站長(zhǎng)資訊網(wǎng)運(yùn)營(yíng)體系保證了組織的延續(xù)和發(fā)展，它作為組織運(yùn)作的規(guī)則及規(guī)則下的相應(yīng)資源，是組織存在并延續(xù)的根本。對(duì)于初創(chuàng)公司來說，應(yīng)當(dāng)如何搭建運(yùn)營(yíng)體系？
一、我們對(duì)于運(yùn)營(yíng)的誤解
運(yùn)營(yíng)和營(yíng)銷
談到運(yùn)營(yíng)的體系，不得不先談?wù)?，我們?duì)于運(yùn)營(yíng)的誤解。
首先是運(yùn)營(yíng)和營(yíng)銷邊界的誤解：現(xiàn)在越來越多的公司招募市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)，活動(dòng)運(yùn)營(yíng)，品牌運(yùn)營(yíng)，營(yíng)銷增長(zhǎng)，用戶增長(zhǎng)這樣的崗位，這和傳統(tǒng)的營(yíng)銷工作的工作區(qū)別到底是什么呢？
最大的區(qū)別就是：運(yùn)營(yíng)是典型的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代（新經(jīng)濟(jì)時(shí)代）數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的營(yíng)銷，供應(yīng)鏈，商品生產(chǎn)工作。
其實(shí)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代這個(gè)詞早就OUT了，我們?cè)絹碓讲灰曰ヂ?lián)網(wǎng)公司來區(qū)分公司，互聯(lián)網(wǎng)漸漸也變成了傳統(tǒng)行業(yè)，成為了人民群眾喜聞樂見的基礎(chǔ)設(shè)施和企業(yè)使用的工具?，F(xiàn)代新經(jīng)濟(jì)企業(yè)的區(qū)別在于是否有數(shù)據(jù)化的思維去解構(gòu)業(yè)務(wù)板塊，規(guī)劃高效率的業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)路徑，是否是以對(duì)于行業(yè)和用戶的認(rèn)知在提升優(yōu)勢(shì)，而非對(duì)于資源的壟斷來提升優(yōu)勢(shì)。
回到營(yíng)銷和運(yùn)營(yíng)的差別上來，我們能看到運(yùn)營(yíng)在成為一個(gè)越來越廣義的詞，一方面和營(yíng)銷的工作的邊界漸漸模糊，另一方面和產(chǎn)品工作的邊界也漸漸模糊，比如近來行業(yè)里面的熱門概念——
增長(zhǎng)黑客，就是典型的以數(shù)據(jù)思維為基礎(chǔ)，測(cè)試為手段，用戶為核心，產(chǎn)品為落地實(shí)施方案的一套完整的系統(tǒng)。
而我們運(yùn)營(yíng)人，也在漸漸成長(zhǎng)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)人。
4R模型和AARRR模型
說到營(yíng)銷和運(yùn)營(yíng)就不得不說到喬林老師合著的《數(shù)字時(shí)代的營(yíng)銷戰(zhàn)略》中提到的“4R”模型，在我看來4R模型和AARRR模型并沒有什么本質(zhì)的不同。
▲4R模型和AARRR模型
4R模型：
- 將用戶的喜好，需求，年齡等特征極大可能的數(shù)字化，在用戶數(shù)字化的基礎(chǔ)上；
- 對(duì)獲取用戶的渠道觸達(dá)用戶的方式進(jìn)行極大的數(shù)字化，這背后是這些渠道的流量，轉(zhuǎn)化率等，用戶到來后；
- 保持和用戶的關(guān)系，運(yùn)作和用戶的之間的關(guān)系和粘性讓用戶發(fā)生信任，傳播，最后帶來；
- 收入；
AARRR模型：用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，不斷的給出假設(shè)，并且按照優(yōu)先級(jí)實(shí)驗(yàn)最好的方式。
- 獲取用戶；
- 激活活躍用戶；
- 留存用戶；
- 獲取收入；
- 用戶傳播。
每一個(gè)環(huán)節(jié)都要極大可能地?cái)?shù)字化。
以上，看看是不是并沒有什么不同，實(shí)際上兩個(gè)模型通俗易懂一點(diǎn)來說都是在講：要更精細(xì)化的通過用戶和渠道的匹配來提升獲取用戶的效率，在用戶來到平臺(tái)后都要更精細(xì)化的推薦內(nèi)容留存用戶，建立和用戶更長(zhǎng)期的關(guān)系，使得用戶愿意付費(fèi)，愿意傳播，愿意留存。
二、AARRR&4R
上文提到了AARRR和4R模型，相信大部分同學(xué)還是一臉懵逼，當(dāng)我開接觸AARRR模型的時(shí)候，不僅僅發(fā)現(xiàn)這個(gè)思路本質(zhì)上和原來線上那套流量*轉(zhuǎn)化*客單價(jià)異曲同工，同時(shí)發(fā)現(xiàn)其實(shí)百度在很多年前的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，就在使用黑客增長(zhǎng)的這套思路。
只是當(dāng)時(shí)我們不稱之為黑客增長(zhǎng)，我們稱之為渠道評(píng)級(jí)。
反而由于我在百度移動(dòng)端搭起來了這樣一套基于數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，不斷ABTest精細(xì)化的渠道匹配的策略，還因此在百度申請(qǐng)了一個(gè)算法專利。
當(dāng)時(shí)我是負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的產(chǎn)品經(jīng)理，王霖和陳浩是百度內(nèi)部和我合作的來自大數(shù)據(jù)研發(fā)部門的研發(fā)，這妥妥的硅谷增長(zhǎng)黑客團(tuán)隊(duì)的配置，竟然到今天我才意識(shí)到，何其幸也。
▲專利檢索結(jié)果截圖
當(dāng)時(shí)的我們是怎么做的呢在談到怎么做之前，先來分享一下實(shí)際的背景：
- 在百度不同的移動(dòng)端產(chǎn)品在渠道推廣的結(jié)算價(jià)格不同，例如百度搜索和百度輸入法，百度地圖即便都在和步步高手機(jī)這條渠道合作，但是結(jié)算單價(jià)和結(jié)算方式都有可能是不同的，有可能一個(gè)產(chǎn)品按照激活A(yù)結(jié)算，單價(jià)是2塊，另一個(gè)產(chǎn)品按照活躍DAU結(jié)算，單價(jià)是5元。
- 在百度不同的產(chǎn)品同樣的日活為百度貢獻(xiàn)的價(jià)值不同，實(shí)際上用戶是否活躍的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)也不同，例如地圖可能一周使用一次就算一個(gè)活躍用戶了，可輸入法得每天使用一次才算一個(gè)活躍。
- 對(duì)于百度而言，最重要的是一個(gè)高價(jià)值的用戶，這個(gè)的用戶價(jià)值是能夠帶來更多的用戶，能夠貢獻(xiàn)更多的內(nèi)容和活躍行為，或者是點(diǎn)擊了更多的廣告使得廣告商的投放更有價(jià)值，而這一切的后續(xù)的用戶行為都和用戶活躍相關(guān)因此我們假設(shè)有一個(gè)策略模型，可以平衡好AARRR模型中的各項(xiàng)指標(biāo)。
這個(gè)假設(shè)的邏輯是：
- 一個(gè)渠道能夠給我們帶來用戶的新增，活躍，留存，收入，和自傳播，但在業(yè)務(wù)的不同的階段，這五件事情的重要性不同，我們通過調(diào)整五件事情的重要性的權(quán)重，可以明確哪個(gè)渠道在我們這里的評(píng)級(jí)更高；
- 一個(gè)渠道如果得到超出預(yù)期更高的結(jié)算單價(jià)，就會(huì)更愿意將用戶導(dǎo)流給百度，這樣可以在這條渠道上獲取更多的用戶量（畢竟哪個(gè)時(shí)候一條渠道可以同時(shí)給百度，給騰訊，給阿里，給360導(dǎo)流）；
- 一個(gè)渠道的價(jià)值更高，我們?cè)敢饨Y(jié)算更高的超出平均水平的結(jié)算單價(jià)；
- 這個(gè)結(jié)算單價(jià)，和帶給我們的用戶價(jià)值對(duì)比，也就是單用戶的ROI是持續(xù)更好的。
▲靜秋的某次匯報(bào)PPT
因此所需要考量的指標(biāo)均納入計(jì)算體系。
從所有百度移動(dòng)端產(chǎn)品搜集來用戶行為的數(shù)據(jù)，無(wú)線搜索的數(shù)據(jù)，移動(dòng)云渠道結(jié)算的數(shù)據(jù)，用來成為用戶的生存，活躍，貢獻(xiàn)價(jià)值的模型，分別在用戶的成本收益，用戶的質(zhì)量（留存，活躍，傳播），渠道的推廣能力（新增），渠道戰(zhàn)略價(jià)值，綜合維度評(píng)估。
▲靜秋的某次匯報(bào)PPT
當(dāng)時(shí)我們的假設(shè)是結(jié)算價(jià)格會(huì)影響渠道是否愿意把更多的量給百度。
實(shí)現(xiàn)的方式，是通過調(diào)整帶量，帶活躍，帶用戶價(jià)值等數(shù)據(jù)的權(quán)重的參數(shù)調(diào)整，影響那些更擅長(zhǎng)帶量或者是更擅長(zhǎng)帶活躍用戶的渠道給百度更多的用戶。
雖然以上案例太過生澀，但道理始終如此：以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以實(shí)驗(yàn)迭代為方式，快速ABTest，來實(shí)現(xiàn)用戶的增長(zhǎng)，活躍，變現(xiàn)等目標(biāo)。
我想這可能是第一個(gè)黑客增長(zhǎng)模型的專利，只是當(dāng)時(shí)已惘然。
