企業(yè)的營(yíng)收增減是水面上的浪花，水面下是支撐企業(yè)生存的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

　　錢涌向哪里，看起來好像是人在主宰，但背后是整個(gè)產(chǎn)業(yè)的前行方向。

　　而企業(yè)命運(yùn)，來自企業(yè)家對(duì)這一方向的理解和把握，所謂天時(shí)、地利、人和，天時(shí)排第一。

　　企業(yè)家對(duì)水下暗流的了解有多深，對(duì)產(chǎn)業(yè)變遷的認(rèn)知有多深，決定了企業(yè)在危機(jī)時(shí)刻的選擇，也決定了企業(yè)的最終結(jié)局。

　　一、一個(gè)鬧心的全球產(chǎn)業(yè)格局

　　

　　丘吉爾說：向前看永遠(yuǎn)都是明智的，但高瞻遠(yuǎn)矚總是困難的。

　　今年，大部分人覺得很鬧心。

　　因?yàn)檫^去容易賺錢的行業(yè)，毛利降低;低毛利的產(chǎn)品，需要更加精細(xì)化管理;隨著精細(xì)化管理的加強(qiáng)，行業(yè)的資源和優(yōu)勢(shì)明顯地向頭部聚攏。

　　與之相對(duì)的是，埃森哲預(yù)計(jì)，到2030年，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)能夠給全球經(jīng)濟(jì)帶來14.2萬億美元的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。而工信部估計(jì)，未來20年，中國(guó)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展至少帶來3萬億美元GDP的增量。

　　這個(gè)增長(zhǎng)的差距，就是水面上的浪花，和水面下的暗流之間的錯(cuò)位。

　　清華大學(xué)全球產(chǎn)業(yè)研究院教授朱恒源認(rèn)為，我們目前正處在一個(gè)新范式的早期階段，正因如此，才會(huì)有當(dāng)下這樣一個(gè)讓人特別迷惑的產(chǎn)業(yè)格局。

　　新技術(shù)一路狂飆，跑到了整個(gè)社會(huì)的前面，一面在推動(dòng)新應(yīng)用的落地，一面與原有的社會(huì)認(rèn)知和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)脫節(jié)。

　　比如說在汽車出現(xiàn)之前，人們對(duì)交通工具的追求只可能是更快的馬車。

　　同樣地，在電商剛出現(xiàn)的時(shí)候，誰相信可以通過網(wǎng)絡(luò)買東西?貝佐斯被看成是個(gè)瘋子。

　　現(xiàn)在，我們有了物流，有了支付，有了云計(jì)算，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)里誕生了一大堆稀奇古怪的東西，極大沖擊了整個(gè)社會(huì)的認(rèn)知邊界。

　　當(dāng)前，正是天時(shí)、地利、人和都在發(fā)生變化的時(shí)候，新技術(shù)整裝待發(fā)，新基礎(chǔ)設(shè)施大規(guī)模修建，新的應(yīng)用生態(tài)也在蠢蠢欲動(dòng)。

　　企業(yè)家是否能夠“識(shí)天時(shí)”，成為發(fā)展的關(guān)鍵。

　　知變則勝，守常則敗。

　　“在這個(gè)過程中，企業(yè)家的創(chuàng)新都圍繞著幾個(gè)通用技術(shù)展開，然后推動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)制度和權(quán)利界定的改變，這時(shí)，我們就認(rèn)為發(fā)生了產(chǎn)業(yè)范式的變遷。”

　　過去500年，沒有跟上產(chǎn)業(yè)變遷的企業(yè)，都成了時(shí)代里的泡沫，來去匆匆，消散無蹤。

　　二、當(dāng)前最重要的，是拿到入場(chǎng)券

　　

　　那么，我們當(dāng)前這一階段的重點(diǎn)是什么?

　　在朱恒源教授看來，在當(dāng)下的全球產(chǎn)業(yè)格局中，企業(yè)之間，比的是誰能打造新航船，而不是誰擁有舊船票。

　　1.先拿到坐上牌桌的權(quán)利

　　中國(guó)企業(yè)家很早就敏銳意識(shí)到又一輪更新?lián)Q代的開始，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是下一塊兵家必爭(zhēng)之地。

　　但是，沒人手里有地圖。

　　沒有人知道，下一塊戰(zhàn)場(chǎng)的地形怎樣，交戰(zhàn)區(qū)在哪兒，敵軍在哪兒。這時(shí)你能怎么辦?

