從剛?cè)腴T的小白成長到混跡幾年后的運營經(jīng)理，筆者結(jié)合自己的經(jīng)歷展現(xiàn)了一個運營人的成長思考與心得體會。

運營和市場的區(qū)別是什么？和品牌呢？運營如何與產(chǎn)品經(jīng)理愉快的“玩?！?？從小白到經(jīng)理，又需要哪些思維轉(zhuǎn)變呢？本文分享這4年成長中的一些思考，希望對一些人有所幫助。（僅限于心得探討）

問題1：運營的“差異化”=價值增值

組織構(gòu)架里，運營有隸屬市場部的，有隸屬產(chǎn)品部的，也有自己是老大的（運營驅(qū)動型），那么運營的“核心差異化”點是什么？我自己的理解是：

運營，雖然同樣以盈利為最終結(jié)果，但更看重“盈利增值”。

例如品牌增值上，我們打造粉絲效應(yīng)，或是口碑效應(yīng)，促活和留存用戶，實現(xiàn)品牌的價值變現(xiàn)，讓企業(yè)抗風(fēng)險能力更強，以及實現(xiàn)產(chǎn)品迭代的長效盈利，最終實現(xiàn)“品牌增值”。

在“產(chǎn)品增值”上，產(chǎn)品發(fā)布時，其產(chǎn)品固定價值已經(jīng)存在，運營則讓產(chǎn)品更貼近用戶的使用習(xí)慣，通過滿足用戶需求，并提供更多預(yù)期，來增加產(chǎn)品的贏利點，延長產(chǎn)品的生命周期，達(dá)成“產(chǎn)品增值”。

綜上所述，其實運營的“差異化”在于“價值增值”！我們通過激發(fā)并滿足用戶的更多期望，讓產(chǎn)品“更好用”，讓品牌更“有名”，最后讓市場賺“更多的錢”！

另外，我總結(jié)了互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品生命周期中的增值階段，如下圖：

提醒一下，有些小伙伴過度追求活躍和留存，忽略了轉(zhuǎn)化，不斷提高用戶預(yù)期?（預(yù)期提升需要一個設(shè)計好的過程），看似活躍，但高期望帶來的轉(zhuǎn)化率卻非常低。

問題舉例

1.? 對于引導(dǎo)或創(chuàng)造用戶期望

用“極光推送”舉例，用戶的基礎(chǔ)期望是推送功能。但額外的，我提供了數(shù)據(jù)服務(wù)，讓推送更精準(zhǔn)，這就產(chǎn)生了額外預(yù)期，數(shù)據(jù)服務(wù)就變成增值點。再然后，數(shù)據(jù)服務(wù)衍生出精準(zhǔn)的廣告服務(wù)，又產(chǎn)生一個額外預(yù)期，又形成一個盈利點）

2.? 對于期望控制

舉個反面例子，我之前的公司，為了吸引客戶，只要充值就給予9.6折優(yōu)惠，但利潤極低，又改到9.8折，導(dǎo)致用戶大量流失，最終只能維持9.6折。這告訴我們，所有給予用戶的期望，要有一個增長過程，以便產(chǎn)生足夠價值，一次將期望提升至你的底線，就減少了回旋和盈利的空間。

問題2：產(chǎn)品經(jīng)理“賊難溝通”，是因為缺少了4種技巧！

產(chǎn)品經(jīng)理，對于一些運營來說（包括當(dāng)年的我！）屬于妖魔般存在，每次探討需求都恨不得對其“抽筋剝骨”，究其原因，是因為思考方式不同和技巧問題。

對產(chǎn)品經(jīng)理來說，每一個需求，都要考慮開發(fā)后帶來的影響，或者開發(fā)成本導(dǎo)致的產(chǎn)品進(jìn)度延遲，他們以產(chǎn)品的穩(wěn)定與合理性去思考問題。而運營，在產(chǎn)品優(yōu)化中，則以解決用戶需求為導(dǎo)向，往往對優(yōu)化的產(chǎn)品風(fēng)險點思考不周全，最終導(dǎo)致雙方溝通出現(xiàn)分析。其實，做到以下4點，就會解決問題：

第1點，擁有產(chǎn)品思維

提需求時，請列舉清楚優(yōu)化給產(chǎn)品帶來好處,，并盡可能考慮對產(chǎn)品的風(fēng)險點，可做簡單的風(fēng)險評估，輔以對比。請讓產(chǎn)品覺得，你是在為整個產(chǎn)品迭代考慮，溝通會容易很多。

第2點，結(jié)果說話

無論產(chǎn)品和運營，最終以數(shù)據(jù)說話。問卷也好，過往數(shù)據(jù)推測也罷，總之要有數(shù)據(jù)。若沒足夠數(shù)據(jù)？那么請讓團(tuán)隊多次確認(rèn)需求（最好會簽），讓產(chǎn)品經(jīng)理知道，這個需求是反復(fù)確認(rèn)的，然后請產(chǎn)品先做部分優(yōu)化，進(jìn)行灰度測試，再去全面優(yōu)化。

第3點，功勞回饋

運營的成果離不開產(chǎn)品，所以請把一部分功勞回饋給產(chǎn)品，復(fù)盤和匯報的時候，給予產(chǎn)品功勞，產(chǎn)品需求有好的效果，也及時反饋產(chǎn)品并輔以夸獎，這樣別人才會樂于和你合作。

第4點，信任培養(yǎng)

千萬不要存在“用時再找人”的壞習(xí)慣，多動動腿，經(jīng)常和產(chǎn)品交流，見面多打招呼。另外，產(chǎn)品往往會提一些他們認(rèn)為的用戶需求，我們要認(rèn)真考量，有效需求要及時引入，無效需求也要虛心聽取，再用結(jié)果委婉反駁，對產(chǎn)品意見的尊重，是培養(yǎng)信任的根基。