當(dāng)時(shí)的百度渠道增長(zhǎng)的思路案例，也可以用4R的框架來拆解：
Recognize：數(shù)字化的識(shí)別用戶，形成用戶的畫像。
用戶購(gòu)買了小米手機(jī)，先從小米應(yīng)用市場(chǎng)下載了百度輸入法，后來看到手機(jī)預(yù)裝了百度搜索，很不喜歡于是卸載了。用戶配置好手機(jī)后，開始玩游戲，玩游戲的時(shí)候如果下載百度地圖可以增加200積分，于是用戶下載了百度地圖，下載后偶爾會(huì)使用，這樣一個(gè)用戶的畫像是不是躍然紙上。
當(dāng)然我們也可以更進(jìn)一步去看用戶在百度系不同的APP內(nèi)的行為，例如用戶總是在上下班的時(shí)間在兩個(gè)點(diǎn)之間活動(dòng)，例如用戶總是在百度輸入法輸入一些表情符號(hào)，有了類似這樣的數(shù)據(jù)，我們對(duì)用戶畫像是不是也會(huì)有更準(zhǔn)確的判斷。
這樣接下來百度移動(dòng)端不論哪一款產(chǎn)品都更加清楚這個(gè)用戶是什么樣子的用戶，我們?cè)谧鯬USH的時(shí)候可以做更準(zhǔn)確的推薦，也更清楚如果要喚醒這樣的用戶，他會(huì)玩這款游戲，會(huì)使用手機(jī)輸入法，會(huì)使用小米應(yīng)用市場(chǎng)，我們是可以通過這款游戲，通過小米應(yīng)用市場(chǎng)的活動(dòng)來喚醒這個(gè)用戶的。
當(dāng)時(shí)，我們?cè)诎俣葍?nèi)部做的百度移動(dòng)端運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)就有這樣的功能，打通了百度的移動(dòng)端產(chǎn)品和一些渠道，可以做到綜合百度移動(dòng)端整體的數(shù)據(jù)畫像，對(duì)用戶進(jìn)行更準(zhǔn)確的喚醒。
Reach：數(shù)字化的渠道觸達(dá)方式識(shí)別，例如這個(gè)渠道都帶來了哪些用戶，他們的留存，活躍，貢獻(xiàn)的價(jià)值，貢獻(xiàn)的收入都是什么樣子的由于結(jié)算數(shù)據(jù)在我們的平臺(tái)上，我們也很清楚這些渠道帶來的這些用戶的成本是什么樣子的。
Relationship：知道用戶和哪一個(gè)渠道有更強(qiáng)的鏈接，也知道用戶和哪一個(gè)百度系的移動(dòng)端產(chǎn)品有更強(qiáng)的鏈接，那么我們可以選擇通過這款產(chǎn)品和用戶建立更持久的鏈接，或者通過這款產(chǎn)品推薦用戶使用百度系其他的產(chǎn)品。
Return：當(dāng)然百度不直接從用戶身上獲取收入，用戶貢獻(xiàn)的用戶行為就是百度收入的來源。
三、我們對(duì)于AARRR的誤解
之前我在和一家創(chuàng)業(yè)公司溝通的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)他們陷入了對(duì)于AARRR深深的誤解中，這樣的誤解后來發(fā)現(xiàn)，原來很多創(chuàng)業(yè)公司都有。
背景可以先簡(jiǎn)單講一下：這家公司居然只有市場(chǎng)費(fèi)用，沒有經(jīng)營(yíng)收入。
于是我就問他們了：每個(gè)月幾萬(wàn)塊錢的市場(chǎng)費(fèi)用帶來了這么多用戶呀，為什么用戶都沒有消費(fèi)呢？
萬(wàn)萬(wàn)沒想到！這幾萬(wàn)塊錢的市場(chǎng)費(fèi)用都用來給用戶買禮品了，用戶到了門店打卡就可以累計(jì)積分，累計(jì)積分就可以兌換禮品。
于是我就問了，為啥要這樣做呢？
原來，是有這樣的一個(gè)思維邏輯先要獲客，獲得了客戶后呢，就能知道他們的需求，知道了他們的需求后呢，就能創(chuàng)造好的產(chǎn)品，創(chuàng)造了好的產(chǎn)品后呢，客人就會(huì)留存，留存了后呢反正我們也有好的產(chǎn)品，于是就可以美滿的賺錢。
大錯(cuò)特錯(cuò)！實(shí)際上，當(dāng)用戶走到你的門店里第一個(gè)瞬間，如果你不能留下他的心留下他的注意力，他就會(huì)流失，線上平臺(tái)同上。
與此同時(shí)，創(chuàng)立一家公司，要傳遞什么價(jià)值給用戶，即便沒有市場(chǎng)驗(yàn)證，也要有個(gè)初始MVP，你想傳遞什么價(jià)值給用戶，心里能沒有點(diǎn)X數(shù)么？
（當(dāng)然這里回過頭來忍不住說完整一丟丟，至少上面那個(gè)案例，新公司要獲客這個(gè)點(diǎn)是對(duì)的，只是用錯(cuò)了方式和內(nèi)容，當(dāng)我們?cè)跇I(yè)務(wù)里發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行動(dòng)作變形的時(shí)候，不要懷疑，是管理者的問題，是管理者設(shè)定目標(biāo)的問題）
▲現(xiàn)在我們不再說AARRR模型而說RARRA模型
我們?cè)谟脩魜淼轿覀兊钠脚_(tái)來到我們面前的第一個(gè)瞬間就要留存下來，現(xiàn)在早已不是增量市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，而是存量市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)了。
用戶都在被各種各樣五花八門的服務(wù)拼命拉扯注意力，我們實(shí)際上爭(zhēng)奪的都是用戶的注意力。
能夠獲取用戶的注意力，用戶就留存了下來。
當(dāng)然獲取用戶注意力的背后：
- 你到底提供的是什么樣的產(chǎn)品服務(wù)價(jià)值；
- 如何包裝和傳遞產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值；
- 這價(jià)值和用戶認(rèn)知的匹配。
在RARRA模型下，最重要的事情顯而易見——產(chǎn)品服務(wù)的價(jià)值&價(jià)值的表達(dá)方式。
因?yàn)橛辛嗣黠@的產(chǎn)品服務(wù)的價(jià)值以及合適的價(jià)值表達(dá)的方式，我們才能留存住用戶。
能夠做到“留存住用戶”，才代表我們的核心產(chǎn)品找到了我們真正的用戶群體。
之后就是想辦法激活用戶讓用戶活躍，讓用戶發(fā)生自傳播（這里是不是和4R模型中的Relationship一樣一樣）。
相信一個(gè)具備讓用戶自傳播意愿的產(chǎn)品，獲取收入也不是什么難的事情，讓用戶幫我們傳播讓我們獲取更多的用戶也不是什么難的事情。
也有人提到在RARRA模型下，第一個(gè)R是不是可以不是留存，而是轉(zhuǎn)發(fā)Refer，我們的確看到現(xiàn)在越來越多的用戶看到一張圖的第一瞬間的第一反應(yīng)就是轉(zhuǎn)發(fā)，但是我們可以仔細(xì)追溯一下用戶的心里狀態(tài)：
- 用戶在轉(zhuǎn)發(fā)前，是不是就想要得到這個(gè)產(chǎn)品價(jià)值，如果是，用戶的第一個(gè)R仍然是留存。
- 用戶在轉(zhuǎn)發(fā)前，是不是不在意產(chǎn)品價(jià)值，只是在意轉(zhuǎn)發(fā)帶來的實(shí)際經(jīng)濟(jì)收益？可能是，這樣的業(yè)務(wù)推廣邏輯在某些狀態(tài)下，某些用戶群體中也行得通、
比如為了賺趣頭條的錢，轉(zhuǎn)發(fā)趣頭條的新聞，但這并非常態(tài)，畢竟趣頭條內(nèi)有那么多可以閱讀的新聞和內(nèi)容，用戶“始于”利益轉(zhuǎn)發(fā)，“終于”認(rèn)可某條內(nèi)容附帶利益值的轉(zhuǎn)發(fā)在適合現(xiàn)狀的RARRA模型下，真正的增長(zhǎng)，將是如下圖所示：
▲現(xiàn)在的增長(zhǎng)各階段
- 初期的增長(zhǎng)是產(chǎn)品價(jià)值驅(qū)動(dòng)，因?yàn)楫?dāng)下，要獲取用戶認(rèn)知和產(chǎn)品價(jià)值的匹配，要讓用戶留存下來，愿意我們建立持續(xù)的關(guān)系；
- 數(shù)字營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)是很重要的第二步，當(dāng)靠產(chǎn)品的價(jià)值和價(jià)值的正確傳遞累計(jì)了一定量的用戶后，我們?cè)僖碌挠脩暨M(jìn)來，就需要有更多的曝光了。這樣的曝光最重要的是成本合理，所以在數(shù)據(jù)埋點(diǎn)足夠清晰和充分，廣告費(fèi)用的投入和產(chǎn)出持續(xù)的跟進(jìn)，和優(yōu)化廣告費(fèi)用的構(gòu)成，數(shù)字營(yíng)銷是會(huì)有好的投入產(chǎn)出比的；
- 品牌驅(qū)動(dòng)將在好的產(chǎn)品價(jià)值基礎(chǔ)上，持續(xù)的高效率的數(shù)字營(yíng)銷加持和累積中，迎來轉(zhuǎn)折點(diǎn)。在廣告投放的基礎(chǔ)之上，品牌和產(chǎn)品的價(jià)值也在持續(xù)累計(jì)曝光，最終會(huì)達(dá)到質(zhì)變的哪一天。
當(dāng)然，我也能看到有的很優(yōu)秀的線下品牌，也跨過了數(shù)字營(yíng)銷這一步，直達(dá)品牌驅(qū)動(dòng)的時(shí)刻，但是對(duì)于線上業(yè)務(wù)而言，數(shù)字營(yíng)銷始終是繞不過的一個(gè)必要?jiǎng)幼鳌?/p>
有趣的是，這和傳統(tǒng)的品牌增長(zhǎng)的邏輯剛好相反。
傳統(tǒng)的品牌增長(zhǎng)，會(huì)是鋪天蓋地的廣告與宣傳，先鋪墊好品牌的基礎(chǔ)然后是強(qiáng)有力的渠道把控，給渠道非常高額的分成，讓超市上貨，讓飯店上貨，讓想要喝酒的人只能在飯店選擇這幾款酒，時(shí)至今日，如果要進(jìn)超市這樣的傳統(tǒng)渠道，都需要產(chǎn)品有4倍左右的毛利，才能給渠道充分的分潤(rùn)空間。
