樂視網(wǎng)一直是資本市場關(guān)注的焦點，近期資深投資顧問陳思一篇深度分析樂視網(wǎng)的文章，在博客以及多個股吧中引來諸多討論，反響強烈，本刊特刊出全文，以饗讀者。

　　九月初寫了篇《樂視網(wǎng)到底值多少錢?》，主要分析樂視的實際價值，月中又寫了《樂視網(wǎng)技術(shù)分析》，主要是分析中短期走勢，總感覺意猶未盡，沒能解決投資的最根本性問題。我曾說，“3米樂”是中國未來的偉大企業(yè)，可與微軟、蘋果、谷歌、阿里、騰訊比肩，有網(wǎng)友質(zhì)疑：鄰家買彩中了五百萬，憑什么說你去買彩票必然中五百萬?是呀，上市公司數(shù)千，為什么說樂視網(wǎng)最有可能成為未來的偉大企業(yè)?它到底具備怎樣的潛質(zhì)?史上堪稱偉大的企業(yè)又有哪些成功的共性?只有理解了它們成功的真正原因，才能辨識未來的偉大企業(yè)，進而懂得如何耐心持有以創(chuàng)造財富，前提是必須擺脫陳舊思維的束縛。

　　一、偉大企業(yè)的共性

　　麥當勞沒有發(fā)明漢堡，也沒有發(fā)明快餐;耐克不是跑鞋的發(fā)明者，可是它們成了行業(yè)內(nèi)毫無爭議的領(lǐng)頭羊。微軟、蘋果、阿里、騰訊不但都不是自己所在行業(yè)的拓荒者，而且起步時都無法置身行業(yè)前列。這些公司都是后來居上，所有這些優(yōu)秀企業(yè)在關(guān)鍵方面都有什么共性?筆者深入研究并綜合國內(nèi)外投資者的經(jīng)驗，得出偉大企業(yè)的幾個共性：

　　1.有大利天下而又可以轉(zhuǎn)化為具體行動的夢想與經(jīng)營理念。

　　真正的英雄都相信夢想，并執(zhí)著追求。企業(yè)雖是賺錢機器，但偉大企業(yè)總是明白先為社會創(chuàng)造財富而后財富會不請自來的真諦。比爾-蓋茨創(chuàng)業(yè)之初的夢想是讓每個人的桌面都有一臺電腦，喬布斯的夢想是改變世界，他說;“活著就是為了改變世界，難道還有其它原因嗎?”

　　但僅有夢想是遠遠不夠的，更重要的是夢想能夠轉(zhuǎn)化成行動—-企業(yè)上下共同的行動，細化成企業(yè)日常處理問題的基本方式。知易行難，這是觀察一個企業(yè)能否成就大業(yè)的最主要視角。

　　2.有一個杰出而富有遠見的創(chuàng)業(yè)家及管理團隊。

　　放眼全球，所有偉大企業(yè)都有一個同樣偉大的創(chuàng)業(yè)家與管理團隊，微軟的蓋茨、蘋果的喬布斯、谷歌的拉里-佩吉和塞爾吉-布林、臉譜的扎克伯格、阿里的馬云、騰訊的馬化騰都和他們的企業(yè)一樣名垂青史。最成功的企業(yè)家都是真正具有遠見的人，他們能準確預(yù)見到未來的市場需求并為之行動。

　　3.巨大的甚至是無限的市場空間。

　　在《透視未來的慧眼》中我形容它為魔鬼般巨大的市場。偉大企業(yè)不會局限于狹小的市場，而是會有遠見地挑選產(chǎn)品或服務(wù)，這些產(chǎn)品或服務(wù)的市場都是巨大或無限的。而進入新市場的成敗又取決于公司的另一能力，見下面的第七點。

　　4.良好的商業(yè)模式。

　　蘋果手機的商業(yè)模式令喬布斯離開后仍受益無窮，戴爾的直銷模式令產(chǎn)品并不出奇的戴爾電腦縱橫世界很多年，而沃爾瑪與麥當勞的連鎖經(jīng)營模式更是締造了一個商界的傳奇。茅臺、五糧液的預(yù)收貨款模式令企業(yè)始終躺在金錢窩里，無論市場風(fēng)云如何變幻。良好的商業(yè)模式能讓企業(yè)事半功倍，坐地收錢。

　　5.清晰可行的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

　　萬丈高樓平地起，一切美好的夢想必須要轉(zhuǎn)為成清晰而切實可行的戰(zhàn)略和一個個具體的項目，這個戰(zhàn)略的目標不應(yīng)當超過公司當前的能力及現(xiàn)實的市場潛力，許多追求夢想的公司正是倒在這一關(guān)前。

　　6.超凡的競爭優(yōu)勢，管理優(yōu)秀，執(zhí)行力強悍。

　　流程完善，細節(jié)管理到位，能從強大的競爭對手那里爭取市場份額，不斷鞏固自己的優(yōu)勢、拓寬自己的護城河;

　　7.顛覆性的產(chǎn)品或服務(wù)，并不斷創(chuàng)新、因時而變。

　　顛覆性的成果至關(guān)重要，比如微軟的操作系統(tǒng)、蘋果的個人電腦與手機、谷歌的搜索、阿里的網(wǎng)購平臺、騰訊的QQ與微信、戴爾的直銷模式等都是革命性的創(chuàng)新，無一例外地顛覆了傳統(tǒng)。偉大企業(yè)都有顛覆性的產(chǎn)品或服務(wù)，但光有顛覆性產(chǎn)品并不能成就一家偉大企業(yè)，喬布斯說：領(lǐng)袖與跟風(fēng)者的區(qū)別就在于創(chuàng)新。那些催生不斷自我革新的流程甚至于比顛覆性產(chǎn)品更加重要，也是跟風(fēng)企業(yè)難以模仿的。這正是偉大企業(yè)之所以偉大的主要基因。英特爾、微軟、喬布斯的蘋果、谷歌、阿里巴巴就是這方面最好的代表。

