8月17日-8月18日，騰訊青騰大學(xué)《組織與人才》課程在深圳開(kāi)講。多年來(lái)，騰訊的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、人才戰(zhàn)略與企業(yè)文化建設(shè)等內(nèi)容，一直為外人所樂(lè)道。這次，騰訊公司中與組織與人才相關(guān)的管理者匯聚一堂，結(jié)合自身經(jīng)驗(yàn)，從組織變革、人才戰(zhàn)略、企業(yè)文化、組織能力打造等多種角度，為青騰大學(xué)清華-青騰未來(lái)科技學(xué)堂、北影-青騰未來(lái)文創(chuàng)學(xué)堂的學(xué)員們，量身定制了一系列高含金量課程。

　　在創(chuàng)業(yè)企業(yè)不斷發(fā)展、壯大的過(guò)程中，創(chuàng)業(yè)者總會(huì)遇到一些困惑：一定是企業(yè)戰(zhàn)略決定組織能力嗎?在沒(méi)更好人選的情況下，把能力未滿的人放在重要的位置上可行嗎?履歷和背景是否是招人時(shí)最重要的考量因素?企業(yè)文化建設(shè)該體現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)在的特點(diǎn)還是未來(lái)的愿景……青騰大學(xué)期望為創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中遇到的組織、人才等痛點(diǎn)，提供解決之道。

　　實(shí)戰(zhàn)篇：人才戰(zhàn)略及企業(yè)文化道與術(shù)

　　首日課程中，騰訊互娛事業(yè)群人力資源總監(jiān)馬冰冰、微眾銀行人力資源部總經(jīng)理殷小永分別梳理了不同規(guī)模的組織變革過(guò)程，并探討了企業(yè)在不同階段的人才戰(zhàn)略。騰訊微信事業(yè)群人力資源總監(jiān)程芳老師則與學(xué)員們分享了騰訊的企業(yè)文化管理之道。

　　圖：騰訊互娛事業(yè)群人力資源總監(jiān)馬冰冰

　　馬冰冰在人力資源方面積累了18年的經(jīng)驗(yàn)，他本次帶來(lái)的《新文創(chuàng)組織變革》課程，以騰訊互娛事業(yè)群2010年之后的組織變革實(shí)踐為切入點(diǎn)，分享了面對(duì)目前文創(chuàng)產(chǎn)業(yè)的新變化，企業(yè)應(yīng)如何進(jìn)行組織變革與創(chuàng)新。他提到，要基于行業(yè)特點(diǎn)持續(xù)打造更為市場(chǎng)化的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，并持續(xù)創(chuàng)新、優(yōu)化團(tuán)隊(duì)組織模式。

　　圖：微眾銀行人力資源部總經(jīng)理殷小永

　　與騰訊互娛事業(yè)群這樣萬(wàn)人規(guī)模的大型組織不同，殷小永則從組織由小到大的演變角度，分享了微眾銀行從3個(gè)人發(fā)展到2000人的組織的過(guò)程中，積累的招聘和面試經(jīng)驗(yàn)。其課程《招聘對(duì)的人：組織人才道與術(shù)》，涉及招聘的責(zé)任人、標(biāo)準(zhǔn)、渠道、面試方法、策略等方面內(nèi)容。殷小永分享到，企業(yè)招人的第一責(zé)任人是CEO，首先必須搞明白企業(yè)想要什么人，其次還要能看準(zhǔn)人，并能知道從哪些渠道去找牛人。對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，還必須自建黃埔軍校，培養(yǎng)企業(yè)自身的人才。招聘還必須有策略，要懂得在不同發(fā)展階段按不同的標(biāo)準(zhǔn)招人。

　　圖：騰訊微信事業(yè)群人力資源總監(jiān)程芳

　　作為騰訊企業(yè)文化的建設(shè)者之一，程芳帶來(lái)《一群人的樣子：騰訊企業(yè)文化管理》的課程，提出企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)的重要性，并分享了騰訊的企業(yè)文化建設(shè)模型，為企業(yè)文化的建設(shè)目標(biāo)和路徑提供了啟發(fā)。程芳認(rèn)為，企業(yè)文化是在規(guī)則之外引領(lǐng)員工思考和行為的標(biāo)尺，也是一個(gè)公司能夠持續(xù)產(chǎn)生優(yōu)秀產(chǎn)品的系統(tǒng)性力量。在實(shí)踐中，以人為本是企業(yè)文化建設(shè)的根本，而好的企業(yè)文化應(yīng)該讓內(nèi)部信息流產(chǎn)生有效流轉(zhuǎn)，并真正作用于員工的行為，同時(shí)要做到與時(shí)俱進(jìn)，順勢(shì)而為。