　　“這時(shí)的唯一辦法就是，趕緊去呀!”朱恒源笑著說：“先拿到坐上牌桌的權(quán)利——你先往戰(zhàn)場(chǎng)沖，否則去晚了，就沒你什么事了。

　　只有在參與塑造新范式的過程中，企業(yè)才能找到自己的位置。

　　比如，疫情期間，做生鮮供應(yīng)鏈的永輝超市，通過微信小程序和APP，為用戶提供購(gòu)物買菜等到家服務(wù)。

　　本來是客流受阻的時(shí)候，但通過線上整合供應(yīng)鏈，并及時(shí)通過互聯(lián)網(wǎng)工具觸達(dá)用戶，永輝超市不僅在危機(jī)中實(shí)現(xiàn)逆襲，還在這個(gè)過程中，實(shí)現(xiàn)了本身業(yè)務(wù)的一個(gè)升級(jí)飛躍。

　　從除夕到初六，訂單增長(zhǎng)超過450%，銷售額同比增長(zhǎng)600%。到家業(yè)務(wù)需求激增，第一季度實(shí)現(xiàn)銷售額20.9億元，同比去年增長(zhǎng)239%。

　　在疫情逐漸平穩(wěn)后，它的到家服務(wù)也在單周突破1億元。第一季度實(shí)現(xiàn)營(yíng)收292.57億元，同比增長(zhǎng)31.57%。

　　除了生鮮電商，還有在線辦公、線上醫(yī)療、在線教育等領(lǐng)域，也在危機(jī)中突破瓶頸，發(fā)生質(zhì)變。

　　那么，誰能坐上下一個(gè)百年的牌桌?

　　以社交為導(dǎo)向的公司，在探索連接的事，比如騰訊;以交易為導(dǎo)向的公司，探索交易的事，比如阿里、美團(tuán)等;以特定技術(shù)為導(dǎo)向的企業(yè)，探索特定技術(shù)的應(yīng)用，比如華為、訊飛等。

　　朱恒源認(rèn)為：“這樣一些探索都是有價(jià)值的，他們不是在定義未來的產(chǎn)業(yè)，而是先拿到坐上牌桌的權(quán)利。因?yàn)椋D(zhuǎn)大彎，一定要轉(zhuǎn)得早，轉(zhuǎn)得早就有余地。”

　　2.發(fā)揮企業(yè)家精神，一點(diǎn)一點(diǎn)改變舊認(rèn)知

　　轉(zhuǎn)型需要余地，不單是技術(shù)問題，范式變遷涉及到技術(shù)、產(chǎn)業(yè)以及經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的系統(tǒng)性的變革。

　　成熟的社會(huì)已經(jīng)在上一輪發(fā)展中形成穩(wěn)定的社會(huì)結(jié)構(gòu)，只有靠企業(yè)家進(jìn)行大量創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)對(duì)結(jié)構(gòu)的更迭。

　　朱恒源舉了這樣一個(gè)例子。

　　“汽車制造的所有基礎(chǔ)學(xué)科和技術(shù)，都誕生于歐洲，但為什么是美國(guó)搶先發(fā)展出了汽車產(chǎn)業(yè)?

　　因?yàn)橛?guó)的紳士們習(xí)慣馬車優(yōu)先。英國(guó)還頒布了著名的《紅旗法案》，規(guī)定汽車時(shí)速不得超過5英里。

　　那么在美國(guó)，汽車產(chǎn)業(yè)是怎樣的?

　　首先，為了解決人們買不起的問題，福特進(jìn)行了大量產(chǎn)品創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新，擴(kuò)大了生產(chǎn)規(guī)模，這只是范式變遷中非常小的一部分創(chuàng)新。

　　接下來就是生產(chǎn)方式和生活方式的創(chuàng)新。

　　你買車之后怎么用?

　　原來，你舅舅家在城郊，半年去一次，現(xiàn)在有了汽車，一周就可以去一次，這時(shí)需要的條件是什么?周末放假。

　　所以，放假很重要，漲工資很重要，這就形成了新的生活方式。

　　汽車還是橫沖直撞怎么辦?弄個(gè)紅綠燈。紅綠燈技術(shù)非常重要，因?yàn)榧t綠燈重新界定了權(quán)利，解決了車和車之間的問題。

　　那車和人之間怎么辦?弄個(gè)叫斑馬線的東西。

　　如果還會(huì)發(fā)生事故，怎么辦?來份保險(xiǎn)。

　　規(guī)則都制定了，駕駛員不執(zhí)行怎么辦?來駕照制度，培訓(xùn)駕駛員。

　　我們現(xiàn)在輕松地學(xué)到了這些規(guī)章制度，但是在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的早期，產(chǎn)業(yè)范式的發(fā)展一直在跟一個(gè)舊的社會(huì)認(rèn)知作戰(zhàn)，是企業(yè)家們一點(diǎn)一點(diǎn)改出來的。