　　8.知道怎樣鎖定客戶并與之密切互動。

　　與客戶密切合作，預(yù)測并滿足他們的需要，甚至超出他們的期望。幾乎所有企業(yè)都將客戶至上說在嘴里，貼在墻上，但一般公司都做不到深刻理解客戶現(xiàn)在和未來的需求，大多數(shù)公司出于財務(wù)顧慮而不愿投入，常用短期決策追求利潤最大化。然而，為滿足客戶需求而進行投入確實能使利潤在未來實現(xiàn)最大化，并且利于鎖定客戶–這是實現(xiàn)反復(fù)贏利的關(guān)鍵因素。最經(jīng)典的是騰訊，免費的聊天工具QQ雖然令公司財務(wù)不堪重負，創(chuàng)業(yè)者一度想賣掉，但長期的堅持與付出終換來回報，數(shù)億的客戶及強大的客戶粘性最終令騰訊成為世界級互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

　　二、為什么是樂視？

　　數(shù)以千計的上市公司中，為什么我們只預(yù)測“3米樂”是中國未來偉大企業(yè)?特別是樂視網(wǎng)，近來受廣電總局的政策打壓，處境狼狽不堪，股價一度有過驚心動魄兩跌停，董事長跑到國外推全球戰(zhàn)略且?guī)讉€月未回，網(wǎng)絡(luò)流言更是有意無意將其與山西官場腐敗案相掛鉤，更有甚者稱其卷款潛逃，一片風(fēng)聲鶴唳中，哪有偉大企業(yè)的影子?兩個月來，我反復(fù)收集整理樂視網(wǎng)的公開信息，仔細分析研究后，得出的結(jié)論自己都有些驚訝：假如賈躍亭本人沒有刑事案在身，樂視網(wǎng)將成為中國創(chuàng)業(yè)板誕生的第一家偉大企業(yè)!原因如下：

　　1.樂視有著偉大的夢想，同時路徑清晰，可操作性高。

　　樂視網(wǎng)創(chuàng)始人賈躍亭說：“樂視的管理層都是非常有夢想的一幫人，都是希望能推動人類進步，改變?nèi)藗兩罘绞?，不是光為了掙錢的，所以樂視上市已經(jīng)4年了，管理層沒有一個人賣股票。這看得出來大家對公司的信心，大家的夢想，希望能做一些不一樣的事情。用喬布斯的話來說，就是改變世界的事情。”

　　這再明白不過地說明了樂視的夢想與理念：做不一樣的事，做改變世界的事。

　　樂視的夢想與理念雖然宏大，但都以樂視網(wǎng)為平臺，以樂視生態(tài)為抓手，可操作性極高，比如搞影視，一方面為網(wǎng)站提供內(nèi)容，同時又通過網(wǎng)站緊貼觀眾需求，每部作品總能找到市場痛點，表面看來并無出彩的影視劇卻總是能炮炮而紅票房火爆!幾年間就將一家電影公司做到全國前列，樂視體育也是如此，超級電視同樣如此。樂視有如神助般的成功太過于出乎常人意料，以至于總有人推測它有高層關(guān)系，或者是老板是官二代或富二代。事實上，老板不過是一個基層教師的兒子。

　　2.樂視網(wǎng)有著最大最深的護城河：一群有遠見、有澎湃的激情同時又腳踏實地、執(zhí)行力強悍的創(chuàng)業(yè)家及管理團隊。

　　樂視網(wǎng)創(chuàng)始人賈躍亭出生于1973年12月15日，家鄉(xiāng)在呂梁山腳下、山西省臨汾市襄汾縣一個叫北膏腴(當?shù)厝艘鄬憺?ldquo;北高一”)的村子，賈躍亭家族由其祖父輩遷至本村，村中親戚很少，與村中其他賈姓人家關(guān)系也不大，而且賈家也只是普通人家：賈躍亭的父親是當?shù)亟處?，母親算是家庭主婦，還有一些土地。賈躍亭的大學(xué)就讀于省內(nèi)的一個財稅學(xué)校，相比于曾就讀于山西大學(xué)的哥哥賈躍民，賈躍亭讀書方面稍顯遜色(網(wǎng)傳賈是運城市垣曲縣人是不準確的，與運城平陸令家的關(guān)系更是捕風(fēng)捉影)。1995年在垣曲縣地稅局任網(wǎng)管一年，次年就下海，六年后創(chuàng)辦西貝爾通信科技有限公司，并通過做基站發(fā)家，公司后來在新加坡上市。2004年創(chuàng)建樂視網(wǎng)，2010年國內(nèi)創(chuàng)業(yè)板上市;2008年創(chuàng)建樂視影業(yè)。2012年宣布進軍電視，打造樂視生態(tài)。到目前為止，他設(shè)想的事基本都做成了。

　　我想，賈躍亭是那種可遇而不可求的商業(yè)奇才，這個人極富遠見，他捕捉商機的能力超強，可能是起于草根的原因，他的執(zhí)行力強悍，同時對商務(wù)細節(jié)的把握十分精準，他的生存能力就象野狼，不論什么條件下總是能找到足夠的食物讓自己活下去、他的應(yīng)變能力、創(chuàng)新精神集中體現(xiàn)在他總是能找到適合企業(yè)生存與發(fā)展的商業(yè)模式，不管這個商業(yè)模式是怎樣的與眾不同甚至是被人詬病、嘲笑，或許這是源自山西人古老的商業(yè)基因，他發(fā)現(xiàn)、網(wǎng)羅、使用人才時眼光獨到、不拘一格，令公司始終沖勁十足。

　　關(guān)于他的遠見，他給員工的信中已經(jīng)說得很明白：別人不屑版權(quán)時，我們在視頻行業(yè)最先重視版權(quán)。三五年后，別人需要從樂視買版權(quán)，樂視已成為中國唯一盈利的視頻公司。別人以為影業(yè)制作發(fā)行是互聯(lián)網(wǎng)公司不務(wù)正業(yè)時，我們逆流而動，現(xiàn)在別人反應(yīng)過來追趕時，樂視影業(yè)已經(jīng)成為互聯(lián)網(wǎng)影業(yè)公司的絕對領(lǐng)跑者。別人看輕硬件未來，連資本市場最初看不懂不買賬，樂視堅持自主研發(fā)的超級電視，到今天已賣出了一百多萬臺，網(wǎng)上的份額占據(jù)第一，打破了多項銷售紀錄，品牌知名度已經(jīng)不亞于深耕多年的傳統(tǒng)品牌。最重要的是，樂視生態(tài)“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”已經(jīng)打下堅實的基礎(chǔ)。別人想不到不敢想時，樂視已經(jīng)在行動。樂視的布局，考慮了未來3-5年的發(fā)展趨勢。