最后有了品牌的鋪墊，和強(qiáng)勢(shì)渠道的覆蓋之后，才會(huì)到達(dá)用戶體驗(yàn)產(chǎn)品接受產(chǎn)品價(jià)值的環(huán)節(jié)。
當(dāng)然新經(jīng)濟(jì)時(shí)代下的商業(yè)，我相信是產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的，雖然錘子近期的新聞，讓很多同學(xué)對(duì)創(chuàng)新產(chǎn)品唱衰，對(duì)用戶體驗(yàn)唱衰，對(duì)產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)唱衰，但我仍然有這樣信念——產(chǎn)品才能真正驅(qū)動(dòng)一家公司一個(gè)業(yè)務(wù)。
產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)不是件容易的事情，因?yàn)?/strong>產(chǎn)品價(jià)值驅(qū)動(dòng)不僅僅是瞬間的用戶體驗(yàn)，用戶的感受是連續(xù)的也是持續(xù)成長(zhǎng)的：
- 產(chǎn)品價(jià)值會(huì)受到時(shí)間和空間的考驗(yàn)；
- 產(chǎn)品價(jià)值也會(huì)受到迭代節(jié)奏的考驗(yàn)；
- 產(chǎn)品價(jià)值會(huì)受到協(xié)同網(wǎng)絡(luò)的考驗(yàn)——像是小米音箱控制小米的機(jī)器人；
- 產(chǎn)品價(jià)值也會(huì)受到價(jià)格，價(jià)值感，購(gòu)買的路徑，服務(wù)的細(xì)節(jié)的考驗(yàn)。
四、我們對(duì)于數(shù)據(jù)的誤解
前段時(shí)間，在和一個(gè)運(yùn)營(yíng)人溝通的時(shí)候，她反饋了我這樣一個(gè)觀點(diǎn)：
數(shù)據(jù)都是用來美化市場(chǎng)的，更傾向于傾聽市場(chǎng)上用戶具體的反饋。
但實(shí)際上，是這樣么？
某種情境下是的：畢竟我們資源有限，無(wú)法得到全部的用戶反饋，但是我總需要用戶的反饋呀，總得有個(gè)用戶讓我深度研究一下她是個(gè)什么樣的喜好呀，怎么樣的銷售方式才能打動(dòng)她呀
但某種情況下，不是的：我們很多時(shí)候認(rèn)為數(shù)據(jù)有偏向性，有指引性，要不然是選擇了錯(cuò)誤的看待數(shù)據(jù)的角度，要不然是數(shù)據(jù)的搜集仍然不夠完整，數(shù)據(jù)的抽樣方式存在偏差
舉個(gè)具體的例子：
比如我們銷售一款面霜，始終賣不好，于是我們認(rèn)為可能是銷售的引導(dǎo)話術(shù)出了問題，是不是用一種客觀理性的方式描述這個(gè)面霜是如何通過高科技改善面部的亮度，就可以了？
果然，試了一下這種銷售套路，效果很好。
于是我得到了這樣一個(gè)結(jié)論——通過這個(gè)用戶的反饋，我們這種新的銷售套路非常正確
但這樣真的是正確的么？
- 你有沒有嘗試過和用戶說，通過面霜補(bǔ)水，補(bǔ)水之后細(xì)胞更飽滿，顯得白？
- 你有沒有嘗試過和用戶說，面霜可以去黑頭，臉更干凈了，顯得白？
- 你有沒有嘗試過和用戶說，要在洗臉前擦面霜，和潔面產(chǎn)品精華產(chǎn)品搭配使用，最顯得白？
很多時(shí)候我們判斷的有效，是千千萬(wàn)萬(wàn)多種有效當(dāng)中的一種而已。
而在這千千萬(wàn)萬(wàn)種有效當(dāng)中哪一種是最有效的，要試過了才知道，這才是全量的數(shù)據(jù)。
至少要有假設(shè)，要有假設(shè)的優(yōu)先級(jí)，在這些優(yōu)先級(jí)高的假設(shè)中，嘗試過了才知道。
▲對(duì)于數(shù)據(jù)的誤解
那時(shí)的我想，也許創(chuàng)業(yè)公司由于數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的資源人手不足，都得靠主觀判斷吧，而且為了維持主觀判斷的說服力，還得自己就很篤定這個(gè)主觀判斷吧。
后來發(fā)現(xiàn)，不是的，也有創(chuàng)業(yè)公司格外迷信數(shù)據(jù)。
在另一個(gè)我和創(chuàng)業(yè)公司的溝通中，一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的老板問我說，產(chǎn)品已經(jīng)有了，第一步的流量，我們?cè)趺传@得呢
我和他說，我們通過能帶貨的KOL快速測(cè)試一下市場(chǎng)吧！
他說，有道理誒，我們知道KOL的帶貨銷售的邊界，知道他們的用戶群體，這樣我們統(tǒng)計(jì)一下這個(gè)KOL帶來的用戶的一系列的轉(zhuǎn)化，活躍，停留，消費(fèi)，數(shù)據(jù)就知道用戶想要什么了，想的倒還真是挺美的。
很多時(shí)候，我們相信數(shù)據(jù)，使用數(shù)據(jù)，但我們不能迷信數(shù)據(jù)，更不能讓數(shù)據(jù)替代我們做決策，一個(gè)產(chǎn)品在一個(gè)KOL處的銷售，好與不好，真的和用戶最終對(duì)這個(gè)產(chǎn)品的評(píng)價(jià)有關(guān)么？
不一定！
就像你可能永遠(yuǎn)不會(huì)在沃爾瑪買一臺(tái)比京東售價(jià)還要便宜的雅馬哈電子琴一樣因?yàn)楦杏X，怪怪的
人，不只是一種理性的動(dòng)物。
之前我在服務(wù)于一家創(chuàng)業(yè)公司蜂蜜品牌——“她是蜜”的時(shí)候，有類似的經(jīng)歷：
她是蜜的蜂蜜非常優(yōu)質(zhì)，來自于無(wú)污染的平武生態(tài)保護(hù)區(qū)，因此價(jià)格是常規(guī)食品的三倍
當(dāng)時(shí)我找了一個(gè)KOL（Key Opinion Leader，關(guān)鍵意見領(lǐng)袖）希望能夠替我們帶帶貨，這個(gè)KOL是一個(gè)美食圈的KOL，豆腐干都能夠賣50塊錢一袋，我想賣一個(gè)200多塊錢的蜂蜜，應(yīng)該不是什么難的事情吧但是，KOL在和我溝通第一次，就拒絕了，因?yàn)?，調(diào)性不符調(diào)性不符，怎么用數(shù)據(jù)來區(qū)隔，來識(shí)別我表示我不服，你的用戶明顯很精準(zhǔn)，對(duì)高單價(jià)的普通食品很熱愛，有付費(fèi)能力，也喜歡吃，而且吃的東西和蜂蜜看起來是一個(gè)品類的東西，KOL說你實(shí)在想做，就做一下吧！
果然一件都沒有賣出去。
的確，用戶很精準(zhǔn)，也許這些用戶，就是最精準(zhǔn)的“她是蜜”的用戶。
但是這些用戶可能會(huì)在很多地方買“她是蜜”，會(huì)在精品超市買，會(huì)在京東買，但是不會(huì)在這位KOL那里買，因?yàn)檎{(diào)性不符，在你這里買這樣的蜂蜜，總覺得哪里怪怪的。
我非常強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，也在各個(gè)公司都實(shí)際操盤了數(shù)據(jù)體系的搭建，我本身就是從數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理這個(gè)角色上成長(zhǎng)起來的產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)人，雖然我對(duì)數(shù)據(jù)已經(jīng)有了格外信仰，但我仍然要強(qiáng)調(diào)和提醒：
不要迷信數(shù)據(jù)，也不能讓數(shù)據(jù)替代我們做決策，數(shù)據(jù)是我們的工具，感性也是我們的工具，也許某些瞬間，感性做出的判斷更準(zhǔn)確。
況且，即便數(shù)據(jù)指標(biāo)都做的很好，你的業(yè)務(wù)一定是做得好么？
五、你們對(duì)運(yùn)營(yíng)的誤解
很多傳統(tǒng)行業(yè)的老板都特別期待能夠找來一個(gè)運(yùn)營(yíng)，能夠四兩撥千斤解決當(dāng)下的業(yè)務(wù)問題，能夠找爆點(diǎn)，寫爆文，分分鐘10W+。
但事實(shí)上，這也是個(gè)很多時(shí)候難以放下的誘惑：
- 可以寫爆文，可以10W+，可這背后付出的成本，和留存下來的用戶能有多少呢？
- 可以找到一個(gè)四兩撥千斤的方式，可這背后往往對(duì)應(yīng)的是原來業(yè)務(wù)做得太差太差，實(shí)際上在整個(gè)業(yè)務(wù)的環(huán)節(jié)上，用戶體驗(yàn)的流程中做出一點(diǎn)點(diǎn)的改善，就能夠得到效果。
一個(gè)比較典型的案例，就是之前借著“錦鯉”大火特火的愛戀珠寶：
當(dāng)時(shí)這個(gè)活動(dòng)，業(yè)內(nèi)人士核算價(jià)值10W的禮品，撬動(dòng)了最終100W+人參與（最終數(shù)據(jù)是1，220，845），以那個(gè)瞬間的數(shù)據(jù)來看，這是一筆看起來非常劃算的活動(dòng)，平均單用戶新增成本不到1毛錢。
這也是在運(yùn)營(yíng)圈掀起了很多討論的一個(gè)活動(dòng)（有誘惑力的活動(dòng)，高價(jià)值的禮品，低門檻的參與方式，復(fù)制錦鯉的概念不必市場(chǎng)教育）。
可當(dāng)我們持續(xù)去關(guān)注后續(xù)，用戶的留存是什么情況呢？
為了更客觀，我選擇了離當(dāng)前間隔日超過數(shù)日的12月3日愛戀珠寶公眾號(hào)發(fā)布的文章，也選擇了同類話題進(jìn)行了對(duì)比——明星話題。
新媒體小編的同學(xué)一定有這種體感（實(shí)際這種體感也是數(shù)據(jù)增量帶來的），文章發(fā)布三天以后，如果沒有大V轉(zhuǎn)發(fā)，那么就很難再獲得更多的閱讀量了，所以我按照以上思路選擇了用于對(duì)比的文章。