　　比如，福特第一個(gè)提高了工人工資，使工人成為汽車的消費(fèi)者。

　　福特公司的股東就起訴他：第一，你為什么給員工漲工資?第二，你為什么給產(chǎn)品降價(jià)?這損害了股東利益。

　　直到通用汽車時(shí)代，斯隆有了會(huì)計(jì)的成本核算制度，才將這個(gè)問題說清楚。

　　在此之前，沒有成本核算，都是一筆糊涂帳。”

　　可以說，新技術(shù)需要市場(chǎng)需求的“培育”，也需要一系列面向未來的配套制度改進(jìn)，這一過程離不開企業(yè)家的創(chuàng)新。

　　“創(chuàng)新剛開始一定是反共識(shí)的，因?yàn)楦F(xiàn)有的主流范式有太大的差距。這時(shí)，就需要充分發(fā)揮企業(yè)家精神，在充分尊重現(xiàn)有社會(huì)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，推動(dòng)創(chuàng)新，推動(dòng)社會(huì)整體的認(rèn)知邊界，從而推動(dòng)制度改進(jìn)和產(chǎn)業(yè)變遷。”

　　3.找準(zhǔn)切入點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)最小閉環(huán)

　　這個(gè)過程中，企業(yè)家們的切入點(diǎn)在哪里?

　　我們知道，舊范式中發(fā)展越成熟、越完善的部分，越是難以被替代，或者說替代成本越高。

　　因此，我們可能要從舊范式中最薄弱的環(huán)節(jié)入手，吸納完成一個(gè)最小的商業(yè)閉環(huán)，然后慢慢吸收資源。

　　簡(jiǎn)單說，就是一個(gè)解構(gòu)和重構(gòu)的過程。

　　“我國(guó)具有充分發(fā)達(dá)的消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，制造業(yè)相對(duì)齊全但發(fā)展水平參差，企業(yè)服務(wù)不發(fā)達(dá)，中國(guó)的產(chǎn)業(yè)升級(jí)之路，也最有可能從這里出發(fā)，尋求新的突破。”

　　朱恒源教授解釋，過去二十年中國(guó)發(fā)展了全球最為先進(jìn)的消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，積累了面向未來智能化產(chǎn)業(yè)范式的大量實(shí)踐探索，其中的一些經(jīng)驗(yàn)，遷移到各個(gè)產(chǎn)業(yè)的上游，受到的阻滯相對(duì)較小，是范式變遷的自然路徑，容易形成產(chǎn)業(yè)可持續(xù)發(fā)展的模式。

　　三、誰能搶先完成這一輪轉(zhuǎn)型？

　　

　　產(chǎn)業(yè)范式的變遷不是自動(dòng)轉(zhuǎn)移的，而是一個(gè)艱難的探索過程，很容易落入窠臼，也很容易迷失方向。

　　1.打破框架去思考

　　很多人容易把本來有局限的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)作必然規(guī)律。

　　朱恒源指出，很多人在思考產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的時(shí)候，是固守在工業(yè)化時(shí)代的思維模式中的。然而，像現(xiàn)代工廠等只是100多年前誕生的東西，并沒有天然的合理性。

　　企業(yè)家們要先把自己腦子里的固定模板打破，才有創(chuàng)新和探索的空間。尤其是警惕慣性思維，警惕不加質(zhì)疑地采用工業(yè)化時(shí)代產(chǎn)業(yè)的基本假設(shè)。”

　　把自己的視野放長(zhǎng)遠(yuǎn)，再去思考：未來的工作是什么樣子?未來的企業(yè)是什么樣子?未來的產(chǎn)業(yè)是什么樣子。

　　前進(jìn)的方向，總是出現(xiàn)在群體認(rèn)知的邊界上。

　　我們雖然沒有經(jīng)歷過產(chǎn)業(yè)范式的變遷，但是如果你知道產(chǎn)業(yè)新陳代謝的邏輯，知道自己現(xiàn)在處在一個(gè)什么樣的階段，總能找到自己安身立命之處。