　　正是基于這樣的遠見，樂視網(wǎng)這個當年的丑小鴨終于從數(shù)百家視頻網(wǎng)站中突穎而出。

　　關(guān)于他的創(chuàng)業(yè)激情與創(chuàng)業(yè)家特質(zhì)，網(wǎng)友“二月立春”的描述生動而形象：

　　“在中國互聯(lián)網(wǎng)界，兩個市值最大的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，阿里集團和騰訊，其領(lǐng)軍人物都是兩個地道的土鱉，出生可謂“悲涼”，兩所大學(xué)都是名不見經(jīng)傳，馬化騰還有個富爸爸，長得也算玉樹臨風(fēng);馬云就更是傳奇，豆芽菜體型頂著ET一樣的腦袋，處處吃閉門羹的主兒，但是這兩位永動機一樣的激情和永遠不滿足的個性，不安分的企業(yè)家創(chuàng)業(yè)特質(zhì)卻是異常的鮮明，這是流在他們血液里的東西，我們能很少聽到這兩人有除了事業(yè)發(fā)展之外的其他花邊新聞，他們唯一的興趣就是把企業(yè)做的越大越強，用盡心力，長遠謀劃，亦步亦趨之時，也不惜打破常規(guī)，屢出奇招，終于創(chuàng)出大產(chǎn)業(yè)。這個永不安分的創(chuàng)業(yè)家特質(zhì)，追求無止境，除了工作，別無樂趣，永遠在想：下一步我要這樣，這東西其實是天生的，而且沒幾個人具備，非常非常稀缺，創(chuàng)業(yè)者有狼性，企業(yè)才能不斷開疆辟土，將才們才有發(fā)揮的余地，因為空間是這些特殊的帥才開拓的，他們的大腦本身就是顛覆性的。這種人極少見，其實多了這社會也受不了，就我目前的觀察和感覺，除了大馬和小馬，還有一個人具備此特質(zhì)，就是樂視網(wǎng)的小賈了。”

　　這個評價可謂深刻而貼切!賈躍亭與馬云、馬化騰、喬布斯、馬斯克確實是同一類人。

　　樂視網(wǎng)二號人物劉弘，中國國際廣播電臺知名記者， 2001年，劉弘通過一個偶然的機會結(jié)識了賈躍亭。賈躍亭經(jīng)營的移動增值業(yè)務(wù)在當時進入了一個瓶頸期，而劉弘的出現(xiàn)為賈躍亭帶來希望。傳統(tǒng)的移動增值業(yè)務(wù)主要基于手機的短信、圖文服務(wù)，而3G的出現(xiàn)最直接的好處就是在帶寬提高的基礎(chǔ)上實現(xiàn)視頻的無線播放，劉弘看到了這一點。2004年劉加盟西貝爾，成為樂視的創(chuàng)業(yè)元老，由此可見，劉弘也是位有遠見、有勇氣的高管，同時知名記者的經(jīng)歷讓其在北京各界廣結(jié)人脈，這對創(chuàng)業(yè)之初的樂視彌足珍貴，并奠定了樂視網(wǎng)初期獨特商業(yè)模式的基礎(chǔ)。

　　團隊其他成員同樣非常優(yōu)秀，如：

　　樂視網(wǎng)：楊永強、劉剛、梁軍、高飛

　　樂視海外：莫翠天

　　樂視體育：雷振劍、劉建宏

　　樂視音樂：郝舫、尹亮

　　樂視影業(yè)：張昭、張藝謀、郭敬明

　　花兒影視：鄭曉龍、高希希、孫儷、鄧超、殷桃、張國立、蔣雯麗等演職人員

　　這些來自五湖四海的精英聚集在樂視的旗下，如果只給物質(zhì)刺激，沒有互聯(lián)網(wǎng)的時代潮流助推、文化理念的認同、夢想的召喚是很難做到的。

　　管理團隊優(yōu)秀的最新證明是在賈躍亭遠赴歐美推進全球化的這幾個月里，團隊經(jīng)歷7月份的盒子整改、8月份UI謠言、9月份董事長卷款潛逃海外謠言風(fēng)潮，公司各項戰(zhàn)略依然大踏步前進，樂視體育、音樂、在線教育、影視業(yè)務(wù)都進展順利，樂視網(wǎng)再融資45億已獲證監(jiān)會受理，樂視影業(yè)融資3.4億成功，9.19樂迷節(jié)一天銷售電視10萬臺，金額過4億?，F(xiàn)在的樂視已經(jīng)基本擁有了組織自我進化、快速決策、生態(tài)協(xié)作的能力。

　　正是有著這樣一群富有遠見、有著澎湃的創(chuàng)新激情、極其務(wù)實、執(zhí)行力強悍的創(chuàng)業(yè)家及管理團隊，樂視網(wǎng)才了自己最深最寬廣的護城河!

　　3.樂視網(wǎng)的市場：從山間小溪來到汪洋大海。

　　樂視網(wǎng)初創(chuàng)時囿于自身資金實力，選擇了一個細分市場：付費收看模式。當時的網(wǎng)絡(luò)視頻本身就是一個小市場，而這個模式只占當時網(wǎng)絡(luò)視頻份額的10%，小到幾乎沒有人關(guān)注。正是這個特殊的利基令其得以在行業(yè)99%的淘汰率中存活下來。正如其它所有優(yōu)秀企業(yè)不會不局限于狹小的市場，而是會有遠見地挑選產(chǎn)品或服務(wù)，這些產(chǎn)品或服務(wù)的市場都是巨大或無限的。樂視網(wǎng)也是如此，它隨后進入版權(quán)分銷、影視劇制作、電視制造與運營、手機、體育、音樂、動漫、游戲、彩票、農(nóng)業(yè)、紅酒、汽車、網(wǎng)上商城等市場，構(gòu)建起龐大而綿密樂視生態(tài)閉環(huán)。這個市場真是巨大乃至無限!