　　學(xué)術(shù)與方法論篇：組織能力提升的楊三角

　　18日，課程進(jìn)入到“學(xué)術(shù)與方法論篇”，騰訊高級(jí)管理顧問(wèn)、青騰大學(xué)教務(wù)長(zhǎng)楊國(guó)安教授、騰訊總裁辦管理咨詢部助理總經(jīng)理李曉紅兩位老師分別從理論與實(shí)踐角度，透徹分析了“組織能力的楊三角”，為學(xué)員們提供了企業(yè)組織變革的實(shí)踐工具。騰訊公司副總裁唐毅斌老師則以對(duì)談的方式，與學(xué)員們深入探討了企業(yè)戰(zhàn)略與組織人才的落地問(wèn)題。

　　圖：騰訊高級(jí)管理顧問(wèn)、青騰大學(xué)教務(wù)長(zhǎng)楊國(guó)安

　　楊國(guó)安教授在《組織能力的楊三角-理論篇》課程中，首先介紹了企業(yè)成功的方程式=戰(zhàn)略*組織能力。再者，基于豐富和與時(shí)俱進(jìn)的案例研究，楊教授講授了在戰(zhàn)略方面企業(yè)持續(xù)找到高獲利高成長(zhǎng)空間的三大途徑。而在組織能力方面，他運(yùn)用“楊三角理論”，詳細(xì)分析了企業(yè)為什么要關(guān)注組織能力、什么叫組織能力、組織能力怎么打造、組織能力打造是誰(shuí)的責(zé)任四個(gè)方面的內(nèi)容。楊教授提到，組織能力是團(tuán)隊(duì)整體發(fā)揮的戰(zhàn)斗力，公司復(fù)雜度越高，組織能力的重要性愈發(fā)凸顯。由于青騰學(xué)員創(chuàng)業(yè)型公司為主，他還特別強(qiáng)調(diào)了快速成長(zhǎng)企業(yè)組織能力打造的關(guān)鍵點(diǎn)。

　　圖：騰訊總裁辦管理咨詢部助理總經(jīng)理李曉紅

　　李曉紅的課程《組織能力的楊三角-實(shí)踐篇》，則深入分析了全球市值最高的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)Amazon的戰(zhàn)略和組織能力特點(diǎn)。再者，李曉紅講解了如何用好組織能力診斷工具。她提到，2018年，134家互聯(lián)網(wǎng)公司組織能力診斷發(fā)現(xiàn)——移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代最重要的三項(xiàng)組織能力是用戶導(dǎo)向、創(chuàng)新、敏捷，對(duì)這三項(xiàng)能力的評(píng)分構(gòu)成了衡量組織能力健康度的方法。課堂中，李曉紅還邀請(qǐng)Keep和富途證券兩家青騰企業(yè)的創(chuàng)始人，為學(xué)員們分享“組織能力診斷”工具在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)實(shí)踐中的應(yīng)用。她認(rèn)為，提升組織能力健康度需要CEO帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)對(duì)診斷問(wèn)題達(dá)成共識(shí)，制定行動(dòng)計(jì)劃，并持續(xù)跟進(jìn)形成閉環(huán)。

　　圖：騰訊公司副總裁唐毅斌

　　信息量密集的理論與案例干貨之后，唐毅斌的課程《騰訊戰(zhàn)略與組織人才對(duì)談》，就學(xué)員們關(guān)心的人才戰(zhàn)略落地問(wèn)題，從騰訊的畢業(yè)生管理決策方面，詳細(xì)剖析了騰訊是如何招攬、培養(yǎng)和留存人才，以及如何避免團(tuán)隊(duì)分工過(guò)細(xì)造成的綜合人才減少問(wèn)題。他認(rèn)為，在對(duì)人才存量市場(chǎng)進(jìn)行收割的同時(shí)，也不能放松對(duì)人才增量市場(chǎng)的拓展。

　　通過(guò)2天6堂課，清華-青騰未來(lái)科技學(xué)堂、北影-青騰未來(lái)文創(chuàng)學(xué)堂的學(xué)員們，縱觀了不同規(guī)模的組織變革歷程，學(xué)習(xí)了全球優(yōu)秀互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的人才與管理戰(zhàn)略，共同探討了企業(yè)組織能力提升、企業(yè)文化建設(shè)方面的可行性實(shí)踐，為自身企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，儲(chǔ)存了更多的方法論。

　　青騰課堂九大干貨：

　　1 、組織變革的過(guò)程中，會(huì)遇到團(tuán)隊(duì)缺人的情況，所以在有些人的能力可能還不具備的時(shí)候，就要提拔起來(lái)成為負(fù)責(zé)人，會(huì)不會(huì)存在風(fēng)險(xiǎn)？