活動(dòng)開始前的文章閱讀量和互動(dòng)量：
- 9月11日，周迅話題，點(diǎn)贊（用戶互動(dòng)）31，閱讀量（流量）3592；
- 10月16日，趙麗穎馮紹峰話題，點(diǎn)贊（用戶互動(dòng)）110，閱讀量（流量）2400910月22日，錦鯉活動(dòng)上線10月29日，錦鯉活動(dòng)抽獎(jiǎng)；
- 12月3日，容祖兒話題，點(diǎn)贊（用戶互動(dòng)）35，閱讀量（流量）7420；
證據(jù)都在下面：
所以，我們簡(jiǎn)單的算筆賬：10W的投入，3000余用戶流量的增加，個(gè)位數(shù)用戶互動(dòng)的增加，平均一個(gè)留存用戶的成本是3000+，平均一個(gè)活躍用戶的成本是1W~2W，這個(gè)投入還值得么？有可能是值得的，畢竟珠寶行業(yè)，客單價(jià)高，可以用更高的成本去獲取用戶。
但是，這些用戶流量，再到轉(zhuǎn)化層面來看，還是值得的么？
這就未必了，畢竟這些保持閱讀的用戶，到底能有多少最終可以轉(zhuǎn)化銷售呢？如果是1%的轉(zhuǎn)化，那么上面的成本就還要乘以100倍了。
那么，這個(gè)活動(dòng)就是失敗的么？
作為一個(gè)活動(dòng)而言，有這么大的影響力，首先肯定是成功的，真正重要的是——我們當(dāng)時(shí)做這個(gè)活動(dòng)的目的到底是什么呢？
是擴(kuò)大影響力，制造話題么？那么我們是成功的是累積更多的用戶進(jìn)行消費(fèi)轉(zhuǎn)化，獲取利潤(rùn)么？那么就是失敗的了。
可能剛剛創(chuàng)業(yè)的公司，也會(huì)問這個(gè)問題——我們?cè)义X擴(kuò)大影響力，到底是不是有卵用？
這里，我也想肯定的回答，一定有用。
影響力的擴(kuò)大，可以降低我們?cè)谄渌阔@取用戶的成本，可以增加我們跨界合作的可能性，更強(qiáng)的賦能我們的內(nèi)容。
但如果想要得到快速的回報(bào)，并且這個(gè)回報(bào)要能Cover砸下去的成本，恐怕無(wú)法如愿。
這里剛好提兩個(gè)小小的知識(shí)點(diǎn)：
1. 我們要關(guān)注LTV>CAC（Life Time Value>Customer Acquisition Cost）也就是用戶生命周期帶來的收入要大于獲取一個(gè)用戶的成本。
一個(gè)用戶的成本估算方式應(yīng)當(dāng)是（為了擴(kuò)大影響力的費(fèi)用成本，為了獲取用戶的成本，投入在做著兩件事情上的人力成本）/用戶量。
當(dāng)然擴(kuò)大影響力的姿勢(shì)如果是正確的，也可以降低獲取用戶的成本，也可以提升用戶生命周期內(nèi)的消費(fèi)。
2. 數(shù)據(jù)永遠(yuǎn)沒有辦法放在一個(gè)時(shí)間切片下來做判斷，例如這個(gè)活動(dòng)的當(dāng)下，數(shù)據(jù)是美好的。
可放在更長(zhǎng)的時(shí)間周期來看，我們基于數(shù)據(jù)得到的判斷和評(píng)價(jià)還是一致的么？
善運(yùn)營(yíng)者通盤無(wú)妙手，要對(duì)LTV和CAC有持續(xù)的管理，要對(duì)運(yùn)營(yíng)流程中的每一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)有持續(xù)的假設(shè)，要對(duì)用戶心理變化，傳播點(diǎn)和消費(fèi)刺激點(diǎn)有持續(xù)的關(guān)注和跟進(jìn)。
運(yùn)營(yíng)本身就是持久戰(zhàn)，結(jié)硬寨，打呆仗才是運(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)獲勝至理。
▲創(chuàng)業(yè)公司老板們對(duì)于運(yùn)營(yíng)的誤解
▲這是一場(chǎng)自嘲么？
當(dāng)然來自營(yíng)銷和產(chǎn)品的鄙視鏈，也會(huì)到達(dá)運(yùn)營(yíng)這里，但是不要緊。
的確，運(yùn)營(yíng)的起點(diǎn)往往是那些支撐型的工作內(nèi)容，但漸漸地，有悟性的運(yùn)營(yíng)會(huì)像潤(rùn)滑油一樣銜接起公司的各個(gè)業(yè)務(wù)部門。
最終將以業(yè)務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向，設(shè)計(jì)最合理的達(dá)成目標(biāo)的路徑。
并且以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以實(shí)驗(yàn)為方式，不斷迭代，不斷更新，不斷達(dá)成更高速的增長(zhǎng)，更長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來。
很多人都擅長(zhǎng)用運(yùn)營(yíng)動(dòng)作做一個(gè)又一個(gè)小的增長(zhǎng)活動(dòng)，但是卻容易忽略掉用運(yùn)營(yíng)體系去復(fù)制去規(guī)?；f(xié)同去把業(yè)務(wù)真正做大做扎實(shí)。
善弈者通盤無(wú)妙手。
六、好的運(yùn)營(yíng)架構(gòu)應(yīng)當(dāng)如何？
舉例：B公司
好的運(yùn)營(yíng)架構(gòu)，能夠復(fù)制成功，能夠協(xié)同全盤，能夠量化和控制。
能夠量化和控制才可管理，才可運(yùn)營(yíng)。
當(dāng)然說好的運(yùn)營(yíng)體系之前，先來講講常見的運(yùn)營(yíng)體系中的問題好了？
B公司，是一家無(wú)人貨架公司，他們的運(yùn)營(yíng)是放在貨架運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的，也就是重心是基于貨架的運(yùn)營(yíng)
這件事情本身的反饋機(jī)制是很慢的。
她的反饋機(jī)制是什么樣的呢？
數(shù)據(jù)搜集完畢 -> 數(shù)據(jù)分析給出判斷結(jié)果 -> 這個(gè)貨架上不同位置需要擺放哪些不同的產(chǎn)品 ->采購(gòu)需要即時(shí)采購(gòu) -> 配送需要及時(shí)把這個(gè)產(chǎn)品配送過來。
但事實(shí)上，我一開始就可以有個(gè)預(yù)判。
一個(gè)男生多的公司和一個(gè)女生多的公司，這個(gè)貨架上該擺的產(chǎn)品一定是不一樣的；一個(gè)商務(wù)型的公司和一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)型的公司，這個(gè)貨架上應(yīng)該擺的產(chǎn)品一定也是不一樣的。
所以假設(shè)能夠重新來搭建這個(gè)運(yùn)營(yíng)體系，我想一個(gè)更合理的方式是，運(yùn)營(yíng)的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該一開始就前置到商務(wù)團(tuán)隊(duì)里面去。
當(dāng)我簽下這個(gè)公司的時(shí)候，我就應(yīng)該和這個(gè)公司溝通和預(yù)判，甚至提前面向員工調(diào)研——你們選你們想要什么產(chǎn)品，只要你選了，這個(gè)產(chǎn)品第一單我就給你特價(jià)，反正當(dāng)時(shí)特價(jià)也挺多的。
同時(shí)運(yùn)營(yíng)還要后置到供應(yīng)鏈體系上。
我要基于貨架動(dòng)態(tài)的數(shù)據(jù)，影響供應(yīng)鏈采購(gòu)的溢價(jià)權(quán)。
包括我的配送體系，有的公司零食就消耗得特別快，有的公司消耗得特別慢。去規(guī)劃配送路徑，讓運(yùn)營(yíng)的效率最高。
以上是公司B，在業(yè)務(wù)層面上運(yùn)營(yíng)調(diào)度和配置出現(xiàn)的問題。
舉例：C公司
還有一個(gè)是公司C，公司C出現(xiàn)的運(yùn)營(yíng)體系的問題在很多公司是比較常見的，當(dāng)時(shí)發(fā)現(xiàn)的問題是KPI對(duì)不上。
背后對(duì)應(yīng)現(xiàn)實(shí)情況是大家的目標(biāo)不一樣，你干你的我干我的，各有各的KPI，連在一起不是一個(gè)公司整體的KPI，很多公司可能都有這樣的問題。
欠缺整體的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)沒有圍繞著公司整體的目標(biāo)進(jìn)行任務(wù)的拆解，結(jié)果資源分散，力氣沒往一處使。
那么一個(gè)好的營(yíng)運(yùn)體系怎么搭建呢？
▲運(yùn)營(yíng)體系是由業(yè)務(wù)大盤和數(shù)據(jù)大盤的基礎(chǔ)支撐
基礎(chǔ)是有業(yè)務(wù)層面的大局意識(shí)，也要有數(shù)據(jù)層面的全局通盤。
用人話說就是——有好的思維基礎(chǔ)和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)我們要在此基礎(chǔ)上搭建運(yùn)營(yíng)體系。
運(yùn)營(yíng)體系說起來有點(diǎn)虛，無(wú)非就是組織架構(gòu)的派兵布陣和目標(biāo)的協(xié)同，但落到實(shí)處都有哪些工作要去做呢？
- 用過程管理的思維來確保達(dá)成目標(biāo)；
- 用B端+C端來平衡供需關(guān)系；
- 用指標(biāo)來統(tǒng)一業(yè)務(wù)目標(biāo)；