　　4.樂視是怎樣賺錢的：獨特且因時而變的商業(yè)模式。

　　4.1付費收看

　　2004年，視頻網(wǎng)站如雨后春筍般出現(xiàn)，在這其中最為耀眼的莫過于學(xué)習(xí)美國YouTube模式的視頻分享型網(wǎng)站。用投行的話來說，就是“資金充裕的精英海歸團隊”。

　　但這種模仿美國YouTube的商業(yè)模式卻有其致命的弱點：首先上傳內(nèi)容多為短視頻，不具有可持續(xù)性;其次，只能通過廣告獲得收入，這樣的最終結(jié)果是只有幾家企業(yè)可以生存，其余大多數(shù)都會死去，而在當時廣告主主要的投放對象還是門戶網(wǎng)站，想要生存就必須依靠源源不斷的資金注入，風(fēng)險太大;并且，該類視頻網(wǎng)站的帶寬服務(wù)成本要求很高，短期內(nèi)投入巨大但收入微薄;再者，這類視頻網(wǎng)站普遍存在版權(quán)問題，從而會影響到企業(yè)未來發(fā)展以及廣告主的投放選擇。

　　相反，以樂視網(wǎng)為代表的收費模式卻規(guī)避了這些。樂視網(wǎng)的特點首先全是長視頻，其次由于采用CDC+P2P的技術(shù)模式，觀賞效果較好，并且除了廣告模式外，還采用收費模式，從而避免了單一的盈利模式。并且，樂視網(wǎng)還積極購買版權(quán)，這也成為它們?nèi)蘸蟮臍⑹诛怠?/p>

　　4.2 版權(quán)分銷

　　如果說付費模式得以讓樂視網(wǎng)在后來的視頻網(wǎng)站倒閉潮中存活下來，版權(quán)分銷則讓樂視網(wǎng)成功擠進創(chuàng)業(yè)板，成為A股首只正宗的網(wǎng)絡(luò)視頻股，融資7.3億元。

　　視頻網(wǎng)站興起之初，絕大多數(shù)網(wǎng)站并沒有版權(quán)的概念，國家政策管控也不嚴，這就導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)盜版現(xiàn)象普遍存在，而樂視網(wǎng)超前一步，在眾人不看好時，低價大量收購網(wǎng)絡(luò)版權(quán)(一集低至2000元)，后來，隨著國內(nèi)版權(quán)意識的提高，樂視之前大量收購的版權(quán)一下子成了香餑餑，價格一路飛漲(普通電視劇每集數(shù)百萬，爸爸去哪兒第二季則高達2億)，公司2011年版權(quán)分銷業(yè)務(wù)收入3.56億元，同比增長572%，占營業(yè)收入比例達到60%。2011年12月31日，樂視網(wǎng)擁有電影版權(quán)超過4000部(目前超5000部)，電視劇版權(quán)超過70000集(目前超100000集)。公司已獲得2012年熱播影視劇60%以上的獨家網(wǎng)絡(luò)版權(quán)，2013年熱播影視劇40%-50%以上的獨家網(wǎng)絡(luò)版權(quán)。豐富的內(nèi)容資源儲備為公司版權(quán)分銷業(yè)務(wù)的持續(xù)增長打下了堅實的基礎(chǔ)，版權(quán)意識的提高也使得視頻網(wǎng)站的發(fā)展離不開對于正版內(nèi)容的依賴。

　　4.3自制內(nèi)容

　　就在大家爭搶版權(quán)引起網(wǎng)絡(luò)版權(quán)價格暴漲之際，樂視又領(lǐng)先一步，玩起了自制，首先創(chuàng)辦樂視影業(yè)，幾年間就成為國內(nèi)前三名的影視公司，估值達50億;接著收購花兒影視，樂視網(wǎng)自身也有一支獨立的自制劇隊伍。三者通過樂視網(wǎng)的平臺整合成國內(nèi)一流的內(nèi)容制造商。

　　4.4超級電視的四重盈利模式

　　如果說之前的樂視網(wǎng)還掙扎于生與死的邊緣，超級電視的誕生則令樂視一飛沖天，成為國內(nèi)最著名的互聯(lián)網(wǎng)公司之一。毫無疑問，超級電視是一個革命性產(chǎn)品，超級電視擁有多種盈利模式，不再依賴硬件盈利，在營銷上采用CP2C模式，砍掉營銷成本、渠道成本和不合理的品牌溢價，全流程直達用戶。基于樂視生態(tài)的樂視超級電視有硬件收入、付費內(nèi)容收入、廣告收入和應(yīng)用分成收入四重盈利模式。

　　超級電視一方面讓樂視網(wǎng)迅速做大營收，樂視創(chuàng)辦近十年，營收仍只有二十多億，與小米幾年數(shù)百億的體量相比，明顯處于劣勢，超級電視令樂視營收出現(xiàn)爆發(fā)性增長，讓樂視做大做強成為可能;

　　其次，超級電視當前雖然不盈利，卻給公司帶來巨大的現(xiàn)金流，極大地改善了公司的財務(wù)狀況，公司2014年中期每股經(jīng)營現(xiàn)金凈流量達到0.55元就是明證，同時，公司在投資巨大的情況下，手持現(xiàn)金卻增加了四個億，賬戶貨幣現(xiàn)金超過10億;

　　第三，研發(fā)超級電視讓公司建立了一支硬件研發(fā)隊伍，從而為后續(xù)樂視生態(tài)的拓展提供的條件。樂視路由器、手機的推出已經(jīng)指日可待，樂視從此由視頻網(wǎng)站變身為高科技公司;

　　第四，超級電視的收費模式簡直就是一臺臺印鈔機，每年490元的年費，一百萬臺就是4.9億，一千萬臺就是49億，一億臺就是490億。廣告收入的助推、應(yīng)用等就不用說了。不出意外的話，2016年超級電視的保有量可超一千萬臺(光年費就超過行業(yè)第一的優(yōu)土全年的營收);

　　第五，也是我們認為最重要的，超級電視增加了樂視網(wǎng)的客戶粘性。網(wǎng)站時代，客戶可隨機進入各大視頻網(wǎng)站，就算有內(nèi)容優(yōu)勢，客戶也不是非進樂視網(wǎng)不可，有了超級電視，客戶就離不開樂視了，就算不續(xù)費，進樂視網(wǎng)是必然的，廣告價值、平臺應(yīng)用等依然價值巨大，最重要的是，客戶群從此就會有升無降，實現(xiàn)滾雪球般增長。

　　4.5垂直整合的樂視生態(tài)模式

　　“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的樂視生態(tài)模式，通過搭建視頻、應(yīng)用、廣告等多重服務(wù)模式和盈利模式，以低價迅速切入市場，再將這種做法從電視復(fù)制到其它終端和行業(yè)。