　　馬冰冰： 所有的培養(yǎng)都不如在崗的鍛煉。再年輕的人，如果覺(jué)得他有潛力，就先放上去鍛煉，這帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，是要愿意去承擔(dān)的。上課也是很重要的一個(gè)人才培養(yǎng)途徑，但是要重視課程的設(shè)計(jì)和內(nèi)容，不要為了上而上。此外，除了利用好碎片化時(shí)間的學(xué)習(xí)，其實(shí)深度學(xué)習(xí)也是非常必要的，通過(guò)精挑細(xì)選，先確定好需要補(bǔ)充的內(nèi)容，然后去實(shí)踐。

　　2、組織變革過(guò)程中，如何確保變革順利推進(jìn)？

　　馬冰冰： 變革除了方案本身要有足夠的前瞻性和系統(tǒng)性外，更重要的是讓利益相關(guān)方接受、認(rèn)同并主動(dòng)參與變革。如何做到呢?1.要讓利益相關(guān)人(包括干部和員工)有參與感，從方案設(shè)計(jì)開(kāi)始就讓他們了解變革目的，并讓他們作為變革成員一部分，積極提出可行的解決方案。2.讓員工有被尊重的感覺(jué)，除了請(qǐng)他們出謀劃策外，在方案正式發(fā)布前和每位員工進(jìn)行溝通是非常必要的，他們覺(jué)得自己不是通過(guò)發(fā)文等被動(dòng)告知，而是一對(duì)一個(gè)溝通了解的，得到尊重，也更加擁抱變革。

　　3 、您談到企業(yè)選才最重要的一點(diǎn)是要明白招什么樣的人，那作為企業(yè)，要怎樣招到適合自身的人呢？履歷和背景是否是招人時(shí)最重要的考量因素？

　　殷小永： 每個(gè)公司實(shí)際上都有自己的招聘理念，但有一點(diǎn)我覺(jué)得是通用的，就是優(yōu)秀的人不等于合適的人。很多企業(yè)招人的時(shí)候過(guò)度重視學(xué)歷，或比較光鮮的工作履歷，其實(shí)不一定適合我們。那什么是合適的人呢?我認(rèn)為有三點(diǎn)，第一是愿不愿意，也就是他來(lái)工作的動(dòng)機(jī);第二是能不能，他來(lái)了之后能不能干得了這個(gè)活，也就是經(jīng)驗(yàn);第三是匹不匹配他個(gè)人的生活，就是他現(xiàn)在的情況與企業(yè)的發(fā)展階段和目標(biāo)是否契合。如果這三點(diǎn)OK，那他就是合適的人。

　　4 、您提到公司老板才是真正的 CHO ，是企業(yè)招人的第一責(zé)任人，那么 CEO 要怎么用好 CHO ？另外在選管理班子的時(shí)候應(yīng)該重點(diǎn)注意哪些方面？

　　殷小永： HR的負(fù)責(zé)人就是幫公司處理實(shí)際事情的，要避免搞一大堆理論模型去跟領(lǐng)導(dǎo)講課。此外，CHO一定要直接匯報(bào)給CEO。當(dāng)企業(yè)處于組建高管團(tuán)隊(duì)的階段，請(qǐng)務(wù)必搞清楚這公司誰(shuí)是做主的。招人上有三個(gè)原則，第一，招他進(jìn)來(lái)是為了幫助創(chuàng)始人落實(shí)他的想法，而不是來(lái)討論這公司未來(lái)走向的;第二，要忠誠(chéng);第三，絕不將就。因?yàn)檫@種職位全公司不會(huì)有幾個(gè)，一旦出了問(wèn)題，那影響到的就不是一個(gè)人、兩個(gè)人的事了。

　　5 、在企業(yè)文化的建設(shè)上，更多展現(xiàn)的是企業(yè)現(xiàn)在的特點(diǎn)，還是將來(lái)希望具備的特點(diǎn)？

　　程芳： 我覺(jué)得這兩者可能都有。愿景其實(shí)是我們希望成為的樣子，但其中很核心的經(jīng)營(yíng)理念、管理理念和價(jià)值觀，一定是基于我們有什么，而倡導(dǎo)什么。其實(shí)文化真的不能大變，而是一開(kāi)始就深入骨髓的東西。在價(jià)值觀建設(shè)上，一定要小心一點(diǎn)，如果把你渴望的放到現(xiàn)狀來(lái)說(shuō)，就務(wù)必要保證全公司所有的配套都要跟上，否則這個(gè)文化就是虛的，針對(duì)員工起不到一點(diǎn)牽引的價(jià)值。

