近日有文章談到小米的成功是一種非理性繁榮，頗不認(rèn)同。非理性繁榮應(yīng)用語(yǔ)境多形容整體市場(chǎng)而非具體企業(yè)。整體市場(chǎng)沒(méi)有決策機(jī)構(gòu)，由“無(wú)形的手”來(lái)調(diào)節(jié)，很容易出現(xiàn)非理性狀態(tài)。企業(yè)有明確的決策機(jī)構(gòu)或者決策人的，做出決策往往是在當(dāng)前情況或者可預(yù)見(jiàn)的情況下的最優(yōu)選擇。就企業(yè)而言，基本是理性的。第三方站在不同角度，可能得出不同的結(jié)論。所以，用“非理性繁榮”來(lái)審視企業(yè)并不恰當(dāng)。倒是在互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)市場(chǎng)，的的確確存在著兩次非理性繁榮狀態(tài)。

　　兩次非理性繁榮的主角不是平臺(tái)商，平臺(tái)商發(fā)展比較穩(wěn)定。表現(xiàn)在：線上手機(jī)銷(xiāo)量、銷(xiāo)售額穩(wěn)步增長(zhǎng)，B2C始終占據(jù)主導(dǎo)位置，占70%以上份額。這其中，各個(gè)平臺(tái)玩家的份額雖有變化，但并不劇烈，銷(xiāo)售集中度比較高，京東一家獨(dú)大，占據(jù)半壁江山;天貓有四分之一的份額。

　　兩次非理性繁榮主要針對(duì)手機(jī)廠商的變化?；蚨嗷蛏賹?duì)網(wǎng)絡(luò)手機(jī)銷(xiāo)量有一定影響，但更多的是體現(xiàn)在參與者數(shù)量及表現(xiàn)行為上。

　　第一次是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“做機(jī)潮”：從2011年8月到2012年底，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)看到智能機(jī)換代機(jī)遇，懷著理想主義主動(dòng)去爭(zhēng)取，試圖顛覆傳統(tǒng)手機(jī)廠商。然而，成功者寥寥無(wú)幾。

　　2011年8月小米手機(jī)正式接受預(yù)定開(kāi)始，一股互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“做機(jī)潮”被掀起。到2012年10月，百度、360等傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)巨頭，以及盛大、小辣椒等不下100多家互聯(lián)網(wǎng)公司相繼提出制造手機(jī)計(jì)劃。

　　互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做手機(jī)，有其“理性的考量”：2011年到2012年是功能機(jī)向智能機(jī)更新?lián)Q代之際，為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)落地提供了前所未有的機(jī)遇。大部分互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都有與手機(jī)廠商、渠道代理商合作定制的經(jīng)驗(yàn)，加上小米探路成功的吸引，以及部分互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)向資本市場(chǎng)講故事的訴求，就出現(xiàn)了蜂擁而上的局面。

　　說(shuō)其不理性，是大部分互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)只看到了“顛覆”傳統(tǒng)企業(yè)的可能，只為發(fā)展自有業(yè)務(wù)，而忽視了用戶體驗(yàn)，卻低估了操作的環(huán)境及復(fù)雜程度，這其中包括軟硬件融合、供應(yīng)鏈管理、產(chǎn)品品質(zhì)控制、渠道拓展及售后服務(wù)。于是有了2012年7月網(wǎng)易手機(jī)團(tuán)隊(duì)解散、9月360停止特供機(jī)合作、11月果殼電子CEO郭朝暉辭職以及諸多不知名企業(yè)的退出。

　　到2012年底，這場(chǎng)非理性繁榮泡沫基本破滅，市場(chǎng)回歸了理性。在這場(chǎng)繁榮之后，剩下寥寥無(wú)幾，繼續(xù)探索自己的道路。

　　第二次是傳統(tǒng)手機(jī)廠商“觸網(wǎng)潮”：從2013年下半年到現(xiàn)在，傳統(tǒng)手機(jī)企業(yè)認(rèn)識(shí)到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)帶來(lái)的沖擊以及傳統(tǒng)渠道的乏力，懷著現(xiàn)實(shí)主義被動(dòng)去選擇。盲從之后，正在回歸理性。