　　目前樂視生態(tài)進展很快，超級電視基本成功， 樂視手機將是下一個革命性產(chǎn)品，全息技術(shù)與體感技術(shù)的運用將令其成為技術(shù)大潮的引領(lǐng)者，而低價策略可令抄襲者無利可圖，實現(xiàn)迅速搶占全球市場的大戰(zhàn)略。樂視手機將加速樂視營收的成長，完全改變公司的財務(wù)狀況，并加速從視頻網(wǎng)站向高科技公司的轉(zhuǎn)型升級。樂視的智能家居、車聯(lián)網(wǎng)也在籌備之中。

　　隨著樂視的高速發(fā)展，協(xié)同效應(yīng)正在放大，優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容直達用戶的樂視硬件終端，帶動終端銷售和使用，終端承載的LetvStore等第三方應(yīng)用庫會更好的服務(wù)用戶。反過來促進終端的普及，硬件終端通過樂視商城等電商平臺全流程直達用戶，去除品牌溢價，給用戶提供“兩倍性能 一半價格”的極致硬件產(chǎn)品，內(nèi)容和應(yīng)用通過樂視終端和平臺保證用戶獲得超出預(yù)期的極致體驗，這些都是協(xié)同效應(yīng)。樂視生態(tài)不僅能產(chǎn)生產(chǎn)品協(xié)同效應(yīng)，各個環(huán)節(jié)的品牌相互帶動推升大樂視品牌的提升，形成品牌協(xié)同效應(yīng)，樂視生態(tài)周邊一批專業(yè)合作伙伴、包括投資者、硬件代工廠、設(shè)計機構(gòu)、TVapp開發(fā)者形成外部合作協(xié)同效應(yīng)，樂視網(wǎng)上市公司和其他非上市生態(tài)版塊的資本相互支持，可形成強烈的資本協(xié)同效應(yīng)。當樂視的用戶越來越多，生態(tài)效應(yīng)就越來越大，生態(tài)效應(yīng)越大，樂視的用戶還會成倍的增長。

　　在樂視所有商業(yè)模式中，樂視生態(tài)是最完美最強大最長遠的，只有一家偉大企業(yè)才能構(gòu)建起這樣的生態(tài)鏈，樂視能夠提出這一商業(yè)模式已屬不簡單，正是這種產(chǎn)業(yè)鏈的巨大威力，令喬布斯離世多年以后，蘋果還可以坐地生財、坐享3.6萬億元的市值，穩(wěn)居世界科技股榜首。而樂視垂直整合的生態(tài)模式“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”比蘋果的商業(yè)模式又高了一個等級。

　　5.樂視生態(tài)的戰(zhàn)略非常清晰、同時又切實可行。

　　基于樂視網(wǎng)這個平臺，各個生態(tài)節(jié)點都緊密相連，相互助益。如樂視商城開通第一年，單一品種銷售就達數(shù)十億，超過當當網(wǎng)十幾年的耕耘，未來通過對外投資、認證等形式導(dǎo)入更多的產(chǎn)品，商城將成為公司的現(xiàn)金牛，2015年商城銷售過百億是大概率事件，2018年有望過千億;

　　樂視體育戰(zhàn)略同樣成功：樂視體育現(xiàn)已經(jīng)成為國內(nèi)最大的體育產(chǎn)業(yè)公司，正在引入風(fēng)險投資。

　　樂視音樂的管理團隊已經(jīng)組建，首場汪鋒演唱會網(wǎng)上7.5萬人同時收看，收入達兩百多萬;全息技術(shù)在音樂會上的運用將給觀眾帶來極致的享受。

　　樂視游戲、動漫：大屏游戲的體驗更加極致，目前正在培育期，超級電視用戶超千萬后將爆炸性成長，空間很大。而大屏動漫的極致體驗將令更多的小朋友在樂視網(wǎng)的陪伴下快樂而健康成長。

　　LetvStore：現(xiàn)有3000多種運用，是國內(nèi)最大的電視APP運用商店。

　　樂視云：2014年年初，樂視正式成立了云計算公司，云視頻是視頻產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新方向，樂視網(wǎng)在所有視頻網(wǎng)站中最早建立專業(yè)的團隊，把它當作一項專門的業(yè)務(wù)來做。樂視網(wǎng)的提早進入，為今后縱深的發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)，至今，全國有超過六七成的電商網(wǎng)站都使用了樂視的云視頻服務(wù)，接下來，汽車、游戲、媒體、在線教育等網(wǎng)站都對視頻服務(wù)有很強的要求，樂視網(wǎng)憑借先發(fā)優(yōu)勢和已經(jīng)積累的客戶群，是云視頻技術(shù)的先行者，這個領(lǐng)域可以想象的空間很大，可供選擇的商業(yè)模式也很多，例如媒體類的客戶，在使用樂視云視頻的同時，內(nèi)容也要授權(quán)給樂視，這是傳播的基礎(chǔ)條件，而拿到的內(nèi)容授權(quán)，對生態(tài)體系的樂視網(wǎng)而言，無疑是一個賺錢工具，這讓樂視網(wǎng)在云視頻服務(wù)的議價手段和內(nèi)容施展空間上大為靈活，延伸一下，樂視網(wǎng)在給電商、教育、游戲等門類的客戶提供云服務(wù)的同時，都可以在這些客戶提供的視頻內(nèi)容本身里挖掘新的價值，產(chǎn)生多種溢價和創(chuàng)富機會，結(jié)合樂視網(wǎng)最擅長的版權(quán)運營能力，云計算服務(wù)將通過整個樂視生態(tài)為企業(yè)創(chuàng)造更多的附加價值，拓展樂視云計算服務(wù)競爭的能力，目前樂視網(wǎng)的云服務(wù)有免費的也有收費的，將保證樂視網(wǎng)從一開始就足以在這個領(lǐng)域的競爭中獲得非常強勢的地位;目前云視頻服務(wù)還處在投入和市場培育期，因為視頻帶寬的原因，成本不低，但是面對的市場是如此之大，一旦過了盈虧平衡點，其利潤率表現(xiàn)會很好。