　　6 、以員工為本是對(duì)的，但其實(shí)在很多問(wèn)題上，大多數(shù)員工的看法或者想法都不一定是對(duì)的，應(yīng)該如何去引導(dǎo)或解決這些問(wèn)題？

　　程芳： 員工不一定對(duì)，但你也不一定是對(duì)的。從傾聽(tīng)員工的聲音到去論證是一個(gè)過(guò)程，員工當(dāng)中也有很多思想的人、很有能力的人，尤其是今天企業(yè)招人都是精兵策略，所以從管理領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)說(shuō)，我挺鼓勵(lì)大家相信員工有能力解決問(wèn)題。你給到他這樣的信任、期待以及牽引，如果你的人本身素質(zhì)夠好，他是可以做出來(lái)事情的。但前提一定是要用制度去牽引和配套，一定不要脫節(jié)。

　　7 、一定是企業(yè)戰(zhàn)略決定組織能力嗎？還是應(yīng)該充分發(fā)揮我的優(yōu)勢(shì)，決定我去哪里呢，來(lái)決定戰(zhàn)略呢？

　　楊國(guó)安： 我認(rèn)為不論是企業(yè)還是個(gè)人，你都要先充分考慮你自己厲害的是什么，再?zèng)Q定要往哪個(gè)方向成長(zhǎng)。企業(yè)戰(zhàn)略和組織能力誰(shuí)決定誰(shuí)，就需要去思考企業(yè)所面對(duì)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化。這種變化分為兩類，一類是改良性變化，一類是顛覆性變化。改良性變化就比如說(shuō)你產(chǎn)品的優(yōu)化升級(jí)、怎么降低成本、怎么加快速度等，這種情況更多考慮自身優(yōu)勢(shì)。而顛覆性變化，就是整個(gè)大環(huán)境的改變和迭代，比如科技又升級(jí)了，消費(fèi)環(huán)境升級(jí)了，政策變化等，因此，這種情況中，我們說(shuō)形勢(shì)比人強(qiáng)，只有從外部改變戰(zhàn)略，以此改變組織能力去與之適應(yīng)，才是整體的思路。

　　8 、我理解企業(yè)的發(fā)展周期分為創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期和壯年期，請(qǐng)問(wèn)，從楊三角的角度來(lái)看，一個(gè)成長(zhǎng)期的企業(yè)在思考所需要的組織能力時(shí)，最需要關(guān)注的問(wèn)題是什么？最主要的抓手在哪里？

　　楊國(guó)安： 我自己覺(jué)得最重要的是員工思維。成長(zhǎng)期的企業(yè)leader思考的事情，就是怎么激勵(lì)一群平凡的人去做不平凡的事，讓他們有使命感。成長(zhǎng)期企業(yè)的廟不夠大，要吸引到大和尚不容易，這時(shí)候找到合用的人才并且根據(jù)他們的思維來(lái)進(jìn)行升級(jí)培養(yǎng)很重要。這個(gè)時(shí)期的企業(yè)也會(huì)出現(xiàn)利益捆綁，但也是最好用力的地方。成長(zhǎng)期企業(yè)有一些東西一定要關(guān)注，一個(gè)是進(jìn)一步發(fā)展的時(shí)候要避免精力和資源過(guò)度分散，戰(zhàn)略需要適度聚焦;另一個(gè)是招聘，不斷找到好的人才會(huì)幫助企業(yè)管理升級(jí)。

　　9 、 Amazon 提出的 Two-pizza Teams 概念，強(qiáng)調(diào)通過(guò)小團(tuán)隊(duì)，閉環(huán)工作，單線匯報(bào)、自我驅(qū)動(dòng)來(lái)減少溝通成本，提高敏捷性，但是有的項(xiàng)目其實(shí)需要很大的團(tuán)隊(duì)來(lái)支撐，這種情況下如何保證內(nèi)部的完整性？

　　李曉紅： Two-pizza Teams更多是在兩個(gè)場(chǎng)景，一是0到1的階段，小團(tuán)隊(duì)試錯(cuò)。二是當(dāng)團(tuán)隊(duì)擴(kuò)張的時(shí)候，就是你在技術(shù)上解構(gòu)，比如AWS，每個(gè)小團(tuán)隊(duì)是一個(gè)feature，這種升級(jí)就特別快。如果驗(yàn)證成功，就會(huì)得到更多的資源，你就會(huì)成為一個(gè)部門了。但是當(dāng)你團(tuán)隊(duì)更大的時(shí)候，怎么樣保持敏捷呢?還是要把大團(tuán)隊(duì)拆成小團(tuán)隊(duì)，各個(gè)小團(tuán)隊(duì)形成一個(gè)個(gè)功能閉環(huán)。

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