這里面，過程管理其實(shí)是基于一個(gè)具體業(yè)務(wù)的深度挖掘，在達(dá)成這個(gè)具體業(yè)務(wù)的路徑上有哪些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)——這要思考清楚。
思考清楚了，就應(yīng)該跳出來看業(yè)務(wù)整體的B端和C端如何平衡和協(xié)作，再然后就需要用數(shù)據(jù)來抽象目標(biāo)，用數(shù)據(jù)來統(tǒng)一業(yè)務(wù)目標(biāo)，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)可以愉快地協(xié)作起來。
七、好的運(yùn)營(yíng)架構(gòu)的基礎(chǔ)
一個(gè)好的營(yíng)運(yùn)體系就是一個(gè)完整的業(yè)務(wù)體系，通常業(yè)務(wù)就是由這三個(gè)板塊構(gòu)成的，供應(yīng)端、產(chǎn)品服務(wù)端和用戶端。
▲業(yè)務(wù)體系大圖
我們平臺(tái)提供的價(jià)值主要是由產(chǎn)品和服務(wù)體現(xiàn)的，產(chǎn)品服務(wù)一端是用戶，另一端是供應(yīng)商。
我們通過不斷打磨產(chǎn)品和服務(wù)，并且選擇不同的傳遞產(chǎn)品服務(wù)價(jià)值的方式，渠道，將我們的產(chǎn)品和服務(wù)傳遞給用戶，以獲取用戶的留存、活躍、傳播和消費(fèi)。
而另一端，我們的產(chǎn)品和服務(wù)也是由供應(yīng)商提供的。
- 如果我們是一個(gè)電商公司，我們的供應(yīng)商是我們的采購(gòu)來源；
- 如果我們是一個(gè)游戲公司，我們的供應(yīng)商是我們的素材設(shè)計(jì)師，研發(fā)或者還有IP；
- 如果我們是一個(gè)咨詢公司，我們的供應(yīng)商是背后的咨詢師或者是老師；
所有的產(chǎn)品和服務(wù)背后都有提供“這個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)”的供應(yīng)商。
我們不斷封裝這些供應(yīng)商提供的價(jià)值，才形成了我們的產(chǎn)品服務(wù)。
用戶這一端的運(yùn)營(yíng)，就是我們常常提到的C端運(yùn)營(yíng)，供應(yīng)商這一端的運(yùn)營(yíng)，就是我們常常提到的B端運(yùn)營(yíng)。
所以，要有業(yè)務(wù)的全局通盤，首先要有這樣的意識(shí)我們的業(yè)務(wù)是由B端、C端還有產(chǎn)品服務(wù)端共同構(gòu)成的。
所以我們常常說到的我們要做運(yùn)營(yíng)增長(zhǎng)，其實(shí)并不僅僅是用戶的增長(zhǎng)，還有產(chǎn)品和服務(wù)的增長(zhǎng)，以及供應(yīng)商的增長(zhǎng)。
▲小米運(yùn)營(yíng)增長(zhǎng)動(dòng)作背后邏輯
以小米為例：
小米增長(zhǎng)陷入乏力的時(shí)候，對(duì)于小米而言并非僅僅做渠道的變化，就能帶來用戶增長(zhǎng)的改善。
因?yàn)樵谀莻€(gè)時(shí)間點(diǎn)，渠道能否順利重構(gòu)？單用戶價(jià)值能否持續(xù)增長(zhǎng)？背后還有一個(gè)很重要的因素。
這就是：產(chǎn)品（Or服務(wù)）。
小米交付給用戶的產(chǎn)品（Or服務(wù)）是否能夠拓寬原有的價(jià)值，是小米能否落地在新的線下流量場(chǎng)景里的關(guān)鍵要素，畢竟選擇小米小店和小米之家購(gòu)買的用戶可能未必對(duì)這樣一部“發(fā)燒機(jī)”感興趣。
與此同時(shí)，產(chǎn)品（Or服務(wù)）背后的供應(yīng)商也與小米交付的價(jià)值密切相關(guān)的，小米這一波的增長(zhǎng)，我們先抽象和我們今天運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)的邏輯來看：小米的增長(zhǎng)已經(jīng)無(wú)法單純通過渠道手段的創(chuàng)新，單純通過對(duì)于用戶的獲取留存轉(zhuǎn)化變現(xiàn)手段上變化得到增量，只有在“品牌邊界”上不斷拓寬，在“小米交付給用戶的產(chǎn)品價(jià)值邊界”上不斷拓寬，才有可能迎來這樣一波新的增長(zhǎng)。
故：
- 品牌層面，小米拓寬了品牌的邊界，從“為發(fā)燒而生”到“讓每一個(gè)人都能享受科技帶來的樂趣”；
- 渠道層面，擴(kuò)展了主要城市的小米之家和三四線城市的小米小店；
- 產(chǎn)品層面，拓寬了產(chǎn)品線，一應(yīng)俱全。
這是業(yè)務(wù)層面的全局通盤，我們?cè)賮砜纯磾?shù)據(jù)層面的全局通盤。
▲基于業(yè)務(wù)體系下的數(shù)據(jù)體系
用戶端的數(shù)據(jù)到底需要搜集哪些？這基于用戶畫像，也基于用戶來源的渠道，例如渠道的流量、轉(zhuǎn)化率等等，和用戶畫像相關(guān)的——用戶的消費(fèi)敏感度、服務(wù)敏感度等等相關(guān)的一系列的指標(biāo)，也是我們數(shù)據(jù)體系中的用戶端數(shù)據(jù)指標(biāo)。
如果以小米為例，來設(shè)計(jì)供應(yīng)商端的數(shù)據(jù)指標(biāo)。
搜集供應(yīng)商端的數(shù)據(jù)是為了要對(duì)小米的供應(yīng)商有一系列分級(jí)管理的邏輯，在這個(gè)邏輯之下，要搜集統(tǒng)計(jì)一些關(guān)鍵指標(biāo)，比如供應(yīng)商的庫(kù)存、供貨周期、質(zhì)量、價(jià)格、售后服務(wù)等。包括我這個(gè)硬件的適配程度，我這個(gè)芯片是不是只能跟這個(gè)主板來相配。
供應(yīng)商數(shù)據(jù)搜集完整，有很多維度可以供我參考讓我對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估，我還需要設(shè)計(jì)產(chǎn)品服務(wù)相關(guān)的數(shù)據(jù)，同樣，這些數(shù)據(jù)搜集也是為了——我有管理一個(gè)產(chǎn)品服務(wù)的分級(jí)體系的能力。
在這個(gè)分級(jí)管理的邏輯之下，會(huì)有一些關(guān)鍵指標(biāo)，例如庫(kù)存、價(jià)格，包括這個(gè)產(chǎn)品是不是孤品，它后面會(huì)不會(huì)再生產(chǎn)，它屬于哪個(gè)品類，它和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比是個(gè)什么樣的狀況，它累計(jì)銷售，近期的銷售、轉(zhuǎn)化率、話題度，都是在產(chǎn)品服務(wù)層面需要去搜集的數(shù)據(jù)。
當(dāng)我們把整個(gè)體系的數(shù)據(jù)串在一起看那就比較有意思了。我們可能會(huì)發(fā)現(xiàn)有的用戶買小米的充電寶的時(shí)候價(jià)格敏感度特別高，但買別的產(chǎn)品的時(shí)候敏感度就不高了。
當(dāng)然除了數(shù)據(jù)要連起來看以外，可能有同學(xué)會(huì)有這樣的疑問——是不是掌控全局的人，才需要有全局意識(shí)去看全盤的數(shù)據(jù)？
當(dāng)然，不是的！
如果做一個(gè)具體的活動(dòng)也需要我們這樣的全局意識(shí)。
做一個(gè)活動(dòng)，要放哪些產(chǎn)品上去，這些產(chǎn)品應(yīng)該怎么樣來定價(jià)，在這個(gè)時(shí)候活動(dòng)本身就是提供給用戶的產(chǎn)品和服務(wù)。那么這個(gè)活動(dòng)怎么設(shè)計(jì)其實(shí)就是我們的產(chǎn)品和服務(wù)怎么設(shè)計(jì)。
為了做好這個(gè)活動(dòng)，我們應(yīng)當(dāng)搜集和關(guān)注活動(dòng)的瀏覽數(shù)、點(diǎn)擊率、參與率、轉(zhuǎn)發(fā)率等等。
例如：
最近喜馬拉雅里面有一個(gè)知識(shí)節(jié)的活動(dòng)，小馬魚老師和范冰老師就是里面的供應(yīng)商端，他們供應(yīng)了他們的課程，活動(dòng)本身是產(chǎn)品和服務(wù)端，用戶端毋庸置疑就是參與這個(gè)活動(dòng)的用戶，喜馬拉雅的用戶。
如果喜馬拉雅把這個(gè)數(shù)據(jù)串在一起看的話，可能也會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)有意思的現(xiàn)象，小馬魚老師帶貨能力特別強(qiáng)，課程價(jià)格是平均水平，但是她能帶來的用戶特別多，范冰老師的課程是一個(gè)高于平均水平的單價(jià)，但是用戶的轉(zhuǎn)化率特別高。
如果我們是這個(gè)活動(dòng)的設(shè)計(jì)者，要平衡好怎么樣來推薦小馬魚老師，和范冰老師，讓他們的特征可以幫助我這個(gè)活動(dòng)，既有足夠的用戶參與，也能拿到很好的銷售量。這里又有兩個(gè)想要提醒的知識(shí)點(diǎn)：
- 所有小的事情都可以有更全局的視角。因?yàn)槿魏我粋€(gè)小的事情都有上下游，都有它的用戶和供應(yīng)端，即便我們?cè)诠咀鲆粋€(gè)小小的協(xié)作工作，也有我們需要交付的對(duì)象那是我們的用戶，也有我們需要支持的來源，那是我們的供應(yīng)端。
- 其實(shí)數(shù)據(jù)如果放在某一個(gè)時(shí)間切片下是無(wú)意義的。要以更長(zhǎng)的時(shí)間維度去跟隨趨勢(shì)，以更細(xì)的顆粒度去透視，去分析數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)之間的相關(guān)性，才存在意義。
All data in aggregate in “crap” .Segment or die.