　　全球化戰(zhàn)略：現(xiàn)在大家都還看不清全球化會給樂視網(wǎng)帶來怎樣的變化，但我們從賈總“北洛硅”路線圖中已預(yù)見到公司的戰(zhàn)略設(shè)想：一是樂視生態(tài)復(fù)制到全球，同時將中國制造的軟硬產(chǎn)品行銷至全球，商城賣硬件，網(wǎng)站賣內(nèi)容與廣告;二是吸收利用硅谷的技術(shù)與創(chuàng)新精神，包括收購一些技術(shù)公司，以加快公司從娛樂公司向高科技公司的升級速度，如體感技術(shù)、全息技術(shù)等;三是吸收好萊塢的影視制作經(jīng)驗、技術(shù)、工藝流程，以提升公司自制劇的水平，同時購買一些優(yōu)質(zhì)版權(quán);樂視全球化的戰(zhàn)略日漸清晰，目前董事長親自在美國推進，首先選擇華人華僑作為客戶群，這樣可以降低建站成本，先把平臺搭起來，將國內(nèi)現(xiàn)有的內(nèi)容裝進去。美國有付費收看的習(xí)慣，加上商城開賣超級電視，造血功能就初步形成。這就為增加大量適合主流社會的內(nèi)容爭取了一定的時間，畢竟美國的版權(quán)價值不菲，累積需要時間。美國的創(chuàng)業(yè)環(huán)境比國內(nèi)更加寬松，成功復(fù)制樂視生態(tài)把握很大。全球化的成功將奠定樂視巨無霸的江湖地位，同時又領(lǐng)先對手一大步。

　　民族證券分析師欒雪飛對樂視生態(tài)有著深刻的分析：“獨立全盤思考一下樂視的經(jīng)營策略，會發(fā)現(xiàn)這個公司異?？膳隆Ｃ恳粋€棋子看似散落，最后都要能連貫成一條大龍，而這些，連樂視自己也未必事先知道，他只是具有先驗的正確的邏輯順序，他每走一步，就把自己手里已有的棋子運用到最高境界。他把美國150年來的影視劇產(chǎn)業(yè)鏈、20年來的互聯(lián)網(wǎng)軟硬件產(chǎn)業(yè)鏈，每一個環(huán)節(jié)的本質(zhì)都了解得非常透徹，然后，把兩個差別巨大的行業(yè)又完全打破界限，把每個行業(yè)內(nèi)的子行業(yè)也完全打破界限，將每個引子一以貫之的融合在了一起，最后，他做了連自己都可能意識不到的互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟的真正創(chuàng)新，站到了行業(yè)的世界之巔，其產(chǎn)業(yè)理解能力、資源整合能力、人員調(diào)度能力、短線時點和戰(zhàn)略長線業(yè)務(wù)的把握能力、現(xiàn)金流配置能力，百年來，全世界罕有，令人嘆為觀止。”

　　這個評價不可謂不高，但依然只是樂視生態(tài)的冰山一角。樂視此時的視野早已投向全球，硅谷子公司、好萊塢子公司的相繼設(shè)立，體育產(chǎn)業(yè)、音樂產(chǎn)業(yè)、在線教育在快速拓展，樂視生態(tài)正扎實而迅速推進，樂視生態(tài)中每一個環(huán)節(jié)都可能催生一個大公司。這就是賈躍亭與喬布斯最大的區(qū)別。

　　6.樂視有著超凡的競爭優(yōu)勢、極致的細節(jié)管理、想到做到的執(zhí)行力。

　　樂視網(wǎng)最大的競爭優(yōu)勢來自于樂視生態(tài)，同時依靠“一群夢想第一的瘋子團隊”將其變?yōu)楝F(xiàn)實。—-來自賈躍亭微博。

　　樂視于2013年率先推出互聯(lián)網(wǎng)電視，并以硬件不盈利的低價競銷模式，一年內(nèi)銷量過百萬臺，線上銷量第一份額占四分之一，遙遙領(lǐng)先于各大電視機知名品牌，上演了一幕互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進軍硬件的黑馬逆襲好戲，從而名震天下。說實話，樂視的超級電視從硬件的角度只能算作二流產(chǎn)品，創(chuàng)新的地方不多，但其獨特的功能(電視可以上網(wǎng))、豐富的內(nèi)容(樂視網(wǎng)十萬集電視劇、五千部電影)、超低的價格(從網(wǎng)上直銷節(jié)約了成本且硬件不盈利)三者相結(jié)合，一下子就引爆了智能電視市場并成為其中的新龍頭企業(yè)!從而顛覆了電視機生產(chǎn)商，對傳統(tǒng)廠商而言，這樣超低的價格參與競爭無異于自殺，不參與則只有坐著等死，更可恨的是，生產(chǎn)廠商們根本就沒有自己的內(nèi)容，就算橫向合作也不是樂視垂直融合的對手。樂視生態(tài)超凡的競爭優(yōu)勢由此奠定。

　　樂視創(chuàng)業(yè)之初采取收費模式，相對于免費視頻網(wǎng)站來說，收費模式在當時不被看好。但魔鬼藏在細節(jié)中，樂視網(wǎng)的收費模式在細節(jié)管理做得非常恰到好處：首先，交費通道快捷，當時許多網(wǎng)站采用的是網(wǎng)銀支付或者在線支付，這就造成了極大的風(fēng)險，而樂視網(wǎng)基于此前和運營商良好的合作關(guān)系，采用的是手機錢包的第三方支付模式;其次，在推廣模式上，大批視頻網(wǎng)站采用了海量廣告模式，從而導(dǎo)致廣告成本劇增，而樂視網(wǎng)采取的是線上推廣體驗?zāi)Ｊ?，從而?jié)約了成本。正是這種對于細節(jié)的精準把握，令樂視網(wǎng)每一次商業(yè)模式的變革、新產(chǎn)品、新服務(wù)的推出都取得了預(yù)期的成功。

　　樂視網(wǎng)強悍的執(zhí)行力最清楚不過地展現(xiàn)在一次次的商業(yè)模式轉(zhuǎn)換中，我們國家這幾年天天都高喊調(diào)結(jié)構(gòu)促升級但成效一直不明顯，一般企業(yè)轉(zhuǎn)換一次時就失敗了，強大如蘇寧電器這般的，從線下到線上轉(zhuǎn)換時也陷入了巨虧的泥潭，但樂視網(wǎng)從收費模式為主轉(zhuǎn)換到版權(quán)分銷，再到內(nèi)容自制，再到超級電視，再到垂直整合的“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的樂視生態(tài)，每一次似乎都是水到渠成，幾乎是“復(fù)制“一般，這不能歸功于創(chuàng)業(yè)家及管理團隊強悍的執(zhí)行力。

　　7.樂視總是有革命性產(chǎn)品或商業(yè)模式，總是能夠自我革新。

　　去年10月，我在《樂視顛覆了誰》的博文中指出：“自從樂視推出超級電視，家電企業(yè)就如臨大敵，不少媒體也認為樂視會顛覆傳統(tǒng)家電業(yè)，但顛覆家電業(yè)遠遠不是樂視的目標，樂視的真正野心在于顛覆傳統(tǒng)的平臺：有線電視及電視臺，首先是國內(nèi)的，其次是全球的。年銷幾百萬臺的日子可能來得比任何人想像的都要快!”