　　2.保持信心很重要

　　很多科技企業(yè)都競(jìng)相進(jìn)入未知領(lǐng)域，騰訊動(dòng)一動(dòng)，阿里很緊張;阿里動(dòng)一動(dòng)，京東很緊張……緊張就對(duì)了，有危機(jī)感就對(duì)了。

　　朱恒源解釋：“在轉(zhuǎn)型發(fā)展的過程中，所有個(gè)體和組織，都是在參與的過程中，慢慢去界定自己的位置，而不是一開始就決定了自己的位置。”

　　比如，在芯片行業(yè)高速發(fā)展的50年里，一開始，阿斯麥和臺(tái)積電都在英特爾的光環(huán)下苦苦求生。

　　但是英特爾的IDM(集成器件制造)模式?jīng)]撐多久，隨著分工的專業(yè)化，阿斯麥成為全球唯一能造先進(jìn)光刻機(jī)的企業(yè)，臺(tái)積電成為唯一能扛得住摩爾定律的代工廠。

　　而英特爾自身在基帶芯片研發(fā)上的潰敗，導(dǎo)致iPhone12不得不使用高通的基帶芯片，乖乖繳納高通稅。

　　再比如，在汽車生產(chǎn)環(huán)節(jié)，你可能做汽車比不過豐田或者特斯拉，但你擅長(zhǎng)做發(fā)動(dòng)機(jī)，這時(shí)，你只要將發(fā)動(dòng)機(jī)做得最好，就能跟著產(chǎn)業(yè)蒸蒸日上。

　　所以在競(jìng)爭(zhēng)過程中，每個(gè)人只有發(fā)揮自己最優(yōu)勢(shì)的一面，才能在產(chǎn)業(yè)里站穩(wěn)腳。

　　對(duì)此，企業(yè)家們要對(duì)自己有一點(diǎn)信心。

　　在沒有路的情況下，讓大家有一起向前走的信心。

　　因?yàn)檎麄€(gè)產(chǎn)業(yè)的形成過程，本身是通過無數(shù)次交易形成的，是企業(yè)家充分發(fā)揮創(chuàng)新精神，在市場(chǎng)上不斷迭代形成的。

　　這個(gè)過程中，需要企業(yè)家有信心走下去，才能慢慢找準(zhǔn)自己的定位。

　　所以，保持信心、保持靈活性、保持緊張感很重要。

　　3.我們能不能試探出產(chǎn)業(yè)新范式？

　　

　　當(dāng)前，擺在我們眼前的是一場(chǎng)全球產(chǎn)業(yè)大變局。

　　現(xiàn)在的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，比如騰訊、阿里等，都試圖通過信息技術(shù)來賦能企業(yè)，本質(zhì)上，它們是在試圖找到一個(gè)新的路徑，去重構(gòu)整個(gè)產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)。

　　縱觀全球，能搶先完成這一輪產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的，只有中美兩國(guó)。

　　那么，我們自身的有利條件是什么?

　　首先，我們產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)門類齊全、體系完整。這意味著在幾乎所有領(lǐng)域的技術(shù)創(chuàng)新，都可以形成與中國(guó)制造能力的連接。

　　其次，中國(guó)已經(jīng)完成了科技起飛。如果，在產(chǎn)業(yè)中所蘊(yùn)涵的巨大的創(chuàng)新能力要素能夠發(fā)揮出來，在全球范圍內(nèi)尋找應(yīng)用和市場(chǎng)，就能極大地推動(dòng)中國(guó)的產(chǎn)業(yè)升級(jí)。

　　第三，中國(guó)具有規(guī)模巨大、差異也巨大的市場(chǎng)需求。需求乃創(chuàng)新之本，在需求最旺盛的地方，最容易出現(xiàn)新的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

　　第四，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域20多年的發(fā)展，我們積累了龐大的數(shù)字技術(shù)使用人群。

　　這有用新的信息技術(shù)對(duì)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行改造的經(jīng)驗(yàn)，以及行之有效的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新系統(tǒng)，有助于推動(dòng)產(chǎn)業(yè)范式的變遷完成。

　　4.用好C2B(從消費(fèi)者到企業(yè))

　　相對(duì)于德國(guó)的工業(yè)4.0或者美國(guó)的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，我們的優(yōu)勢(shì)就在于，用好以前積累的龐大消費(fèi)數(shù)據(jù)，用好C2B。

　　如何用好C2B(從消費(fèi)者到企業(yè))?