　　傳統(tǒng)手機(jī)廠商一直在做電商，只不過(guò)，把電商作為一個(gè)可有可無(wú)的渠道。不是首發(fā)平臺(tái)，更多時(shí)候是尾貨處理場(chǎng)所?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)“做機(jī)潮”退卻之后，成功者代表小米發(fā)展依舊迅猛，尤其是2013年Q4市場(chǎng)份額進(jìn)入TOP5后，觸動(dòng)了傳統(tǒng)手機(jī)廠商的敏感神經(jīng)。2013年下半年到2014年，互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)市場(chǎng)格局混亂非凡、熱鬧非凡。既有從線上起步的小米、魅族類(lèi)，樂(lè)視、土豆類(lèi)，一加、百加、錘子列等，也有線下起步拓展線上市場(chǎng)的中華酷聯(lián)等。

　　(一)繁榮背后，我們看到了一些非理性的因素。

　　1、傳統(tǒng)手機(jī)廠商都認(rèn)識(shí)到做電商渠道的緊迫性，需要快速抉擇。一方面，運(yùn)營(yíng)商渠道的規(guī)模在逐漸縮小，電商渠道是提升份額的重要途徑。另一方面，通過(guò)電商渠道可以壓縮中間成本，提供更高性價(jià)比的產(chǎn)品，更有競(jìng)爭(zhēng)力，電商渠道肯定要走。

　　2、知道緊迫性卻不知怎么走好，是最大的問(wèn)題。金立電商品牌IUNI總經(jīng)理何驍軍曾表示，“對(duì)于小米的成功，傳統(tǒng)手機(jī)廠商們很長(zhǎng)時(shí)間其實(shí)都是半信半疑的。”傳統(tǒng)手機(jī)廠商們對(duì)于“軟性”的部分一直認(rèn)識(shí)不足，包括界面UI、經(jīng)營(yíng)社區(qū)和粉絲等。但都紛紛采取跟隨策略。

　　一是推出電商品牌。華為推出榮耀，酷派推出大神，中興有紅牛，聯(lián)想有黃金斗士，金立有IUNI，天語(yǔ)有Nibiru等。走在前面的是榮耀和大神，先后獨(dú)立出來(lái)。

　　二是在宣傳和價(jià)格上，簡(jiǎn)單的模仿小米，圍攻小米。典型的例子是：小米推出紅米Note宣傳語(yǔ)是“永遠(yuǎn)相信美好的事情即將發(fā)生”;華為榮耀加進(jìn)來(lái)，聲稱“更美好的事情已經(jīng)發(fā)生”;聯(lián)想黃金斗士S8 也不示弱，提出“美好的事情才真正開(kāi)始”;北斗青蔥“更美好的事情還會(huì)發(fā)生”;中興推出紅牛最直接，“除了互掐，你們還會(huì)點(diǎn)別的嗎?”

　　三是加大與第三方電商平臺(tái)合作力度。中興五款手機(jī)先后加入京東JDPhone計(jì)劃，并與京東簽署35億元戰(zhàn)略合作協(xié)議。華為也加入JDPhone，榮耀3C更是在京東商城獨(dú)家首發(fā)?？崤膳c京東達(dá)成100億元戰(zhàn)略合作協(xié)議，酷派大神F1聯(lián)通版在京東商城首發(fā)。聯(lián)想與京東達(dá)成120億元戰(zhàn)略合作意向，電商品牌黃金斗士S8在京東商城獨(dú)家首發(fā)。在中興與聯(lián)想上，也有“不知怎么走”的體現(xiàn)。中興品牌及努比亞品牌沒(méi)有明確的誰(shuí)走線上、誰(shuí)走線下，都在走著。聯(lián)想有互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品系列及款型，卻沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的品牌，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)方式銷(xiāo)售，楊元慶很長(zhǎng)時(shí)間都有不認(rèn)同的地方。

　　3、學(xué)習(xí)了卻沒(méi)有學(xué)到關(guān)鍵點(diǎn)。每個(gè)手機(jī)廠商的產(chǎn)品都差不多，來(lái)自相似的供應(yīng)鏈廠商，不同的是品牌定位的差異化，主要體現(xiàn)在講故事的能力上，或者稱情懷。錘子手機(jī)學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售模式，卻沒(méi)有學(xué)到關(guān)鍵點(diǎn)上，高估了對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的控制力，高估了情懷的力量。