　　一年未到，超級電視就已達百萬臺，明年銷量將達400-500萬臺，新一代手持終端正在開發(fā)中，最遲明年上市，產(chǎn)品絕對震憾!

　　如果說超級電視是樂視第一個革命性產(chǎn)品，樂視手機就是第二個。而樂視生態(tài)是樂視最重要最具革命性的商業(yè)模式，其獨特性甚至于在美國也找不到第二家。樂視網(wǎng)的獨特還表現(xiàn)在，它的商業(yè)模式都因時而變，不拘泥、不守成，不斷地自我革新，令公司永遠都處于激情四射的創(chuàng)新狀態(tài)。我們只有在喬布斯帶領(lǐng)的蘋果、任正非帶領(lǐng)的華為身上能看到這種現(xiàn)象。

　　樂視為什么能夠不斷創(chuàng)造出不同的商業(yè)模式并不斷創(chuàng)造出顛覆性產(chǎn)品?深層次的原因在于其秉承“千萬人不滿、千萬人參與、千萬人研發(fā)、千萬人使用、千萬人傳播”的互聯(lián)網(wǎng)理念，充分運用了“開放分享、極致體驗”的互聯(lián)網(wǎng)精神。不能不說，樂視網(wǎng)是應(yīng)時而生的企業(yè)，從它一出生起就具備了互聯(lián)網(wǎng)基因，在中國改革開放的歷史大潮里，風(fēng)云際會終成互聯(lián)網(wǎng)時代先進生產(chǎn)力的代表。

　　8.與客戶共同成長。

　　創(chuàng)業(yè)初，樂視通過付費來增加優(yōu)質(zhì)客戶的粘性，并為之提供超值的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。因為多數(shù)是月租，所以客戶群相對穩(wěn)定，到現(xiàn)在仍有數(shù)十萬包月客戶。相對數(shù)以億計的觀眾，這顯然微不足道，大多數(shù)觀眾仍然可以在幾大視頻網(wǎng)站上跳來跳去，自由出入。但超級電視的出現(xiàn)改變了一切。只要購買了超級電視，基本上就鎖定客戶一家人，特別是少年兒童，他們將看著樂視的節(jié)目成長，幾乎天天如此。這種巨大的客戶粘性是任何一家公司都夢寐以求的!樂視的戰(zhàn)略非常清晰，為了長期反復(fù)贏利，一開始就不指望超級電視硬件賺錢，短期甚至可能虧損，也要為客戶提供“兩倍性能一半價格”的極致產(chǎn)品。有機構(gòu)測算，如果超級電視過五百萬臺，僅廣告費收入就相當于湖南衛(wèi)視(約50億)，這個目標預(yù)計2015年就可達到。

　　樂視網(wǎng)在增加客戶粘性、拓寬企業(yè)護城河上還有很多創(chuàng)舉：如千萬人參與的影視劇制作、硬件設(shè)計制作;網(wǎng)站上有專門供用戶交流的樂迷論壇，并由公司高管親自處理;它的服務(wù)品質(zhì)始終處于行業(yè)一流，無論是畫面清晰度、流暢度、內(nèi)容的豐富程度。

　　近期，廣電強令所有電視APP下架，我們認為對樂視超級電視是重大利好，超級電視幾乎就是獨家生意了。

　　綜合研判，我們的結(jié)論是樂視網(wǎng)已經(jīng)具備了成為一家偉大企業(yè)的基本潛質(zhì)，但它現(xiàn)在仍是一家中小企業(yè)。未來能否成就偉大企業(yè)之夢，一方面取決樂視人不犯大錯且不錯過大機遇，另一方面取決于中國的改革開放和治理現(xiàn)代化的進程。如果中國改革與法制停滯，腐敗不能有效遏制，不要說樂視的夢想，就是中華民族偉大復(fù)興的中國夢也只能停留在夢里。

　　三、樂視網(wǎng)的三塊短板

　　1.樂視網(wǎng)最大的缺陷就在于缺少用戶互動與個性展現(xiàn)：

　　互聯(lián)網(wǎng)時代，那些成功的網(wǎng)站和產(chǎn)品無不與用戶密切互動，甚至于本身就是為用戶之間的互動提供免費平臺，如騰訊的QQ、微信，阿里的淘寶、天貓，谷歌及百度的搜索，而個性的展現(xiàn)更是臉譜、微博快速成功的不二法門，優(yōu)酷的崛起可以說是互動與個性展現(xiàn)的結(jié)合。

　　樂視網(wǎng)長視頻的定位不能說有錯，但由此帶來的束縛令樂視網(wǎng)顯得過于“傳統(tǒng)”，雖然有老總親自主持的樂迷論壇，雖然有宏大的云平臺，但樂迷之間溝通的渠道并不暢通，樂迷自己雖可以上傳視頻，但幾乎毫無影響力。所以，樂視網(wǎng)下一步還是要更多的開放與共享，如：

　　a、讓用戶可以建立自己的個人主頁，以展示自己的風(fēng)采，內(nèi)容包括博客、相冊、視頻、收藏、群等;

　　b、增加用戶之間溝通的窗口，令用戶之間可以互通信息、語音通話、視頻聊天，樂視用戶與普通電話用戶、手機用戶之間至少可以語音通話(目前2345網(wǎng)已經(jīng)做到了這點且免費);

　　這兩大舉措可能耗費不菲，但可以大大增加客戶粘性，長期鎖定客戶，同時進一步拓展市場，與公司將來的手機、平板結(jié)合成完美的生態(tài)鏈。這對提高客戶的續(xù)費率、實現(xiàn)公司長期反復(fù)贏利至關(guān)重要?？蛻衾鄯e到一定程度，有望顛覆中國的電信市場，這是一個比電視還要大N倍的市場。