切記，運營不能有“我只管提需求，產(chǎn)品負(fù)責(zé)實現(xiàn)”的思維，這種思維，一是導(dǎo)致溝通障礙。二是，往往產(chǎn)品效果達(dá)不到你的預(yù)期。

方法實際效果

遵循以上4點，雖然產(chǎn)品為市場、客服、運營三個部門服務(wù)，但是產(chǎn)品大多只會主動到我這探討需求（我也是公司跑他那最多的）。很多臨時需求，產(chǎn)品都是優(yōu)先給我做。當(dāng)然，產(chǎn)品也為我提供了很多有效建議。換位思考，每個部門都有KPI壓力，需要別人付出額外勞動，那就要自己好好經(jīng)營關(guān)系。

問題3：從小白到經(jīng)理，需要2次思維“大變身”！

1. 小白階段，思維塑造有3個關(guān)鍵詞：執(zhí)行力，流程化，學(xué)習(xí)頻率。

這個時期，應(yīng)先側(cè)重鍛煉職業(yè)素養(yǎng)，提高執(zhí)行力，以便有更多的時間去思考和學(xué)習(xí)。包括：嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度（2-3遍檢查的習(xí)慣）、工作優(yōu)先級排布和時間管理（先處理哪些問題）、有效溝通（部門內(nèi)和跨部門溝通）。

在運營上，要培養(yǎng)流程化思維（學(xué)會寫SOP），學(xué)會用戶行為流程分析問題，要充分了解業(yè)務(wù)流程，最后要提高學(xué)習(xí)頻率，不斷的豐富自己思維。

2. 主管階段，思維要從執(zhí)行者，逐步的轉(zhuǎn)變?yōu)樗伎颊吆徒Y(jié)果承擔(dān)者。其中也提煉3個關(guān)思維：體系化、結(jié)果化、產(chǎn)品化。

這個階段，要跳出以“點”工作的模式，開始學(xué)會以“線”來解決問題，也就是所謂的體系化。思維不局限于你自己的模塊，開始去思考對于整個運營體系，我的模塊如何達(dá)成更好的結(jié)果，以及思考體系優(yōu)化的可能性。同時，對于自己工作的模塊，嘗試搭建小體系，以提高效率。

另外，要開始嘗試用產(chǎn)品優(yōu)化來批量解決問題，而不是僅僅靠人工。如何根據(jù)需求進(jìn)行合理的產(chǎn)品優(yōu)化，是這個階段必備思維。同時，你要開始工作以結(jié)果為導(dǎo)向，不再是只執(zhí)行，要學(xué)會分析KPI制定的目的，學(xué)會復(fù)盤KPI，也要嘗試給自己制定KPI。

?3. 經(jīng)理階段，思維又要開始往全盤布局和團(tuán)隊管理轉(zhuǎn)變。其中有2個關(guān)思維：全棧式運營和KPI管理。

這個階段，基本不參與執(zhí)行工作，經(jīng)歷側(cè)重于運營體系的完善。我們要開始根據(jù)公司規(guī)劃，來重新梳理整個運營體系，布局核心運營點，調(diào)整運營人員架構(gòu)，跟蹤數(shù)據(jù)并不斷地調(diào)整運營體系，以達(dá)成最優(yōu)效果。由此，你開始以全棧式眼光看待運營，開始成為導(dǎo)演，開始控制整個運營體系。

最重要的是，你開始進(jìn)行部門管理，獨立進(jìn)行KPI的制定，并為整個部門的績效負(fù)責(zé)。從此，總監(jiān)和老板只管你要結(jié)果，所有問都必須你來承擔(dān)，你是部門的大家長。要開始追結(jié)果，追進(jìn)度，監(jiān)督和激發(fā)部門員工的產(chǎn)出。要學(xué)會制定各種階段性計劃，開始學(xué)會培育核心團(tuán)隊，開始學(xué)會如何高效管理。

非常重要的提醒：

管理學(xué)中有一種“猴子效應(yīng)”，即員工遇到問題便找你解決，你花了大量的時間給他們解決問題，他們對你產(chǎn)生嚴(yán)重依賴，最后整個部門的產(chǎn)出都靠你完成。就相當(dāng)于，該是員工養(yǎng)的猴子，都交給領(lǐng)導(dǎo)來養(yǎng)，猴子多了，你自己的猴子也養(yǎng)不好。所以管理學(xué)切記不要過多地參與執(zhí)行，要學(xué)會督促員工產(chǎn)出結(jié)果。

4. 總監(jiān)階段，更多的是思考戰(zhàn)略布局和為部門爭取更多的資源。

此階段，只能根據(jù)我的觀察來判斷。我認(rèn)為，一個好的總監(jiān)，要能制定戰(zhàn)略走向，交給下面的經(jīng)理進(jìn)行拆分，最終實現(xiàn)整個運營結(jié)果產(chǎn)出。同時，總監(jiān)要盡可能的為經(jīng)理爭取更多的資源，維護(hù)部門的利益。

結(jié)束語

最后，改編一句歌詞：

“這一路走來，說不上多辛苦，慶幸心里很清楚，是因為心里很在乎，才執(zhí)著這段旅途?！?/p>

做運營有很多苦，也需要很多反思，但既然喜歡，那就堅持成長，等在回頭看看，走過的路已然變?yōu)樘雇尽?/p>

還有很多問題，由于篇幅有限，以后再和大家分享。有的小伙伴反饋文章不夠深入，缺少案例，其實我前幾篇文章多是想說一些工作心得，并不是探討專業(yè)知識。未來，我打算深入研究一下團(tuán)隊管理和KPI制定等，以及激勵體系等，屆時會深入分析，還請大家多多包涵。