　　(二)這種非理性的狀態(tài)持續(xù)并沒(méi)有很久，當(dāng)前已經(jīng)出現(xiàn)回歸理性的趨勢(shì)。

　　1、在玩家變化上，有成功者有失敗者，有先知者有后覺(jué)者，在試錯(cuò)或者觀察中思考再進(jìn)行選擇，是理性的體現(xiàn)。華為榮耀、酷派大神做起來(lái)了。根據(jù)艾瑞發(fā)布的今年Q3國(guó)內(nèi)B2C網(wǎng)站手機(jī)品牌市場(chǎng)份額，排在國(guó)產(chǎn)手機(jī)前三位的分別是華為、小米、酷派，而華為以榮耀為主，酷派以大神為主，僅從B2C網(wǎng)站銷(xiāo)售來(lái)看，國(guó)產(chǎn)手機(jī)電商“大小榮”格局已經(jīng)形成。金立IUNI承認(rèn)失敗了，掌舵人何驍軍悄然辭職，電商品牌產(chǎn)品U2平均月銷(xiāo)量不到一萬(wàn)部，總量不超過(guò)5萬(wàn)部。錘子手機(jī)T1降價(jià)，認(rèn)識(shí)到做手機(jī)的難度，認(rèn)識(shí)到情懷的價(jià)格，也給走情懷路線的廠商以警示。聯(lián)想在互聯(lián)網(wǎng)品牌方面始終猶豫，終于在今年10月下定決心，要成立全新的子公司，基于互聯(lián)網(wǎng)的模式推出互聯(lián)網(wǎng)終端。

　　2、在產(chǎn)品布局上，主要玩家通過(guò)實(shí)踐鋪開(kāi)產(chǎn)品系列，進(jìn)行更精細(xì)化的規(guī)劃，是理性的體現(xiàn)。開(kāi)展精細(xì)化的產(chǎn)品布局，勢(shì)必牽扯到更多的資源投入，前提就是已經(jīng)找到了發(fā)展方向，明確了發(fā)展路徑。榮耀推出榮耀和暢玩兩個(gè)子品牌，以1500元為界，向上是榮耀，與小米品牌形成競(jìng)爭(zhēng)，向下是暢玩，與紅米品牌形成競(jìng)爭(zhēng)。并且榮耀提出了2015年的銷(xiāo)售目標(biāo)是4000萬(wàn)部。大神確立了X、N、F三大主力產(chǎn)品系列，F(xiàn)系列價(jià)格在1000元左右，X系列價(jià)格在1500元左右，N系列價(jià)格在2000元左右。

　　3、在渠道模式上，認(rèn)識(shí)到線上渠道的邊界，發(fā)展形成O2O模式，是理性的體現(xiàn)。線上銷(xiāo)售空間的增長(zhǎng)速度取決于網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)速度，以及網(wǎng)購(gòu)習(xí)慣的養(yǎng)成，這個(gè)過(guò)程是緩慢的，支撐不起眾多玩家想要快速增長(zhǎng)的規(guī)模，于是O2O成為必然選擇。當(dāng)前形成了兩種典型模式：一種模式以小米為代表，分銷(xiāo)零售一體化，線上炒作控節(jié)奏，線下加價(jià)出規(guī)模。如1999的產(chǎn)品，30%在線上銷(xiāo)售，70%在線上銷(xiāo)售，線上價(jià)格1999元，線下價(jià)格可能再加價(jià)300元左右。這其中主要是分銷(xiāo)商的力量，即線上同時(shí)做零售與分銷(xiāo)。華為榮耀、酷派大神，甚至小辣椒等小廠商都是這種玩法。另一種模式以魅族為代表，線上線下同價(jià)，線下更注重對(duì)產(chǎn)品的體驗(yàn)。中興、聯(lián)想、華為等都有部分產(chǎn)品采取此種模式。

　　4、在粉絲經(jīng)營(yíng)文化上，形成了自己獨(dú)特的理解，是理性的表現(xiàn)。電商品牌要有講故事的能力，尤其是獲得粉絲的認(rèn)同。小米強(qiáng)調(diào)的是粉絲發(fā)燒主義。華為榮耀粉絲經(jīng)營(yíng)理念是理性社群主義，突出“勇敢做自己”的理性、共鳴性的年輕人價(jià)值認(rèn)同，堅(jiān)守對(duì)極致產(chǎn)品的追求，對(duì)性能和質(zhì)量的不妥協(xié)。酷派大神總裁祝芳浩曾在微博中談小米“粉絲經(jīng)濟(jì)”誤區(qū)，也表達(dá)了自己對(duì)粉絲經(jīng)營(yíng)文化的思考。

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