——Avinash Kaushik
八、基礎(chǔ)之上的運(yùn)營(yíng)架構(gòu)
上面簡(jiǎn)單描述過基礎(chǔ)之上的運(yùn)營(yíng)體系搭建三個(gè)模塊之間的關(guān)系，這里再細(xì)致說說基礎(chǔ)之上的運(yùn)營(yíng)架構(gòu)。
▲運(yùn)營(yíng)體系搭建（在基礎(chǔ)之上）
我們要有很強(qiáng)的過程管理，來確保我們能夠拿到這個(gè)業(yè)務(wù)結(jié)果結(jié)果達(dá)成目標(biāo)。
什么是過程管理？
大部分情況下：流量*轉(zhuǎn)化率*客單價(jià)=我們的銷售額。
在我的產(chǎn)品相對(duì)穩(wěn)定的情況下，客單價(jià)也許相對(duì)比較固定，在這樣的情況下，流動(dòng)和轉(zhuǎn)化率能做到多少，才是我能拿到的業(yè)務(wù)結(jié)果的關(guān)鍵指標(biāo)。
如果我要拆過程指標(biāo)，我就應(yīng)該去跟蹤我的流量到底做到了多少，我的轉(zhuǎn)化率做到了多少，我到底今年可不可以通過這樣的流量和轉(zhuǎn)化率做到我要的業(yè)務(wù)結(jié)果。
當(dāng)然，我把過程指標(biāo)拆得足夠細(xì)就OK了嗎？不夠。因?yàn)樵诿恳粋€(gè)具體的業(yè)務(wù)板塊里面，只有把需要完成的目標(biāo)拆到一個(gè)又一個(gè)具體的動(dòng)作，去跟進(jìn)這個(gè)動(dòng)作的進(jìn)展，才能確保達(dá)成目標(biāo)。
例如，我已經(jīng)知道轉(zhuǎn)化率應(yīng)當(dāng)做到5%才是OK的，這是一個(gè)很重要的過程指標(biāo)，但是我有了這個(gè)指標(biāo)就能確保達(dá)成么？
我需要把5%這個(gè)目標(biāo)拆解為很多個(gè)要去執(zhí)行的事情和項(xiàng)目，不斷跟進(jìn)這些項(xiàng)目的進(jìn)展，這些項(xiàng)目的進(jìn)展是我達(dá)成5%轉(zhuǎn)化率的過程指標(biāo)。
所以拆解到可以足夠落地執(zhí)行的過程指標(biāo)，并且不斷跟進(jìn)，才能夠確保我們拿到業(yè)務(wù)結(jié)果。
但是協(xié)作怎么辦呢？這就迎來了運(yùn)營(yíng)體系搭建的第二步，B端和C端的協(xié)同。
剛剛提到很多公司都會(huì)有協(xié)作的問題，舉一個(gè)線上產(chǎn)品的供應(yīng)商端的問題，比如：
運(yùn)營(yíng)要做一個(gè)活動(dòng)，需要在APP上有一個(gè)首頁(yè)彈屏，給活動(dòng)做一些首頁(yè)導(dǎo)流促成銷量，因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)的KPI指標(biāo)是今年活動(dòng)銷售要做到這么多。
可這時(shí)候研發(fā)不干了，研發(fā)說我的KPI是要把APP打開的時(shí)間控制在0.01秒內(nèi)，你加一彈屏我做不到我的KPI了。（研發(fā)在很多線上業(yè)務(wù)上就是我們的供應(yīng)商端，它供應(yīng)著我們產(chǎn)品的功能）
所以，當(dāng)我們的過程管理指標(biāo)拆解得足夠落地了之后，我們要開始關(guān)注協(xié)同，關(guān)注BC端如何平衡供需關(guān)系，一起來拿到公司最想要的業(yè)務(wù)結(jié)果。當(dāng)我們能夠平衡好BC端，也能夠有很清楚的過程管理的思路的時(shí)候，我們就要用指標(biāo)來統(tǒng)一業(yè)務(wù)目標(biāo)了。
九、強(qiáng)過程管理確保達(dá)成目標(biāo)
過程是結(jié)果的保障，當(dāng)結(jié)果有問題的時(shí)候，已經(jīng)來不及改變這一切了。
▲雙12如何進(jìn)行過程管理
好的管理者，和好的運(yùn)營(yíng)人，一定是好的過程管理專家。
可達(dá)成一件事情的過程太多太多，往往有很多個(gè)環(huán)節(jié)，哪一個(gè)環(huán)節(jié)是我們要鉆取透視下去深挖的環(huán)節(jié)？背后對(duì)應(yīng)的是我們對(duì)于業(yè)務(wù)的深度理解。
在這個(gè)業(yè)務(wù)的環(huán)節(jié)中，哪個(gè)環(huán)節(jié)是我們達(dá)成這件事情最需要進(jìn)行過程管理的環(huán)節(jié)，通常是我們不確定性最強(qiáng)的環(huán)節(jié)，但對(duì)于不確定性和風(fēng)險(xiǎn)的準(zhǔn)確判斷，就需要我們對(duì)于業(yè)務(wù)的熟悉來“助攻”了。
什么是關(guān)鍵環(huán)節(jié)？什么又是過程管理？
假設(shè)我們要去和B端客戶談合作，簽訂合同獲取收入，合同收入是我們最想要拿到的業(yè)務(wù)結(jié)果。
這個(gè)時(shí)候，有的目標(biāo)拆解，會(huì)把合同收入拆解到不同的合作方身上去，這是目標(biāo)的拆解，不是關(guān)鍵環(huán)節(jié)的判斷，也不是過程管理。
我們鉆進(jìn)完整這件事情的前后流程里看看：
——我們獲取一個(gè)能簽訂合同的合作方，最重要的前置條件是什么？
是能夠有足夠多的潛在合作方能夠談合作。
——能夠有足夠多的潛在合作方的前置條件是什么？
是能夠有對(duì)于合作方的盤點(diǎn)。
——如何盤點(diǎn)出來潛在的合作方？
基于合作的特征能夠梳理出來最有可能建立合作的合作方，這些合作方都是我們的潛在合作方。
所以，如果我們要確保拿到這么多的合同金額，把合同金額拆到不同的合作方身上去，不能夠幫助我們確保達(dá)成業(yè)務(wù)結(jié)果。
而向前追溯關(guān)鍵過程——我們有沒有對(duì)足夠大的市場(chǎng)進(jìn)行盤點(diǎn)，對(duì)市場(chǎng)盤點(diǎn)完成后，有沒有明確促成合作的關(guān)鍵要素，有沒有基于這些要素盤點(diǎn)出來足夠的潛在合作方，這才是我們要把控的關(guān)鍵過程指標(biāo)。
回到圖中雙12的活動(dòng)來看，我們是如何進(jìn)行過程管理的，從雙12的活動(dòng)來看，我們需要達(dá)成的業(yè)務(wù)指標(biāo)是——雙12的活動(dòng)銷售額，但以到店五折支付這個(gè)活動(dòng)來看，我們有哪些關(guān)鍵過程會(huì)影響雙12的活動(dòng)銷售額呢？
這個(gè)活動(dòng)，主要的影響因子是：
報(bào)名商家*有效商家轉(zhuǎn)化率=有效商家
有效商家*客單價(jià)=活動(dòng)銷售額
所以報(bào)名商家，有效商家轉(zhuǎn)化率，客單價(jià)，是影響最終活動(dòng)達(dá)成的三個(gè)最關(guān)鍵的指標(biāo)。
可站在雙12活動(dòng)運(yùn)營(yíng)的角度，我們是三個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的過程都需要跟進(jìn)么？
當(dāng)然是的。那么都是哪些過程呢？
- 在雙12報(bào)名期間，持續(xù)跟進(jìn)報(bào)名數(shù)量是否達(dá)成；
- 在報(bào)名截止后，持續(xù)關(guān)注郵箱商家轉(zhuǎn)化；
- 在雙12當(dāng)天，持續(xù)關(guān)注每個(gè)商家的銷售額。
可站在雙12活動(dòng)整體掌舵手的角度，我們是三個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的過程都需要關(guān)注么？
不是的，我們要關(guān)注那個(gè)最重要的影響因子，也就是不確定性最高的環(huán)節(jié)。
我們回顧以下雙12活動(dòng)的重要影響因子：
報(bào)名商家*有效商家轉(zhuǎn)化率=有效商家
有效商家*客單價(jià)=活動(dòng)銷售額
- 報(bào)名商家對(duì)于我大阿里雙12而言，是很難影響的事情么？不是的。
- 客單價(jià)對(duì)于我大阿里雙12而言，是很難影響的事情么？是的，但是客單價(jià)是相對(duì)固定的，當(dāng)然雙12當(dāng)天一定會(huì)有上浮。
