站長資訊網存量時代，會員體系還是要做服務型會員權益，提升核心競爭力，回歸效率的提升。
流量枯竭，存量用戶運營
拼多多或許是流量紅利時代的最后一個電商機會，往后的電商就是存量用戶時代。
在存量時代電商不僅面臨傳統(tǒng)電商平臺的競爭，更在新零售線上線上融合的趨勢下臨多元競爭。各個平臺在營銷玩法相互借鑒、大投入換來的物流優(yōu)勢差異在消退、品牌商戶在進行全網全渠道滲透。
例如：
- 天貓首創(chuàng)的雙十一已成為所有電商平臺都積極參與的購物節(jié)。
- 京東有東東果園，淘寶有金幣莊園，拼多多有多多果園。
- 而在物流領域，高效的物流和退換貨曾經是京東的王牌優(yōu)勢，而在阿里對菜鳥物流的持續(xù)投入，物流效率也已大有提升。第三方物流效率的提升也間接推動了拼多多的物流時效。
- 在品牌入駐上，后來者拼多多也在積極吸引品牌入駐，這事是天貓和京東早就在做的事。
投資界知名問題，假如騰訊入局，怎么辦？反應了互聯網模式借鑒的門檻極低。
在電商領域，基于互聯網貨架的邊際成本無限接近于0，品牌產品的全平臺入駐進一步消弭了電商平臺之間的產品差異。各電商平臺在廣告變現流量的商業(yè)模式下，逐步接近“天貓化”。基于此電商在存量時代的一個重要特征就是同質化現象，電商C端玩法最容易相互借鑒，也最容易在用戶面前失去新鮮感。
如果最后大家都一樣，你讓用戶怎么選？韓國網紅找不同？
用戶廣告感知、消費渠道的多元化，促使電商爭奪用戶和使用時長的難度進一步加大，維系老用戶成為存量時代的重要任務。
會員體系的本質是流量層面的運營策略
運營的工具里關于有效維系老用戶的選項并不多，會員體系是其一，但說到底，會員體系的本質依舊是：
“會員體系的本質是基于流量層面的運營策略”。
市面上依據會員體系的構建邏輯，可以劃分為以下三種：
1）積分制，典型代表如Sephora，通過消費獲得積分，根據你的積分量劃分等級，也就是消費量=等級；
2）獨享制，典型代表如Costco、小黑魚，你只有成為會員后才能進行消費；
3）全家桶型，典型代表如天貓88VIP、亞馬遜的Prime。全家桶式不但讓用戶享受主營業(yè)務帶來的直接權益，更因為企業(yè)生態(tài)的特點，用戶可以享受到很多附帶權益。
例如天貓88VIP開通后還能同步享有優(yōu)酷VIP和餓了么超級會員權益。這點對企業(yè)來說，全家桶式會員體系在加強零售主業(yè)的用戶粘性外，也可以進一步培育體系內相對弱勢業(yè)務。亞馬遜每推出一項新業(yè)務，都會將權限加入Prime全家桶進行導流。
其實無論付費與否，會員的權益差異特點決定了會員本身是一種用戶篩選機制，通過給與相對普通用戶更多的權益，讓會員用戶支付更多溢價，挖掘更多收益。
會員權益的構建邏輯是，現有服務已經得到用戶認可，而針對有會員身份的會員還需要增加服務的力度，對其提供更有價值的服務。也就是會員權益是建立在已有服務的基礎之上，是對現有業(yè)務的“錦上添花”，而非“雪中送炭”。
資源調動能力決定會員權益
已知會員權益的構建邏輯，再看各家的會員權益就會發(fā)現：
“資源調動能力決定會員權益”
以下通過列舉天貓、京東、拼多多(月卡)的會員體系可以很明顯的發(fā)現這點。
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(從上到下依次是天貓、京東、拼多多)
