(jī)制，那么如果涉及到新業(yè)務(wù)流程上線，就不可能新老流程并存，讓協(xié)作部門某些時候走新流程，某些時候走舊流程。

這可能正是B端產(chǎn)品收益難以衡量的一個致命問題，B端產(chǎn)品的AB測試以及小流量實(shí)驗(yàn)，實(shí)施成本巨高，很多時候甚至無法實(shí)施，這就導(dǎo)致很難準(zhǔn)確的比對、測量項(xiàng)目收益。

03 如何衡量基礎(chǔ)類項(xiàng)目的收益

1. 考核交付質(zhì)量和完成時間

在B端產(chǎn)品項(xiàng)目中，基建項(xiàng)目必然會占到一定的比例，這是由于B端產(chǎn)品的性質(zhì)決定的。B端產(chǎn)品，作為復(fù)雜系統(tǒng)，一整套體系的運(yùn)轉(zhuǎn)，必須是多種類型的軟件功能組合而成，例如，要有權(quán)限管理、數(shù)據(jù)管理等功能。這類對業(yè)務(wù)沒有明顯價值和收益，但對于軟件系統(tǒng)又非常需要的功能，屬于基礎(chǔ)建設(shè)功能。

對于此類項(xiàng)目：考核交付質(zhì)量和時間就行。交付質(zhì)量就看發(fā)生生產(chǎn)事故的上線次數(shù)/全部需求總數(shù)。

交付時間可以以行業(yè)內(nèi)相似公司類似系統(tǒng)的建設(shè)時間作為參考。

2. 對于中臺建設(shè)項(xiàng)目，考核系統(tǒng)接入量以及人力節(jié)約

中臺的目的是抽象建設(shè)可以復(fù)用的軟件系統(tǒng)或模塊，例如將各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)都需要使用的短信中心抽象成基礎(chǔ)服務(wù)，供多個系統(tǒng)使用。

因此中臺產(chǎn)品很重要的一個目標(biāo)，是所謂避免重復(fù)造輪子問題，那么則可以通過其接入的客戶端數(shù)量，來估算研發(fā)人力成本的節(jié)省。

04 如何衡量運(yùn)維類項(xiàng)目的收益

1. 考核交付質(zhì)量和時間

同基礎(chǔ)類項(xiàng)目。

2. 考核業(yè)務(wù)滿意度

可以借鑒NPS的方法，只不過此處的用戶是業(yè)務(wù)方。

05 最后的思考

B端產(chǎn)品的收益確實(shí)難以評估，但是依然要盡最大努力評估、分析項(xiàng)目，否則就沒有繼續(xù)優(yōu)化迭代決策的依據(jù)，并且思考項(xiàng)目收益如何衡量的過程，本身也是對需求和項(xiàng)目更深層次的分析論證的過程。如果你不能度量一件事情，那么你一定要謹(jǐn)慎思考到底該不該去做。