　　2.樂視網(wǎng)缺乏全球領(lǐng)先的技術(shù)：

　　一個偉大的企業(yè)總是基于革命性產(chǎn)品或服務(wù)，樂視的超級電視雖然比較成功，但其技術(shù)水平、工藝水平都未達一流。樂視2013年的研發(fā)投入只有3億多元，雖占公司營收的10%以上，但無論從國際還是國內(nèi)來看，這點錢都顯得太少，不足以支撐一個偉大企業(yè)的崛起。我們非常推崇公司進軍硬件并構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)，很重要的原因是可以做大營收，只有營收上去了，公司的研發(fā)才能上規(guī)模、上水平。

　　超級電視要開始2.0版的研發(fā)，要用一些頂尖的技術(shù)(如體感)，就象蘋果手機用觸摸屏那樣的革命性變化;

　　樂視手機不能走尋常路，只有用新技術(shù)才能出奇制勝，網(wǎng)傳的樂視手機有手勢觸控、全息投影、光學(xué)充電、伸縮鏡頭，思路完全正確。功能上，最重要的是能在樂視APP上拔打免費的網(wǎng)絡(luò)電話，樂視用戶之間可以免費通話、視頻聊天。外形還可以更酷、更獨特、更大氣，讓人一眼就能看出是樂視手機而不是別的品牌。搞個折疊架放在桌子上，不用手拿著看，也是個有用的創(chuàng)意，還有電池容量一定要大，最怕電影看到一半沒電連電話都接不了。攝像頭的像素盡可能高，屏幕大是必須的，因為看影視為主嘛!能不能防水也是極重要的，記得美國有一款GoPro攝像機掉到海里幾個月?lián)破饋砗筮€能用。價錢當然要便宜但不能虧本，只要是好東西，多幾百塊根本沒人在意?？偨Y(jié)超級電視S50斷貨的經(jīng)驗，提前備足產(chǎn)能(小米4現(xiàn)在月產(chǎn)能150萬部)，最好是全球同步發(fā)售，第一年賣一千萬部是最低目標，人家小米一年五千萬呢。

　　最重要的是，樂視手機也要運用“千萬人不滿、千萬人參與、千萬人研發(fā)、千萬人使用、千萬人傳播”的互聯(lián)網(wǎng)理念，打造用戶喜愛的手機。

　　具體技術(shù)上，我覺得體感技術(shù)、全息技術(shù)要成為公司研發(fā)的重點，兩者可能是行業(yè)發(fā)展的突破口。偉大企業(yè)要引領(lǐng)時代潮流，而不是跟隨。在海外收購、參股一些技術(shù)型小公司是跨越式發(fā)展的最佳途徑。

　　3.樂視網(wǎng)的內(nèi)容自制能力弱、水平低下：

　　樂視網(wǎng)內(nèi)容庫不小，但這些都可以復(fù)制，花錢都能買來，代價高低而已。

　　花兒電視劇質(zhì)量不錯，但產(chǎn)能太低，難以滿足樂視網(wǎng)的巨大需求。

　　樂視臺已經(jīng)上線了，但樂視自制水平很低，只搞些嫩模、二奶、小三、追金、黑社會，檔次太低，雖然不能象央視那樣高大上，至少不能迎合三俗吧，自制劇的工作人員要好好向鄭曉龍學(xué)習(xí)，沉下心去搞創(chuàng)作。樂視自制現(xiàn)在體制機制有了，組織一個高水平的創(chuàng)作團隊是當務(wù)之急，要學(xué)習(xí)湖南衛(wèi)視，不斷打造優(yōu)秀欄目、重磅影視劇，這是電視臺長期發(fā)展的核心競爭力，必須高度重視，賈躍亭應(yīng)到好萊塢好好參詳，到底怎樣才能在影視劇、綜藝自制上提升水平、實現(xiàn)質(zhì)與量的突破?

　　內(nèi)容投入上樂視還是很少，主要受制于公司資金實力，4K內(nèi)容公司計劃投資10億，但湖南衛(wèi)視目前每年投入五六十億，央視目前每年一百多億。我們測算超級電視三千萬臺時樂視網(wǎng)的內(nèi)容投入可能達到央視目前水平，四千萬時投入可以超越央視。如果每年內(nèi)容投入200億，超級電視付費就物有所值，甚至于不得不付，廣電的有線電視就沒人要了。

　　所以，樂視網(wǎng)的當務(wù)之急還是要做大樂視生態(tài)，突破口在硬件，超級電視2.0及樂視手機都要成為轟動世界的熱賣產(chǎn)品，才能承受技術(shù)與內(nèi)容上的巨大投入。

　　事實上，樂視體育已經(jīng)搞得挺好，比央視五套還要強;樂視音樂的探索也十分有益，全息演唱會可能是一個重要商機。樂視新聞很有必要，花費不大。

　　四、樂視網(wǎng)的投資風(fēng)險

　　樂視網(wǎng)從事的是一個國內(nèi)高度敏感的大眾傳播行業(yè)，政策方面，在樂視網(wǎng)還極弱小的時候，政策制訂者是很希望有鯰魚進來攪局的，但樂視網(wǎng)的顛覆是如此的震憾，甚至于可能給數(shù)百萬廣電系統(tǒng)的人員帶來失業(yè)風(fēng)險時，肩負維穩(wěn)責(zé)任而又葉公好龍的管理層無論如何是不會坐視不管的，如果說市場里摔打出來的傳統(tǒng)家電廠商只能夠用市場化的反擊，那么，體制內(nèi)擁有無節(jié)制權(quán)力而又習(xí)慣坐享其成的廣電系的反擊就充滿了血腥：它直接揮起權(quán)力之劍，砍向一切挑戰(zhàn)者。于是，所有盒子停了，所有電視APP下架了，每一部影視劇的引進都要審批了。在龐大的“國家”面前，一個人、一個企業(yè)的生命，是那樣的渺小、微不足道、有如浮塵!所以，我真的非常理解賈躍亭對全球化的焦慮心情，在大股東個人條件具備、國外創(chuàng)業(yè)環(huán)境更佳的前提下，為什么不采用國外包圍國內(nèi)的新戰(zhàn)略呢?或許過幾年國外戰(zhàn)略成功后，國內(nèi)的政策自然又放松了。但目前，廣電系的打擊還遠談不上結(jié)束。也不排除樂視經(jīng)營不佳，戰(zhàn)線過廣，財務(wù)惡化，增發(fā)融資45億失敗，導(dǎo)致資金鏈條斷裂。