先看拼多多的月卡權益，集中在商品優(yōu)惠權益，在電商平臺的會員權益構建中，商品的優(yōu)惠權益幾乎已成必選。但只是通過商品折扣帶動消費，一但其它渠道有更低的折扣，這部分月卡用戶就會轉移，既影響月卡的續(xù)費率，也不能持續(xù)帶動平臺消費。
單獨的商品折扣權益并不是長久之計。
京東的權益圍繞自身服務和購物體驗的自信，除了商品折扣還有快遞運費優(yōu)惠、京豆、退換貨、專屬客服等服務，更與攜程超級會員合作退出聯名卡。忠實PLUS會員用戶可享受的權益遠超會員費，并保持著近80%的續(xù)費率。
天貓的88VIP會員權益豐富多樣，具有明顯優(yōu)勢，淘氣值滿1000會員費88，權益除了各業(yè)務平臺直接的商品折扣還有優(yōu)酷VIP、餓了么超級會員、飛豬環(huán)球卡蝦米超級VIP淘票票全國卡等。凸顯了阿里企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的強大。
88VIP權益的豐富來源于阿里生態(tài)企業(yè)所賦予的資源調動能力。
基于此可見：會員體系向上發(fā)展的壁壘在于每家公司的資源調動能力。
目前拼多多依舊在拉新階段，還有龐大的一二線城市用戶需要征服，但要在長遠運營過程中具備相對優(yōu)勢，拼多多要走的路就還很長遠。
如果把市面上的會員體系權益做一個總結可以分為以下三類：
1. 價格折扣型會員權益
- 商品折扣
- 積分返利
- 優(yōu)惠券
- 會員日活動特價
- 會員價商品
2. 服務型會員權益
- 物流服務
- 售后服務
- 客服服務
3. 擴展型會員權益
- 電子閱讀器
- 視頻網站
- 線下優(yōu)惠
做價格折扣型會員權益是最沒門檻的，所有電商平臺做會員權益時最先想到的就是這點。據QM的數據，高達56.0%的用戶手機中裝有3個及以上的電商APP，一味的折扣不但影響盈利，更有損品牌。
價格策略的最后一定是得不償失。
關于擴展型會員權益在亞馬遜和阿里的會員權益庫里是最全的，為什么其它平臺沒有？不是不想做，企業(yè)整體實力并不允許。特別是拼多多這種快速成長起來的企業(yè)，做好主營業(yè)務還嫌精力不夠，哪有實力去和老牌比生態(tài)呢。
那么在最終又要如何做呢？做服務型會員權益，提升核心競爭力。
回歸本質：效率的提升
服務型會員權益考驗的是企業(yè)服務效率提升。
其中Costco的做法很有參考價值，Costco的成功得益于供應鏈持續(xù)優(yōu)化，成本費用結構穩(wěn)定低于競爭對手。Costco利用付費會員制篩選出注重品質和性價比的中產階級，配合SKU精簡+倉儲超市模式，費用率（常年10%）大幅低于沃爾瑪（20%左右），存貨周轉速度（30.5天）亦快于沃爾瑪（41.9天），構建起低費用、高周轉的堅固壁壘。
會員模式在消費前是篩選用戶的手段，在消費后又因為于消費者建立起來的粘性，反推供應鏈的優(yōu)化。
會員體系只是Costco運營用戶的手段，真正讓Costco形成對競爭對手優(yōu)勢的還是對自身供應鏈的持續(xù)優(yōu)化打造的效率壁壘。
在國內的電商平臺中京東也有著高效的物流效率和供應鏈效率，維持著近80%的續(xù)費率和高達千萬的會員用戶。
在產品參與構建會員體系的過程中，個人的力量是無法達成效率提升的，自上而下的推動是必須，需要整個企業(yè)的協(xié)作。從企業(yè)戰(zhàn)略層面看，有利于盤活企業(yè)內部資源，將現有業(yè)務價值最大化，形成協(xié)同效應。