有效商家轉(zhuǎn)化率對(duì)于我大阿里雙12而言，是很難印象的事情？不算是很難，但是特別重要，如果我的有效商家轉(zhuǎn)化率在影響轉(zhuǎn)化率的動(dòng)作上能夠打穿，實(shí)際上也可以影響我們的客單價(jià)如逾期上浮。
——這個(gè)能夠打穿有效商家轉(zhuǎn)化率和這些商家客單價(jià)的關(guān)鍵要素是什么？
是4R模型當(dāng)中的Relationship；是RARRA模型當(dāng)中的 Activation。
——而能夠促成這個(gè)關(guān)鍵要素的動(dòng)作是什么？
是海報(bào)有沒有100%的張貼，是對(duì)于店鋪的培訓(xùn)有沒有做到100%的覆蓋，對(duì)店鋪的店員有沒有相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。
店鋪的店員有響應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制是必要的，因?yàn)檫@可以增強(qiáng)店鋪和阿里的鏈接，增強(qiáng)店鋪的活躍
但這還不夠。
- 如果用戶進(jìn)到門店，不知道門店有雙12的活動(dòng)，怎么樣能夠確保在烏央烏央的人群涌進(jìn)門店的時(shí)候，每一個(gè)用戶都能夠被及時(shí)準(zhǔn)確傳遞達(dá)到雙12活動(dòng)的信息？
- 如果用戶進(jìn)到門店，當(dāng)天微信發(fā)飆給了同樣的補(bǔ)貼活動(dòng)，用戶知道微信支付寶支付同樣價(jià)格，選擇微信支付，門店的服務(wù)人員該怎么完成這個(gè)轉(zhuǎn)化？
- 如果用戶使用了一套復(fù)雜的優(yōu)惠（你也知道現(xiàn)在活動(dòng)越來越復(fù)雜了），電話如何對(duì)用戶購(gòu)買的套餐進(jìn)行核銷？
那么100%的物料覆蓋，覆蓋在最佳視野。
100%的店員培訓(xùn)，清楚不同場(chǎng)景下如何應(yīng)對(duì)，如何核銷各種優(yōu)惠疊加的套餐，就成為拿到雙12活動(dòng)銷售額結(jié)果的另一個(gè)關(guān)鍵過程。
當(dāng)然他也只是一個(gè)關(guān)鍵過程的目標(biāo)，因?yàn)?00%的物料覆蓋和100%的店員培訓(xùn)，還需要被我們追問一個(gè)問題，如何達(dá)成？
關(guān)鍵過程拆接到這一步已經(jīng)成功了一大半，因?yàn)樽钭铌P(guān)鍵的過程，已經(jīng)被我們清點(diǎn)出來了，接下來就是鉆下去，再鉆下去，找到影響這個(gè)最關(guān)鍵過程結(jié)果的具體動(dòng)作。
以100%物料覆蓋為例，我們的關(guān)鍵過程是：
- 物料鋪設(shè)培訓(xùn)1000人；
- 以上培訓(xùn)考試通過500人；
- 以上500人每天帶著20份物料鋪設(shè)10家店鋪；
同樣100%的培訓(xùn)覆蓋，也是類似的關(guān)鍵過程：
- 活動(dòng)規(guī)則及話術(shù)培訓(xùn)1000人；
- 以上培訓(xùn)考試通過500人；
- 以上500人，每人每天培訓(xùn)2家店鋪，最終一家店鋪可以覆蓋培訓(xùn)3次以上。
只有我們將過程指標(biāo)鉆到這一步我們才得到了一個(gè)真正可以管控的過程。
我們只有去跟進(jìn)有沒有這么多人通過培訓(xùn)，通過培訓(xùn)考試的這些人有沒有攜帶物料鋪設(shè)這么多家店鋪，我們才能確保得到100%物料鋪設(shè)的結(jié)果。
我們才能確保得到有效商家轉(zhuǎn)化率的結(jié)果，我們才能確保得到雙12活動(dòng)銷售額的結(jié)果。
過程是結(jié)果的保障，當(dāng)過程不好，結(jié)果好不鳥，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)結(jié)果有問題的時(shí)候，已經(jīng)來不及了。
十、BC端平衡供需關(guān)系
▲內(nèi)容端和用戶端的成長(zhǎng)關(guān)系
就像前文提到，通常我們的增長(zhǎng)并非單純的用戶增長(zhǎng)，而且往往我們的用戶增長(zhǎng)到一定邊界的時(shí)候，是需要我們?nèi)U(kuò)充內(nèi)容，優(yōu)化內(nèi)容，才有可能達(dá)到新一輪的增長(zhǎng)。
內(nèi)容的成長(zhǎng)和用戶的成長(zhǎng)往往是相輔相成。
這里特別想提醒：
- 我們常?；ê芏鄷r(shí)間去思考怎么獲取更多的用戶，卻又會(huì)花多少時(shí)間去思考我們產(chǎn)品提供的價(jià)值如何通過內(nèi)容更好地派兵布陣？
- 我們常常會(huì)花很多時(shí)間思考，如何拓展擴(kuò)充我們的產(chǎn)品和服務(wù)，可又會(huì)花多少時(shí)間去思考我們要如何去優(yōu)化我們的產(chǎn)品和服務(wù)？
一個(gè)好的業(yè)務(wù)體系架構(gòu)者，要把這三件事情都放在心里：
- 用戶是誰(shuí)；
- 產(chǎn)品的價(jià)值到底是什么，怎么傳遞；
- 產(chǎn)品的價(jià)值如何持續(xù)優(yōu)化。
回到我們的內(nèi)容端和用戶端的關(guān)系來看，如何去識(shí)別當(dāng)前的問題主要在哪里？我們可以怎么解決呢？
我有個(gè)不成熟的小方法：
▲判斷用戶端問題還是內(nèi)容端問題的小方法
我們首先去看當(dāng)前的瓶頸點(diǎn)到底是用戶不來，還是用戶來了不轉(zhuǎn)化如果是用戶不來的話，我們可以去從以下這幾個(gè)小點(diǎn)里面去找找機(jī)會(huì)：
- 有哪些關(guān)鍵用戶可以帶來用戶？
- 有哪些可以回頭的老用戶？
- 用戶群體是否還能夠進(jìn)一步下沉？
從這三個(gè)維度思考下去，本質(zhì)上是去看已有用戶的潛力還有哪些可挖掘的空間。
不論是傳播還是挖掘老用戶的消費(fèi)潛力，都是在看用戶的潛力還有哪些可挖掘的空間。
我們可以給用戶一些專屬這個(gè)用戶的優(yōu)惠券，讓他發(fā)送他的專屬優(yōu)惠卷給到她的朋友。
我們也可以給老用戶有一些特別隆重的答謝活動(dòng)，喚醒這個(gè)用戶過去曾發(fā)生過的對(duì)我們的認(rèn)可。
同時(shí)，我們過往沒有滲透的那層用戶我們是否可以去做他們的生意。
從手段上來看可以拉開產(chǎn)品的分層。
例如過去我們做定制包團(tuán)的旅游，接下來同一線路我們可以嘗試去做6人小團(tuán)，或者20人小團(tuán)去覆蓋那些頂部金字塔人群以下的人群。
例如小米開始用線下渠道，去鋪小鎮(zhèn)青年，做用戶群體的下沉。
如果是用戶來了不轉(zhuǎn)化，我們也可以先由幾個(gè)小點(diǎn)去看是否有突破口：
- 特價(jià)；
- 增值服務(wù)；
- 競(jìng)品熱銷。
以上都不墜述，本文已經(jīng)夠長(zhǎng)，畢竟重點(diǎn)不在這里。
當(dāng)然還會(huì)有比較高級(jí)的玩法，不斷去營(yíng)造用戶可能會(huì)使用的場(chǎng)景來描述這個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)，用最合理的描述方式來說服用戶，又是一套活動(dòng)內(nèi)容策劃和文案的專業(yè)體系了。
在整個(gè)運(yùn)營(yíng)體系里，我們?cè)趺礃痈玫钠胶釨和C端的增長(zhǎng)，背后更重要的是在B和C端的運(yùn)營(yíng)，怎么樣實(shí)現(xiàn)好B，C端的協(xié)同運(yùn)營(yíng)？
- 需要有供需端是否平衡的判斷（就是上面提到的到底是用戶不來，還是用戶來了不轉(zhuǎn)化）；
- 我們B C端要對(duì)業(yè)務(wù)的節(jié)奏有相似或者一致的判斷，這樣才更容易勁往一處使；
- 組織層面也需要協(xié)作。
▲組織層面協(xié)作
在組織層面我也建議把B和C端運(yùn)營(yíng)放在一個(gè)運(yùn)營(yíng)體系下：