　　很多大廠的探索者對(duì)此都有很深的理解。

　　比如，騰訊高級(jí)執(zhí)行副總裁湯道生就認(rèn)為：C2B模式，首先是一種工具。

　　對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，最擅長(zhǎng)的是做連接。

　　尤其在今年，在失去了線下客流的日子里，在線觸達(dá)消費(fèi)者，和社會(huì)化的渠道運(yùn)營(yíng)，成為很多企業(yè)的救命稻草。

　　擁有強(qiáng)大觸達(dá)能力的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，也會(huì)提供一系列的工具(比如微信、QQ、小程序、移動(dòng)支付等)，提高供需雙方的匹配效率，實(shí)現(xiàn)C2B2C的閉環(huán)。

　　其次，C2B(從消費(fèi)者到企業(yè))是產(chǎn)業(yè)鏈層面的融合。

　　也就是通過及時(shí)鏈接和大數(shù)據(jù)分析，讓消費(fèi)者成為企業(yè)的質(zhì)檢官，或者企業(yè)選款的買手，通過用戶行為倒推生產(chǎn)過程。

　　這樣，C2B可以將消費(fèi)者變成生產(chǎn)體系中的一部分，更成為成為企業(yè)感知世界的入口。

　　最后，C2B(從消費(fèi)者到企業(yè))還是一種以用戶價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)的思維方式。

　　C2B是一個(gè)方向，一種價(jià)值觀，現(xiàn)在已經(jīng)成為一個(gè)衡量生產(chǎn)水平的參考標(biāo)準(zhǔn)。

　　一方面，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會(huì)開放自己積累多年的用戶理解能力、數(shù)字化工具和技術(shù)能力，另一方面，制造業(yè)和服務(wù)業(yè)則可以靈活地將技術(shù)整合到具體的業(yè)務(wù)場(chǎng)景中，借助消費(fèi)端的大數(shù)據(jù)反饋生產(chǎn)。

　　越是困難的時(shí)候，越要深入挖掘用戶需求。只要用戶需要你，企業(yè)的生命力就源源不絕。

　　四、結(jié)語

　　

　　2020年，短期波動(dòng)與長(zhǎng)期轉(zhuǎn)型并存，我們每個(gè)人身上都折射出了時(shí)代的風(fēng)浪。

　　

　　比如，原本前景很好的芯片專業(yè)畢業(yè)生，因?yàn)槿A為海思的停招，突然少了大量就業(yè)崗位，心塞不已;海思也心塞，Mate 40正面硬扛iPhone 12，臺(tái)積電還斷供拖后腿;臺(tái)積電也心塞，作為地表第一晶圓廠，既要和摩爾定律較勁，還要被懂王當(dāng)槍使;懂王也很心塞，制造業(yè)總往國(guó)外跑，還要和人打嘴炮。

　　更重要的是，我們生活在一個(gè)歷史轉(zhuǎn)折期。所謂轉(zhuǎn)折，不只是核心技術(shù)的一路狂奔，還包括隨之而來的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、社會(huì)治理、群體認(rèn)知，都要受到挑戰(zhàn)。

　　上一輪周期中形成的成熟的產(chǎn)業(yè)格局，成了下一輪變革中最大的阻礙。

　　需求最旺盛的地方，成了創(chuàng)新最活躍的地方。

　　社會(huì)在這樣的搖擺中維系著一線均衡，開始新一輪螺旋式上升。

　　朱恒源回答：“我們都很希望可以算出誰是下一個(gè)闖出來的企業(yè)，現(xiàn)在只能說，在范式變遷的早期，重點(diǎn)不是誰有舊船票，而是誰能踏上新的航線，走出全球變局下的中國(guó)道路。”

　　世界變化得比想象中更快，也對(duì)企業(yè)家們提出了更高的要求：誰能成為20年后的企業(yè)?誰會(huì)率先完成產(chǎn)業(yè)范式的轉(zhuǎn)型?更有甚者，誰能在全球大變局中，脫穎而出。

　　水面上的風(fēng)起云涌，都來自水面下的暗流涌動(dòng)。潮流的方向不會(huì)變化，就看誰能順勢(shì)而起，踏浪而行。

　　很多人投身于這個(gè)時(shí)代這場(chǎng)最偉大的實(shí)踐，同時(shí)也承受著轉(zhuǎn)型社會(huì)注定難以避免的陣痛和煎熬。

　　或許，胸中有丘壑，眼底存山河，才是這個(gè)時(shí)代的企業(yè)家本色。

　　文章轉(zhuǎn)自筆記俠

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