C端運(yùn)營(yíng)核心要干的事情也有點(diǎn)類似傳統(tǒng)的營(yíng)銷學(xué)里面的；先做價(jià)值的塑造，然后做價(jià)值的傳遞，然后做用戶的增長(zhǎng)；B端運(yùn)營(yíng)和C端運(yùn)營(yíng)就是相輔相成的，因?yàn)镃端運(yùn)營(yíng)要基于我們的產(chǎn)品和服務(wù)去做價(jià)值的塑造。B端運(yùn)營(yíng)要確保我們用戶端要的產(chǎn)品服務(wù)價(jià)值是B端的交付標(biāo)準(zhǔn)。
十一、指標(biāo)一統(tǒng)業(yè)務(wù)目標(biāo)
當(dāng)我們理解清楚過程管理，清楚理解B、C端要有一個(gè)平衡。
我們用指標(biāo)來統(tǒng)一業(yè)務(wù)目標(biāo)，就相對(duì)比較容易了。
我們?cè)僖孕∶诪槔?，假設(shè)現(xiàn)在身為小米的運(yùn)營(yíng)，要做好收入這件事情，要拆解好我們整個(gè)指標(biāo)的分配，想清楚流量主要該誰(shuí)背，轉(zhuǎn)化主要該誰(shuí)背？
那么，拆解流量和轉(zhuǎn)化率的背后是想清楚——
這些數(shù)據(jù)的波動(dòng)都受哪些角色的影響？流水，用戶的客單價(jià)都受什么因素影響？
轉(zhuǎn)化率肯定受供應(yīng)商影響，因?yàn)樗麤Q定了品質(zhì)，客單價(jià)也受供應(yīng)的影響，因?yàn)楣?yīng)商質(zhì)量決定了他提供給我這個(gè)基礎(chǔ)產(chǎn)品的品質(zhì)能不能賣到這么多的價(jià)錢轉(zhuǎn)化還會(huì)受誰(shuí)的影響呢？
- 運(yùn)營(yíng)傳遞好我的產(chǎn)品的價(jià)值，會(huì)影響轉(zhuǎn)化；
- 產(chǎn)品提供基礎(chǔ)工具的平臺(tái)好用，也會(huì)影響轉(zhuǎn)化。
流量受誰(shuí)影響？
會(huì)受用戶增長(zhǎng)負(fù)責(zé)人的影響。
通常用戶增長(zhǎng)負(fù)責(zé)人是做價(jià)值傳遞這件事情的，用合適的方式找合適的渠道傳遞產(chǎn)品服務(wù)的價(jià)值。
與此同時(shí)，還需要讓流量在產(chǎn)品和平臺(tái)間流動(dòng)起來，如果用戶關(guān)掉了這個(gè)頁(yè)面，那么會(huì)提醒用戶嘗試一下另一個(gè)產(chǎn)品，如果用戶完成了支付，會(huì)提醒用戶關(guān)注服務(wù)號(hào)了解支付后的服務(wù)。
很多時(shí)候，做流量的增長(zhǎng)像是這樣一件事情。
我們布了很多管道在用戶面前，選擇將管道布在哪些用戶面前，這是由我們渠道選擇的工作決定的，在管道中推薦什么樣的內(nèi)容才可以吸引用戶進(jìn)入到這個(gè)管道中來，來到我們的平臺(tái)，這是由內(nèi)容的策劃工作決定的，而這個(gè)管道的粗細(xì)，就是由品牌決定的了。
回到我們的指標(biāo)設(shè)計(jì)中來：考慮清楚收入和哪些動(dòng)作相關(guān)，這些動(dòng)作和哪些人相關(guān)，就很容易把這個(gè)指標(biāo)設(shè)計(jì)出來了。
比如說C端運(yùn)營(yíng)就要背轉(zhuǎn)化率、分享率、留存率這樣的指標(biāo)，負(fù)責(zé)用戶增長(zhǎng)的角色要背流量的指標(biāo)。
流量我們還可以拆解為老用戶的流量、用戶傳播的流量，類似這樣的指標(biāo)。
當(dāng)然運(yùn)營(yíng)同時(shí)承擔(dān)了流量和轉(zhuǎn)化，是要背產(chǎn)品流水的指標(biāo)，這么看來，運(yùn)營(yíng)是不是負(fù)重前行，而是積跬步至千里。
B端運(yùn)營(yíng)，和C端運(yùn)營(yíng)有很多重疊的指標(biāo)，雖然是大家共同完成，可B端運(yùn)營(yíng)也需要直接承擔(dān)對(duì)應(yīng)的指標(biāo)壓力。
比如B端運(yùn)營(yíng)要承擔(dān)——供應(yīng)商結(jié)算的流水指標(biāo)，以及產(chǎn)品和服務(wù)轉(zhuǎn)化率這樣的指標(biāo)。
為了完成這樣的指標(biāo)，B端運(yùn)營(yíng)需要不斷的去了解供應(yīng)商所處的市場(chǎng)情況，供應(yīng)商給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品和服務(wù)的情況，供應(yīng)商的生產(chǎn)流程服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)化能力。
- 當(dāng)B端運(yùn)營(yíng)帶著為了更好地“做高”產(chǎn)品和服務(wù)轉(zhuǎn)化率 這個(gè)目標(biāo)去和供應(yīng)商以及商務(wù)溝通的時(shí)候，我相信一定可以碰撞出更多可以提升產(chǎn)品服務(wù)亮點(diǎn)的火花；
- 當(dāng)B端運(yùn)營(yíng)帶著為了更好的“做高”供應(yīng)商結(jié)算的流水 這個(gè)目標(biāo)去和供應(yīng)商以及商務(wù)溝通的時(shí)候，我相信也一定可以更容易獲得供應(yīng)商的信任。
當(dāng)然產(chǎn)品技術(shù)團(tuán)隊(duì)也得背轉(zhuǎn)化率、分享率、留存率，這些和體驗(yàn)相關(guān)，和技術(shù)相關(guān)的指標(biāo)。
與此同時(shí)在商務(wù)這個(gè)環(huán)節(jié)，在具體對(duì)接供應(yīng)商這個(gè)環(huán)節(jié)，他需要對(duì)供應(yīng)商的數(shù)量質(zhì)量和供貨周期負(fù)責(zé)，以期達(dá)到更好的產(chǎn)品品質(zhì)，更好的留存率。
十二、總結(jié)
- AARRR并不是要先做拉新，再做轉(zhuǎn)化，而是要在遇見用戶的第一個(gè)瞬間轉(zhuǎn)化他留存他，現(xiàn)在的用戶增長(zhǎng)模型已經(jīng)從AARRR變?yōu)榱薘ARRA。
- 數(shù)據(jù)要做通盤的考慮，當(dāng)數(shù)據(jù)只是一個(gè)時(shí)間切片下的數(shù)據(jù)的時(shí)候是毫無(wú)意義的，要把數(shù)據(jù)深入到業(yè)務(wù)的進(jìn)程里，在時(shí)間的廣度上來做分析才有意義。數(shù)據(jù)是一個(gè)工具，并不能不能夠代替我們做決策。
- 一個(gè)大的運(yùn)營(yíng)體系就是一個(gè)整體的業(yè)務(wù)體系。
- B、C端是一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡共同增長(zhǎng)的過程?，F(xiàn)在的增長(zhǎng)是產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)先行，再是數(shù)字營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)，最后品牌驅(qū)動(dòng)，有些優(yōu)秀的線下品牌可能會(huì)跳過數(shù)字營(yíng)銷這個(gè)步驟直接進(jìn)入品牌驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)
- 一個(gè)好的運(yùn)營(yíng)架構(gòu)應(yīng)當(dāng)架設(shè)在好的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)和業(yè)務(wù)共識(shí)之上，對(duì)過程有很強(qiáng)的管理能力，BC端有很強(qiáng)的協(xié)同能力，團(tuán)隊(duì)有統(tǒng)一的指標(biāo)以及指標(biāo)的分解來明確目標(biāo)，集中資源。
#特邀作者#
靜秋，公眾號(hào)：運(yùn)營(yíng)黑板報(bào)，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理特邀特邀作者、起點(diǎn)學(xué)院金牌導(dǎo)師，前阿里西南運(yùn)營(yíng)總監(jiān)、百度高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理，歷任百度總裁助理，移動(dòng)云事業(yè)部運(yùn)營(yíng)。
